星級酒店人力資源管理問題與對策研究
——基于X 五星級酒店的調研

劉猛男，金銀亮

(鹽城工學院人文社會科學學院，江蘇 鹽城 224051)

0 引言

酒店行業之間的競爭越來越激烈，利潤空間不斷收縮擠壓，作為服務業的組成部分，人力資源構成了酒店行業競爭的關鍵要素，是酒店參與競爭、高質量發展的核心要素。 高星級酒店對服務質量有著更高要求，核心產品是服務水平和服務質量，對員工的知識、技能、經驗、態度、服務標準要求更高[1]，當前，高星級酒店員工還存在巨大的人才缺口，且人才存量流失嚴重，作為酒店最重要的資產，人力資源管理績效和水平始終作為酒店管理的核心任務[2]。從國際酒店管理發展經驗看，已經形成了較為完善的人力資源管理理論和實踐經驗，中國對酒店人力資源管理問題的研究分析開始于20 世紀90 年代，在學習國外先進經驗、繼承外國酒店業大力發展企業文化的同時，也大力發展適合我國的酒店人力資源管理發展路徑。 本文以江蘇某五星級酒店為例研究星級酒店的人力資源管理，在搜集和梳理酒店人力資源管理相關文獻資料與數據的基礎上，對案例酒店進行了實證研究，在分析現階段案例酒店人力資源管理的基礎上，確定其問題，并依據問題成因提出對策建議。

1 理論及研究思路

“人力資源”一詞最初是由管理學大師彼得·德魯克在其著作《管理的實踐》中首先提出，認為管理應該建立在更廣泛的三個職能基礎上:管理企業、管理經理人員、管理員工和他們的工作，在討論管理員工和他們的工作內容時，引入了“人力資源”概念，將“人力資源”提升到了超越其他資源的基礎上，是企業內部或者是經理們必須考慮的“特殊資產”，原因在于，人力資源是其他資源所不具備的能力，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”[3]。人力資源是酒店核心競爭力的重要組成部分，核心競爭力的合成要素主要有三點:第一，企業文化能力，企業文化代表著企業先進的管理思想，是培育和提升核心競爭力的基礎，也是核心，更關乎企業的生存發展；第二，企業學習能力，它是企業文化和創新的橋梁，介于兩者之間，形成與發展起著非常重要的推動作用；第三，企業的創新能力，是企業提升核心競爭力的關鍵因素，創新是核心競爭力的代表，一個企業沒有創新，就沒有特色，根本無法在激烈的市場中有一席之地，因此，企業的創新力代表了三要素的綜合結果，促進企業的生存與發展[4]。

與其他行業相比，酒店人力資源管理有其自身特點，包括局外性和超前性特點，局外性是指能夠讓顧客監督和評價飯店員工的服務質量；超前性要求酒店人才管理者必須要有超前意識量，要處理好對酒店人才發展的超前意識量和對人力資本有效利用的滯后量之間的矛盾。

2 案例酒店人力資源管理現狀

2.1 案例酒店概況

案例酒店是一家五星級酒店，2010 年正式開始營業。 酒店地處4A 級風景區內，周邊環境優美，是商務旅行的駐足佳地。 酒店擁有333 間客房和套房，將現代的精致時尚與品牌優雅相結合，給客人提供一個安逸的環境休息。 1 500平方米的萬豪大廳和5 個多功能會議室，可舉辦不同類型的宴會及高端會議。 同時該宴會廳配備了5D、270 度全息環形屏幕投影系統，提供令人耳目一新的視聽宴會體驗，吸引了眾多客戶。

酒店共有員工人數為268 人，總經理1 人，副總經理2 人，中層管理人員(主要是各部門經理)8 人，普通員工257 人，中高層的管理人員大概占員工總數的4.1%；學歷分布較為廣泛，既有研究生學歷，主要集中在管理層，也有本科學歷、大專學歷、高中學歷，學歷中大專學歷和高中學歷占絕大部分。 年齡分布中，員工層面年齡年輕化較為顯著，40 歲以下的員工占74.8%，也說明了酒店作為服務行業，其具有較高的人員流動性特點。

酒店實行垂直職能制管理架構，以垂直為基準，分設8 個部門，分別是辦公室、財務部、餐飲部、客房部、娛樂部、禮賓部、工程部、人力資源部。 各級行政主管下設有一定的職業管理機構。 管理架構滿足酒店業主、管理人員、顧客、雇員和人力的各種有意義的需求。 案例酒店格外重視對人力資源的管理，其人力資源工作不斷推進發展。

2.2 案例酒店人力資源管理現狀

2.2.1 管理規章制度

無規矩不成方圓，酒店需要科學的管理規章制度。 利用制度來管理酒店是現代化管理的重要方法。 案例酒店制定了包括《員工手冊》、考勤管理制度、勞動合同管理制度、工資管理制度等在內的基本管理制度。 通過《技術標準說明書》《崗位說明書》《項目考核表》等形式把內容固定下來。

2.2.2 員工培訓和考核

酒店重視對員工的入職培訓，根據員工培訓性質劃分為入職培訓、指導性培訓和補救性培訓，在員工培訓的考評中有自評和主評的方式，考核項目不局限在員工的實際操作中，也增加了工作態度、表達能力等方面的內容。 培訓形式多為在崗培訓，全脫產培訓和半脫產培訓較少。 在半脫產培訓方面，酒店與學校合作，酒店聘請專業人員對酒店員工進行培訓，但前提是酒店員工還需要參與酒店工作進程。新員工并不能夠在剛入職就能很好地掌握工作必需的知識和技能，也缺乏在特定集體中協作的工作態度和習慣。 經過培訓幫助他們盡快融入組織，掌握必要的知識和技能，通過考核更好地完善自己。

2.2.3 員工激勵和薪酬

員工的薪酬可以包括固定薪酬和浮動酬薪。 案例酒店采用以固定薪酬為主、浮動薪酬為輔的薪酬管理制度。 固定酬薪通常按月發放，包括基本工資、崗位津貼等。 浮動薪酬是相對固定薪酬來講具有風險性的勞動回報，比如員工可能得到的獎金、傭金和分紅等形式的貨幣回報[5]。 一般來說，固定薪酬得到保證后，員工更加追求浮動薪酬。 案例酒店基本上是以崗位工資制和技能工資制為主，即根據崗位分配工資，人崗匹配的工資制度和按照員工技能分配工資的制度相結合。 目前酒店的薪酬結構策略是高穩定型的，酒店的效益和員工的薪酬水平聯系不是太緊密，變動薪酬占的比例低，員工的收入較穩定。 薪酬是激勵員工的一種重要方式，但在現實中這種固定的薪酬獎勵并不是唯一的解決辦法，根據雙因素理論，我們知道傳統的激勵因素，比如工資刺激、提供良好的工作環境和人際關系等，都不會有更大的激勵，它能消除不滿但不能更好地激勵員工。

2.2.4 績效評估

績效評估是人力資源管理的核心職能之一。 當前案例酒店是傳統的人事考核模式向現代人力資源管理轉變中，但酒店績效考評的內容和結果還全部是由最高領導者審定。 績效考評的方法有績效目標考評法、圖標考評等級法、排序考評法、行為觀察考評法等。 案例酒店目前常采用績效目標考評法、圖標考評等級法。 員工的績效評估制定了相應的判斷指標。 比如餐飲部采用營業收入額和成本指標的方式。 這個績效評估是面向結果的考核，酒店會制定工作標準，將可考核的指標構成若干考評要素，作為下屬工作的主要依據，對普通員工可以衡量其工作數量、工作質量等，對管理人員則需要考察員工的缺勤率、流動率等問題。 但管理人員對考評的結果是不予公布的。

2.3 案例酒店人力資源管理存在的問題

案例酒店雖然制定了相對完善的人力資源管理體系，但在招聘、培訓、考核等方面還存在較大的提升空間，具體如下。

2.3.1 招聘流程不規范

招聘是酒店人力資源管理中的基礎工作，是酒店提高核心競爭力的重要途徑。 員工招聘把關不嚴，當酒店員工用工量大時，由人事部直接決定錄用或者是主管部經理直接決定，招聘決策具有主觀性。

2.3.2 培訓機制不完善

首先，酒店沒有專門的培訓機制。 對員工培訓，酒店采取的是老帶新的方式，即老員工帶新員工。由于未得到相應的正規培訓，在老帶新的過程中可能出現的錯誤將會延續。 其次，員工培訓的方式單一，培訓工作也沒有明確的規劃。

2.3.3 績效考核制度不健全

績效考核是員工聘用及調配的依據，通過考核客觀公正地了解員工，合理地進行職位變動。 績效考核目的是對員工的工作成績進行考核，并及時反饋，提高工作效率。 調查發現案例酒店缺乏完善的績效考核體系，管理層對考核工作的重視程度不夠。

從酒店薪酬管理制度可以發現，員工所獲得的薪酬包括直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬是以貨幣形式存在，而間接薪酬更多是員工福利，除國家法律法規規定的福利之外，酒店在此基礎上增加的福利，如員工生日、團隊建設，甚至是員工探親等應該具有的福利，薪酬制定考核體系較為復雜，能夠直接影響員工的歸屬感和穩定性，因此需要細化薪酬管理制度，重視人力資源管理體系的架構，如將薪酬體系作為主體，通過制度優化與政策落實來實現吸引人才、激勵人才的效果。

管理應該是正向激勵，而非負向懲罰，特別是在勞動力流動性較強的現代社會，正向激勵尤為必要，懲罰并不是很好的激勵措施，案例酒店對員工懲罰力度較大，如果單純從管理角度看，適度懲罰是必要的，如員工在服務客人的過程中出現錯誤和偏差，但是如果把責任全部推給員工只能激起員工逆反心理和不配合情緒，降低員工提升服務質量的積極性，最終結果是員工用“腳”投票，辭職走人。 根據馬斯洛需求層次理論，管理者應該對不同群體實施差異性的管理策略，在構建共同激勵的基礎上，對不同員工實施差異化激勵，如果每個員工所獲得的激勵是一致的，可能導致的結果是邊際效率遞減，因此，了解員工、欣賞員工、激勵員工，才有可能實現更好的效果。

2.3.4 員工參與度低，人才流失現象嚴重。

酒店的領導班子有著豐富的實踐技能，但管理層不是科班出身，更多是依靠經驗進行管理，專業性水平較弱，缺乏創新。 其領導者過度集權，酒店管理者對執行力的需求大于員工對自我實現的滿足。 案例酒店的中基層領導更是過于抓權，對員工大事小事都加以管理，酒店的員工得不到應有的尊重，沒有參與感，挫傷其工作積極性，及基層員工因為工資待遇等問題往往只工作幾個月就跳槽另擇他路。 一些基層或部分中層管理人員工作不能堅持很久，幾乎是大半年或者一年多一點就離開公司從而導致人才流失嚴重。 隨著酒店員工年輕化，90 后離職速度和比例均呈現上升趨勢，究其原因，90 后重視對職業的認同感、發展前景，而酒店作為服務行業，降低了90 后的認同度。

2.3.5 缺乏職業生涯規劃，員工歸屬感低

職業生涯規劃是酒店對員工進行分析評測，深刻了解員工的興趣、目標和愿望，并選擇與之相適應的崗位，編制培訓計劃、職業目標、發展道路等一系列的計劃。 通過調查發現，晉升渠道較為狹窄，目前主要參考工作年限、學歷等條件，忽視了崗位實際的工作技能及員工的個人期望。 案例酒店對人才培訓不夠重視，酒店基于新招聘員工崗位能力較弱的現狀以及酒店工作的需要，僅針對新招聘員工進行入職培訓，而且培訓的方式比較傳統，主要由領班在工作崗位上進行實操講解，培訓的內容也以簡單的崗位工作技能為主。 由于酒店沒有建立員工培養體系，員工在入職培訓后沒有機會接受進階培訓，成長受限，綜合素質難以提升，大部分員工在入職后一直在同一崗位從事重復勞動，時間長了容易產生倦怠心理，對個人在酒店的發展前景也不看好，無法形成良好的職業規劃，一旦有更好的機會，就會毫不猶豫地辭職。

酒店激勵不規范，制度不健全，導致的后果非常顯著。 首先，降低了酒店服務質量，特別是有經驗的老員工，其付出與收益不成比例的時候，作為理性經濟人，老員工必將降低其有效付出；其次，酒店行業的高流動性中，薪酬待遇是其非常重要的部分，熟練員工在酒店行業中自身競爭力很強，較為稀缺，在勞動力市場上必然能確定較高的勞動力價格，因此，并不健全的人力資源管理制度是員工流失率高的重要原因；再次，老員工對新員工的影響是顯著的，新入職的員工在經歷老員工的行為和影響之后，降低了新員工對酒店組織的歸屬感和認同感，最終形成惡性循環；最后，人力資源是酒店核心競爭力的關鍵組成部分，缺乏高質量的人力資源，也即意味著缺乏核心競爭力，未來酒店的競爭力必然下降。 即使作為勞動密集型行業，在人員招聘、員工培訓等方面需要較高的成本，表面上看降低了人力資源特別是老員工的勞動力價格，但不健全的人力資源管理制度引起的機會成本也是非常高的，員工辭職和流失，最終的結果是酒店服務質量下降甚至倒閉。

3 案例酒店提升人力資源管理水平的對策

3.1 完善人才招聘制度

首先，案例酒店要依據自身發展戰略和經營管理的特點，制定出適用于自身的人才策略，制定人力資源規劃；其次，酒店需要完善規范招聘過程，并采用合理適當且多元化的招聘渠道，了解各招聘渠道的優缺點；最后，通過完善招聘制度，讓應聘人員在應聘過程中全面地了解案例酒店，了解應聘崗位所要的條件與職責與未來的發展方向。

3.2 加強酒店員工培訓

案例酒店需要精心設計員工培訓系統。 首先，做好崗前技術培訓，協助新職工盡快適應崗位。 崗前培訓內容包括工作環境的介紹和酒店規章制度的學習。 其次，要加強在崗員工的操作技能培訓。 最后，除了知識技能操作技能方面的培養，酒店還應該注重員工的人生觀、價值觀、職業道德觀等培訓。

3.3 健全科學的績效評估體系

第一，考核的標準需明確、量化，比如標明具體數量標準。 酒店的每一位員工也都要為組織的評估奉獻力量，根據所在崗位的情況，提出能夠客觀地反映部門實際情況的意見。 第二，采用多種考評方法交替使用，避免出現過分寬大或嚴格的狀況，確保評估結果的公正性。 第三，對評估結果進行及時的反饋。 既可以讓員工發現自己的不足，并加以糾正，又加強了上下級間的溝通。

3.4 建立現代新型的激勵機制

酒店目前推行的是完善員工薪酬福利激發員工工作熱情的激勵措施。 但隨著經濟社會的快速發展，人們的需求也在發生著變化。 他們需要尋求更高質量的工作和自我滿足的成就感。 因此，建立新型的激勵機制十分重要。

3.5 重視員工職業生涯管理規劃

首先，酒店需要動員員工進行自我分析，確定目標和長遠計劃，然后酒店根據員工的需要對他們進行相應的培訓，最后酒店人力資源管理要樹立真正為員工考慮的管理思想。

4 結論

隨著市場競爭的加劇，酒店業也面臨著巨大的壓力。 文章基于彼得·德魯克人力資源管理理論對案例酒店的人力資源管理進行分析，指出案例酒店存在的問題，并提出相應的措施。 作為勞動密集型行業，酒店應該進一步完善人才招聘和激勵制度，提升酒店員工培訓質量，健全績效評估體系等，通過不斷改善激勵機制，實現酒店人力資源管理水平提升等目標。 對案例酒店的研究還需要進一步觀察，特別是針對案例酒店員工的訪談應該進一步深入，以及增加被調研酒店數量，尋求人力資源管理、人力資源流失等共性問題，也是本文后期需要改善的方向。