建設工程全過程成本管理研究
——以YY 康復醫院項目為例

文／劉新欣 中信城市開發運營有限責任公司 北京 100000

引言：

醫院建設項目使用需求多、功能復雜、建設難度大、管理跨度廣，其建設過程圍繞建設方案實現、功能需求落地、設計成果轉化等各個環節來進行總體成本控制，最終確保目標成本的實現。醫療建筑成本管理工作整體來說還相對薄弱，有些項目方案與施工過程與后期運營脫鉤，增加了管理難度。YY 康復醫院位于北京東部朝陽公園板塊，距離東四環2 公里，用地性質為醫療衛生用地兼容養老設施（C5），總建筑面積81961 平米，總用地面積26596平方米，容積率1.8，建筑高度60m，規劃建設為二級甲等醫院，總床位約600 余張。以下將以本工程為例，基于全過程成本管理視角，提出醫院建設項目成本管理的重難點及應對措施。

1.全過程成本管理的內涵

建設項目全過程成本管理是指在從建設項目前期籌劃到竣工驗收的整個過程中，通過有效措施實時監控動態成本，確保社會效益和經濟效益的雙重實現[1]。

（1）決策階段：結合投資方案，匯總輸入各種數據進行投資估算，形成項目總成本，以此作為經濟評價的重要決策依據，成果文件包括可研報告、項目建議書、投資估算文件等。

（2）設計階段：依據限額設計、優化設計方案，完成施工圖及概算編制，明晰各項成本費用。

（3）實施階段：結合項目合約規劃，編制招標文件、工程量清單、控制價，確定合同價格，做好動態成本管理并及時反饋，審核進度款支付申請及相關支持性文件，處理索賠事項。

（4）竣工驗收階段：開始工程結算，配合結算審計、決算申報等，對成本管理中存在的問題進行歸納總結。

2.醫院建設項目成本管理關鍵點

為在保障醫院建設項目按時移交運營團隊的同時做好項目成本管控工作，建設單位根據以往建設和成本管理經驗，采取工程建設全過程成本管理。在項目交易完成，團隊組建，開發建設，竣工驗收至交付使用的全過程中進行成本管控。根據本項目經驗，設計階段、招標投標階段、施工階段、竣工階段是成本的關鍵節點[2]。

醫院建設項目有其獨特性存在，本項目為收購類存量改造建設項目，定位與既往過程存在差異，成本壓力較大。例如，項目同時運營醫療、養老兩個業態，可對標的成熟項目極少；一次精裝完成移交運營團隊，涉及手術室、ICU、檢驗科等專項醫療工程；建設期需高度關注深化設計、工藝工序交圈、設備選型與采購訂貨，要綜合考量項目定位、設備選型、可靠性、經濟性的匹配；擬打造高品質養老項目，特別需要加強精細化管理等。

3.醫院建設項目全過程成本控制管理措施

結合項目特點，全過程成本控制可分為成本策劃、成本控制、成本核算三部分。成本策劃階段，著力與客戶敏感點，加大敏感性投入，力爭取得綜合收益的最大化。成本控制階段，通過公司內部招采系統、成本系統，編制合約規劃，定時反饋動態成本，集中線上錄入合同文本，實現項目成本的前置反饋。成本核算階段，依據現有合同體系，依靠第三方咨詢公司等，結合公司制度完成相關結算工作，做到“工程量、價的”雙重管控，項目公司成本、工程、設計、運營等部門一起，從設計、施工、招標、結算等核心環節，梳理日常工作的要點內容[3]。

3.1 設計階段

醫院項目涵蓋專業種類、新工藝、新材料繁多，施工工序復雜，設計工作是一項系統、復雜的工程。同時，設計階段是決定整個項目建設、控制工程造價的核心工作，其對項目整體造價的影響達到70%以上。設計管理工作要點包括設計團隊的遴選、限額設計的執行、第三方顧問公司的配合、設計變更率的控制、二次深化設計等。具體措施從限額設計和設計管理體系建立兩方面來討論：

3.1.1 嚴控投資總額，落地限額設計

為了打下建設項目的主基調，限額設計成為開發建設首當其沖的必要環節。隨著YY 康復醫院的運營條件的持續輸入，必然存在一定的工作內容諸如：精裝修、弱電、機電、醫療專項設計的調整，隨施工不斷深化的情況，這都將對進度、成本帶來相應的影響。投資估算、概算、預算對應著方案設計、初步設計、施工圖設計等所有設計階段，YY 康復醫院在保證質量、功能要求、產品定位的前提下，通過方案比較，限定設計概算，控制施工圖設計和預算，來達到控制成本和節約成本的目的。在盡量尊重原設計方案的情況下，從材料檔次、設備選型及產品價格等多方面綜合考慮，對運營需求、市場資源供給、現場工作環境多方面進行調研，從設計概算的角度，在保證產品質量的前提下嚴控成本投入。

3.1.2 多層次、多維度的營造全面的設計管理體系

在滿足運營條件的基礎上，項目建設部門與運營部門持續密切配合，平衡建設投入和輸出條件的經濟性，嚴控建造成本。其中，由于醫療專業發展更新速度較快，現有設計水平可能在建成后一定時期內就出現無法滿足使用需要的情況，項目設計管理應充分考慮近、遠期之間的關系，這就需要更深層次設計工作進行配合，即專項深化設計[4]。如本項目在原建筑設計的基礎上，還聘請了精裝修設計、弱電設計、污水處理設計、防輻射設計、廚房設計等設計單位。設計管理體系的建立主要體現在三個方面：

（1）醫院護理單元的人性化匹配：醫院不同專業科室對護理單元的要求也不盡相同。同時，總平面設計要明晰潔污路線及功能分區，避免或減少交叉感染。一般在進行精裝修設計的同時，精裝修分包單位會與各科室詳細對接，了解各科室對護理單元的具體要求，以便進行施工圖深化設計，達到護理單元的人性化匹配。

（2）專業科室的深化設計：對于專業性較強的科室（如檢驗科、手術室、ICU 等）要求施工單位對專業科室施工圖進行詳細的深化設計，隨后將深化完成的施工圖紙提交給原設計院，以確定與用電要求、消防要求及建筑結構要求是否匹配。

（3）智能化相關的深化設計：醫院智能化系統包含內容較多（如綜合布線系統、計算機信息系統、手術示教系統、排隊叫號系統等），施工單位需與醫院信息條線對接，充分了解使用需求，并根據需求進行系統配置。

3.2 招標階段的管理措施

本項目作為國資全資項目，招標工作受法律法規、管理制度的嚴格約束。基于相關活動的特點，招標工作的合規性管控是所有工作開展的必要要求，也是提升招標工作精細化、科學化管理水平的前置條件。招投標工作對項目的后期管理及造價控制有非常重要的意義。在招投標階段，招標小組需要對各家施工企業進行評估，根據其實力和報價進行綜合考量[5]。

3.2.1 合理編制招標計劃

從項目的角度來說，招標計劃涵蓋了招標方式、標段劃分、招標時點、合同體系的構建等諸多重大問題，其通常是在合約規劃的基礎上制定的，目的是明確招標的條件、內容和技術需求特點。YY 康復醫院項目通過建立招標工作小組，定期刷新招標計劃，根據總進度計劃合理匹配招標銜接時點，為選擇一家施工業績優良、能力過硬、報價合理的供應商做好充足的準備。

關于招標時點的確定，應結合既往相關項目經驗，合理安排工作計劃。例如，專業工藝設計方面：電梯供貨及安裝工程宜在基礎底板封板前完成招標；建議在主體結構封頂后的一個月內，幕墻單位進場；廚房設計宜在精裝圖前完成；主體結構施工圖形成前，完成檢驗科、化驗室、輸液和實驗室等工藝設計工作。招標計劃編制的同時，如采用公開招標方式，宜預留三個月工作周期，并根據施工總進度計劃進行調整。

3.2.2 提升招標文件、清單、控制價的編制水準

在工程項目招標過程中，招標文件、清單、控制價等是招標流程的核心資料，上述文件的準確性將給招投標過程帶來直接影響。特別是國資背景的項目，應采用清單計價模式，盡量避免采用費率招標。

招標文件中關于投標人資格的要求、招標范圍、評標辦法及分值、總包管理費率、合同付款條件等都是潛在投標人的關注重點。此外，應在充分考慮成本、質量、進度和諸多不可預見因素的前提下，結合項目特點及醫院建設經驗，在編制工程量清單和控制價時，確保項目特征描述清晰明確，不遺漏項，不重復計算。對重要的材料、設備單價充分市場詢價及調研，滿足招投標過程需求。

在材料品牌的選擇上，宜盡量通過“推薦數量不少于三家的同檔次品牌”，鎖定重要材料、設備的品牌型號，減少使用“材料暫估價”。這樣在滿足業主方及運營團隊需求的同時，又避免了原材料認質認價過程的系列糾紛，提升了后期工作效率。

3.2.3 選擇恰當的合同模式

建設項合同體系的構建極為重要，招標階段的最終工作成果為合同文件及其附件，關鍵合同條款應在招投標階段進行約定。合同關鍵條款包括：結算方式、合同調價范圍、甲供材管理費、材料設備認價、付款方式、罰則等。YY 康復醫院項目隸屬某大型央企集團公司，項目公司合同文本的模板、編制、修改等都必須結合央企總部的行文要求，同時符合北京市招投標管理辦法。

結合本項目工程規模大、工期長、建設內容復雜的背景，部分建設類工程選擇了固定單價合同，另外一些成果要求明確、條件輸出完備的服務項目采用固定總價合同。這樣有利于推進成本管理工作，減少了由于投標階段不平衡報價和施工階段設計變更、洽商的發生，影響項目順利實施的可能性，有效控制項目建設總體投入。

3.3 施工階段

建筑工程施工是將圖紙落成建筑的階段，此階段具有工作周期長、技術復雜、管理難度大等特點，其成本控制的核心內容為進度款的支付、設計變更、現場簽證、新材料認質認價等。

3.3.1 明確合作方式，把握關鍵角色

在施工現場的多重關系中，核心內容是處理好總包單位與建設單位的關系，但設計公司、監理單位、咨詢公司等也是完成項目建設不可獲取的關鍵組成。合理的成本控制手段離不開各方的共同協作，因為YY 項目建設單位具備一定的項目建設能力，本項目為業主方為主導，參建各方協同的模式（圖1），實施成本動態管理，在完成既定工程建設節點的同時確保工程造價控制在合理范圍之內。

圖1 參加方協調模式

3.3.2 梳理合同體系，厘清各方責任

合同管理是項目管理的核心內容，更是成本控制的關鍵環節。依據YY 康復醫院既有合同體系，合理選擇簽約方式，從招標文件的編制層面鎖定各方的責任和義務。施工進場前，合同簽訂時要復核合同計價原則、計費標準與招標文件是否一致；檢查所規定的預付款、進度款、質保金等約定方式是否妥當；復核投標報價清單與合同清單的一致性；檢查索賠條款的合理性、合規性，控制施工單位索賠事項的發生。聘請第三方造價咨詢公司按合同條款對工程進度、質量、成本進行全過程監督，若有預算超支或不符規定的情況及時預警[6]。

3.3.3 統籌進度計劃，科學安排工期

施工進度計劃是表示各項工程（單位工程、分部工程或分項工程）的施工順序、起始節點及其相互搭接關系。針對醫院工程進度計劃大體可分為三個階段：地下施工階段，主體施工階段，精裝施工階段。同時，項目公司應結合月度施工進度，建立進度款臺賬并復核工程量，按照合同計價、計量原則嚴格審核進度款支付申請。匯總月度付款情況并編制進度報告文件，結合自身資金計劃科學調控施工周期，分析進度偏差。對涉及到工期索賠的，厘清責任主體，明確原因并研究解決方案。

3.3.4 做好變更、簽證的實時管理

醫院建設項目包含專業多、工序復雜，除了常規房建體系的建筑、精裝、結構、景觀、機電安裝等，還涉及不同的醫療專項設計，各專業之間相互交錯影響，溝通交流不及時的，對設計變更、簽證的控制壓力產生較大影響。特別是涉及醫療工藝調整的，極易返工并產生無效成本。建設單位應通過不間斷的動態管理，協同咨詢公司的專業服務，從全局角度出發綜合考量項目成本的全過程管理。為各方建立高效的信息溝通流程，及時反饋信息建立共享機制，嚴格控制變更率，審核現場簽證具體內容，一單一估、一月一清，減少工程變更和索賠事項的發生。

3.4 竣工結算管理措施

項目竣工結算是成本控制的最后一環，也是工程造價形成的最終形態。對建設單位而言，設計限額是否落實到位，合同中的執行價格，變更洽商的控制率等都是在此階段體現，該階段也是建設單位成本控制的最后一環[7]。

一方面竣工階段由于施工過程中各參建方互相推卸責任，施工總包、分包單位的歷史遺留問題會更為突出，特別是設計醫療專業前期規劃、后期拆改的工作內容，建設單位應發揮自己的管理職責，厘清責任界限，平衡各方利益，積極做好成本控制。另一方面，竣工結算審核對于控制項目成本、完成固定資產決算具有重大意義，項目成本部、咨詢公司工作中人員應對施工單位報審的竣工結算資料進行審查，確保結算文件的真實性和準確性，提高結算審核質量和效率，做好結算分析，以便確定項目最終投資金額。

結語：

成本管理對于建設項目特別是醫院建設項目仍需持續關注探索。實施過程中除通過招投標、變更簽證、結算管理等手段外，更為重要的是充分認識成本管理流程、前期決策、設計以及現場管理方式等對整個項目成本的影響。還是要通過流程設置、管理模式的轉變，以及對政策、行業標準的整體掌握，來實現投資效益的最大化。醫院建設類項目要將醫療工藝與建筑工程有機結合起來，從業人員對醫療專業化知識的持續研究，新型合作模式的應用以及新理念、新技術的普及，將使醫院建設項目真正走上專業化路徑，隨即有效的成本控制工作也將成為可能。