建設單位委托管理公司進行項目管理的常見不足與對策

文／魯龍海 上海臨港漕河涇人才有限公司 上海 200000

引言：

項目管理公司通常是接受委托，專門從事項目管理服務的企業組織，他們旨在為委托人提供專業的項目管理知識和經驗，協助委托人進行各項目標控制，以確保項目目標成果的實現[1]。項目管理公司作為第三方管理者，可以給項目帶來客觀的管理及評價視角，作為外部實體，他們能夠客觀公正的評估項目并做出相對偏見較小的意見方案，這有利于委托人基于事實做出決策；另外它不同于代建單位，其中最大區別是其不完全代表并履行投資主體的職責，由于是協助關系，委托人可以自主選擇服務內容，比如委托人可以根據企業自身及項目特點在項目立項決策、規劃設計、成本招采、施工管理等方面靈活選擇服務內容，服務費用也會根據不同的服務內容進行相應的變化。

1.建設單位委托項目管理公司的背景和動機

在近年全球經濟發展形式波動大的背景下，國內房地產行業振動較大，不少民營地產企業破產重組，在“保交付，穩民生”的要求下，地產開發企業的主體也在悄然發生著變化，加之高質量發展和產業轉型的目標要求，各地開發區也積極的進行著產業園區的開發，因此目前的投資主體中，政府和國有企業的比例相較以前大大的提高了。

不同于傳統房地產開發企業，政府和國有企業開發規模的突然的增加，就會帶來了一些項目管理問題，比如他們可能缺乏充足的項目管理知識和經驗來處理突然增加的復雜或者大型項目；又或者是由于資源限制，這些企業內部沒有足夠的資源來管理和執行項目決策，或者對于開發體量的增加有些部門沒精力做精細化的管理，直接招聘大量的管理人員又受到很多限制等等，而委托專業的項目管理公司便能有效的解決這些問題，他們一般擁有比較專業的知識和經驗，可以靈活的彌補資源不足問題，細化項目管理的程度，實現項目精細化管理[2]。

在這樣的背景下建設單位委托管理公司進行項目的管理的比例相較以前也提高了很多，由于與建設單位是協助關系，所以項目管理的主導還是建設單位，這樣一來對建設單位的專業性仍有一定的要求，怎么用好項目管理單位使之充分發揮他們的作用便顯得尤為重要。但是，由于每個建設單位體制及管理水平各不相同，對項目管理公司的作用理解和使用也各不相同，就導致了項目管理公司在管理中發揮作用的評價差異較大。如果，使用不當甚至會讓建設單位覺得項目管理公司增加了他們的管理負擔。

2.目前建設單位委托項目管理公司的模式

2.1 服務范圍與定位

首先，一般委托項目管理公司的建設單位，本身以前是有一定開發經驗的積累的，通常有主導項目開發的能力，他們往往會把項目前期立項決策、規劃設計、成本招采這幾項工作由自己來操盤主導；而通過對目前一些委托合同對比，在對管理公司的服務范圍的約定中，也驗證了這一點，在管理階段上合同內約定管理公司涵蓋各專業深化設計、施工準備、施工、竣工驗收、項目交付使用后的缺陷整改等整個過程，由此可以分析出服務階段基本是在建設單位完成施工圖審圖并出圖以后的項目實施階段；從管理范圍上合同約定對項目工程范圍內的項目建設的質量、進度、商務、合同、安全文明及有關信息進行管理，由此可以看出合約中約定的管理范圍也是基本在現場生產管理方面。

另外，通過對一些項目的走訪和管理公司現場主要負責人的談話，可以了解到目前他們主要工作內容也是聚焦在現場管理上，設計管理主要在解決施工產生的設計問題和專項設計的協調上，項目管理上把管理公司基本定位為現場管理人員，很少讓他們參與前期方案設計或者招采工作。

2.2 管理公司派駐管理人員的情況

管理公司作為管理服務的提供者，其管理人員的配備是服務質量的核心要素之一，在管理公司擁有成熟的項目管理體系的前提下，他們派駐人員的管理素質及經驗直接影響服務質量，通過對目前一些委托合同相關條款的對比發現，目前大多數的管理公司的委托合同里對人員方面的約束體現在兩個方面，一方面通過合同附件對各崗位人員數量做了約定；一般會涵蓋管理人員總數量的要求以及各崗位人員數量的要求。例如項目負責人、現場土建及機電工程師、技術管理人員、資料員等的人員數量分配情況。另外一方面，通過組織構架圖對管理公司擬派駐人員崗位的組織模式進行了明確；經過對幾個項目進行現場核查發現，現場人員組成和數量基本是滿足合同要求的，但各個崗位的管理職責分工未找到明確的文件，且現場這些管理人員名單未在合同中體現。

2.3 建設單位對管理公司的管理情況

由于委托項目管理公司管理模式的特點，建設單位對于管理公司的管理便顯得至關重要，甚至直接影響項目建設成果，若松于管理，任由管理公司發揮，或將導致項目處于失控狀態；通過調研得出目前對于項目管理公司的管理主要體現在如下方面；第一，通過授權部分審核表，來對管理公司進行授權管理；第二，是通過周例會、周報、月報等報告制度監督管理其工作內容，動態控制其管理方向；三是采取經濟處罰手段，控制其人員變動和現場安全質量管理成果。

3.目前建設單位委托管理模式下常見的不足

經過對管理公司管理模式下的服務范圍與定位、派駐管理人員情況、以及建設單位對管理公司的管理情況等梳理，發現如下常見的不足。

3.1 服務范圍及定位方面的不足

上述已經總結過，目前絕大多數委托管理公司的服務范圍基本為施工圖后的實施階段到質保完成過程中的質量、進度、商務、合同、安全文明的管理工作，并非貫穿項目開發的全過程，且側重于現場實施階段的管理；這樣的服務范圍，優點是對管理公司人員配備數量要求少，服務費用少，把外部資源用在了相對風險小且人員需求大的管理環節；有利于項目的風險控制，但這樣的階段性管理缺乏連續性，在專業深化設計前的方案設計和主體施工圖設計管理公司無法從專業的角度提供合理化的建議，且在不知道項目前期決策原由的前提下，是否能充分的理解設計意圖，從而在后續的管理中進行相應關鍵點的管理，便變得十分不可控。另外，現場管理人員完全不參與合約招采，對投標單位與項目的匹配程度上無法在招標時期提出專業的意見供業主決策，也會提高后期專業單位進場后的管理風險。

關于定位，現狀的定位認識下，很容易把管理公司理解為現場純粹的執行者，完全忽略了他們在設計和成本招采方面的專業意見，這樣一來很容易混淆與監理的區別，使得管理公司逐步失去思想，這種定位下不能發揮管理公司各方面的專業特長。

3.2 管理公司派駐管理人員管理方面的不足

作為管理公司最核心的要素之一，管理公司的人員管理僅靠數量和構架是不夠的，最重要的是管理人員的素質，包括責任心、經驗、專業能力、協調能力等，尤其對于關鍵崗位，更要具備項目全面統籌的能力，他們是項目管理核心價值的重要體現，比如項目經理，他必須具備統籌工程、設計、成本和資料檔案的能力。要能夠站在建設單位的立場上分析和處理問題，在不同管理目標控制上尋求平衡；設計負責人必須能夠統籌各專項設計的協同推進，關聯專業相互提資，減少設計失誤，又能把控設計進度滿足工程需求等等。若這些關鍵崗位進場前不進行把控，一旦進場后由于經驗不足造成頻繁的人員更換，很不利于項目管理的穩定，所以目前對于管理公司人員的管理是有缺陷的，另外，管理公司作為專業的管理者，他們團隊各專業配備是相對齊全的，一般問題上他們工程部協同設計、成本能形成閉環的處理意見，但他們的工程、設計、成本等也缺乏管理人員的職責分工表，這樣會使得管理人員管理心態搖擺，且容易有推諉的心理。

3.3 建設對管理公司管理監督的不足

首先，對于管理公司的監督上沒有考核激勵措施，對于他們的關鍵服務質量無法進行評估考核，這樣一來管理公司在服務周期內就很難做到持續改進，會陷入惡行循環，導致管理公司越來越不被重視；比如在質量管理方面，出現明顯不符合合同約定參數的材料被使用而沒發現的，不采取考核措施，其根本不會引起重視，接而再出現這種問題是在所難免的，更形不成有效的激勵機制，況且也沒有量化考核管理公司的管理成果，比如進度管理是否滿足目標要求，拖延了多久等問題，這些成果不與經濟掛鉤勢必導致管理公司存在僥幸心理，而不會全力以赴的進行項目管理。

其次，由于建設單位的管理想法和要求不同，還有建設單位自身的管理水平的參差不齊，特別是對于原來沒有委托過管理公司進行管理的建設單位，他們對于管理公司的授權便會出現很多問題，授權不充分的問題會直接影響管理公司的管理角色，比如施工單位的請款審批，若不授權給管理公司，管理公司日常的管理威信便會打折，授權多少其實就是管理公司權力的大小，目前的一些授權一般為內部資料通過更改表格加入管理公司的審批欄，有些外部標準表格未授權管理公司審批，使得很多問題上存在授權不充分，管理公司不能有效閉環問題。

4.項目管理公司模式不足的對策

4.1 服務范圍及定位方面不足的對策

管理公司服務范圍方面，綜合服務費用及管理連續性的因素，應該考慮將服務范圍從各專業深化設計階段向前延伸至方案階段，方案階段管理公司不需要主導方案設計，但是應該讓其項目負責人及設計等相關人員參與方案設計的管理與協調，這樣從前期方案開始，項目管理便開始深入項目進行理解，可以更好的發揮管理公司的專業特長，利用管理公司的經驗及優勢對方案提出合理化建議，另一方面，可方便后期協同建設單位設計部在施工圖設計階段協調各專業之間的設計協調問題，以便更好的提供后續實施階段的設計管理，管理公司的項目負責人及工程人員也能更好的把握項目設計要點，有助于施工階段設計效果的還原。

對管理公司的定位方面，建設單位各部門人員需明確管理公司定位為建設單位管理的延伸，旨在通過一系列的管理為工程提供增值服務，所以管理公司不僅僅局限于現場生產的協調管理，更不是建設單位在現場的辦事員；建設單位各管理者需明確作為管理者需要做到的是對管理公司的：決策、監督、支持工作，充分給予管理公司信任，充分讓其發揮管理優勢，不能堅持灌輸自己的管理方法，發現與自己管理方式不一致便全盤否定，這將很大程度上影響管理公司作用的發揮。關于定位方面還需要配合授權管理，這也是怎樣做好對管理公司支持的一部分，這部分將在后續授權管理上進行進一步的明確。

4.2 管理人員派遣方面不足的對策

管理人員方面，第一，可以考慮在合同中增加對管理人員的具體要求，不是僅僅停留在人員數量的要求上，更注重管理人員的質量，因此需要在合同中明確項目管理團隊的核心人員名單，包括崗位名稱及人員姓名，比如在管理構架內明確總監、項目經理、設計經理、成本經理的人員名單，此人員名單在招采階段需要進行相關的面試，因為這是管理公司管理服務最核心的部分，需要面試項目總監的統籌能力，以及對項目關鍵點的理解和管控能力，更要注重與建設單位的匯報及溝通能力，此人員應有建設單位供職的履歷，并從事過一定數量的項目全過程管理方能勝任；設計經理需要具備各專業設計的統籌能力，能抓住各專業協同設計中的技術要點；另外還要注意管理團隊組建的成熟性，陌生的團隊的磨合周期很不利于短平快的項目管理，所以要根據項目特點考量管理公司人員團隊的問題，各部門人員的協同，關系著項目問題解決的效率，而管理效率又和管理公司威信的梳理息息相關，所以這方面需要被考慮。上述管理人員面試確定后納入到合同附錄，后續變更需要建設單位重新對新人員進行面試并履行變更手續；非核心人員在進場之前需經建設單位專業負責人進行面試合格后方能入場，以保障管理公司人員的優良性。

第二，在合同附件中需增加管理人員職責分工表，明確各崗位主要工作及界面，比如設計管理與工程管理的分工和界面、設計和成本的分工和界面、成本和工程之間的界面。還要明確工程中的土建主管與機電主管的工作及界面、土建及景觀的管理界面等等，旨在幫助管理人員形成責任意識，減少推諉心態[3]。

4.3 對管理公司管理不足的對策

針對上述對管理公司管理的不足，可以從如下方面進行調整優化：

第一，在委托合同內將服務費用分為基礎服務費和考核費用兩部分，考核費用所占比例可以在20%到40%區間，考核費用的支付采用考核表的形式，對管理公司各維度進行考核打分，并根據分數劃分服務考核費的支付比例，比如：90 分（含90 分）以上，支付該期的全額考核費；85 分-89 分（含85 分），支付該期的90%考核費；80 分-84 分（含80 分），支付該期的85%考核費；依次類推60 分以下，該期的考核費為零。考核維度可涵蓋以下方面：

表1 考核維度及分值分布表

除考核處罰外，還可以根據工程特點在基礎服務費的基礎上計提一定百分比的費用，作為獎勵，對于工程的關鍵目標若提前或者高質量的完成，可以給予獎勵。例如進度目標，可以劃分若干個關鍵節點，如地下結構完成、主體結構封頂、外立面完成、室外總體及景觀完成、竣備。每個關鍵節點提前兩周以上完成后經建設單位審批可在當期服務費申請時給予獎勵；還可以在安全管理、獎項獲取上進行激勵節點的設置，這樣可以給管理公司形成激勵，促使他們更加主動的進行目標控制。

第二，進一步明確授權范圍，修訂相關合同附件及流轉表單，將管理公司納入各類審批流程；對于管理公司的授權需要體現在各類審批表單上，可以考慮從兩個方面進行修訂，一方面對于可以修改格式的內部流轉表單將增加審批欄，比如：技術核定單、現場變更及簽證單、材料設備品牌報審表、材料設備價格審批表、工程款支付申請表，進度計劃審批單等，將上述表單增加管理公司作為審批單位，經管理公司簽字蓋章后方可報送至建設單位審批；另一方面對于標準格式的表單，例如施工方案審批表、分部分項驗收表等不可修改的表單，可以在建設單位審批一欄增加管理公司相關人員的簽字，經管理公司簽字后建設單位進行審批。

第三，建設單位要規范管理公司周報及月報的內容，切忌流于形式報流水賬，月報周報是管理公司管理成果的體現，也是建設單位決策的重要依據，月報中必須涵蓋項目本周及本月度的進度情況及分析，對于滯后的進度要將原因分析體現在周報上，并提出管理建議共建設單位決策；還需涵蓋質量管理動作、安全管理動作、成本管理及設計管理動作等，對上周或上月建設單位提出的問題和重點工作要在本月度做回應并匯報推進情況，對于需要建設單位協調推進的問題要羅列清晰，這樣才能形成有效的紙面報告制度，另外建設單位要注重管理周例會的組織，要全面聽取一周建設情況，以便動態做出管理決策和重點工作布置，對于周例會管理公司提出的問題要及時決策。

結語：

關于建設單位委托項目管理公司進行項目管理的模式，最核心的問題應該是體現在授權管理和監督管理上，如何讓管理公司在施工、設計、成本等方面發揮管理優勢，是建設單位應該重點關注的。當然建設單位對管理公司的支持和支撐很重要，要幫助管理公司在項目各參建單位面前樹立威信，在管理公司采取管理措施時給予充分的支持，堅定管理公司的立場，這樣才能形成合力，所以建設單位應該在怎么做好對管理公司的決策、監督、支持的問題上多花精力，多做探索，總體來說決策核心應該就是縮短建設單位決策周期，為管理公司樹立信心；監督核心應該就是加強管理公司人員的審核和管控、量化考核指標并與經濟掛鉤、重視報告制度的規范和嚴肅性；支持的核心應該就是做好授權管理，基于各專業各條相對充分的授權，并在管理公司實施管理手段時給予充分信任與支持；對于項目管理公司的管理，建設單位既要重管理成果也不能輕視管理過程，強化動態管理，在建設周期內形成螺旋上升的管理狀態，才能使得項目各項管理目標始終處于受控狀態且管理公司能夠充分發揮項目管理優勢，減少建設單位的后顧之憂。