EPC 設計·采購·施工總承包項目工程造價管理重點與難點

文／金建威 永康市經濟責任審計中心 浙江永康 321300

引言：

與傳統的工程發包模式相比，建設項目采用EPC 設計·采購·施工總承包發包是一種新的模式，其在建設項目的實施中，可以充分發揮設計的主導作用，保持不同工序、環節之間的緊密銜接，縮短建設周期。但是建設單位采用EPC 設計·采購·施工總承包發包時，在項目實施中需同步加強造價管理，特別是圍繞項目的建設范圍、建設規模、建設標準、功能需求，采用先進的造價管理理念和方法來解決EPC 設計·采購·施工總承包項目造價管理的重難點，從而提升建設項目造價管理水平和經濟效益。但當下采用EPC 設計·采購·施工總承包的項目對工程造價管理現狀來看，很多建設單位對EPC 設計·采購·施工總承包概念不清，所采用的造價管理理念和方法都相對滯后，對造價管理難以達到預期，這是未來需著力解決的問題。

1.EPC 設計·采購·施工模式優勢與特點

在工程建設領域，EPC 設計·采購·施工總承包模式是一種比較特殊的承包模式，由單一承包商負責項目的設計、采購、施工。在整個工程領域，采用EPC 設計·采購·施工總承包模式，建設單位與總承包單位充分溝通后達成了相應的承包協議，就可以對整個施工的全過程加以精準控制[1]。

1.1 EPC 設計·采購·施工總承包模式的優勢

EPC 設計·采購·施工總承包項目與常規工程發包項目比較，其模式新穎，建設單位依據相應的承包協議來實現項目目標，提高了招標效率，減少了建設各方協調成本。一是成本可控，EPC 設計·采購·施工總承包項目多采用固定總價合同，業主單位的投資比較明確和易于控制；二是節約工期，EPC 設計·采購·施工總承包通過整體發包模式減少分項工程招投標程序，有效縮短工期；三是責任明確，總承包單位作為唯一的施工主體，主體單一，責任明確；四是建設單位風險降低，利用總承包商的管理優勢，有效減少工程變更、分項工程招投標等環節的消耗，極大減低建設單位風險；五是管理簡化，EPC 設計·采購·施工總承包項目施工主體單一，建設單位無需多頭管理[2]。

1.2 EPC 設計·采購·施工總承包模式的特點

EPC 設計·采購·施工總承包項目，通過施工合同的有效構建和執行，項目各個工程主體實現各個方面的管理和控制，與常規的工程發包模式相比，EPC 設計·采購·施工總承包通常采用固定總價模式來進行項目的管理，即在合同簽訂過程也就確定了工程總價[3]。但采用EPC設計·采購·施工總承包的項目工程規模大、工期長，消除或降低項目實施中的工程變更、價格上漲、地質條件變化等一切風險，是建設單位需要根據項目特點合理確定EPC 設計·采購·施工總承包的發包人要求，明確各參與方的權利、義務與責任，防范于未然[4]。

2.EPC 設計·采購·施工總承包項目工程造價管理的重點

2.1 項目目標規模、標準、功能需求與經濟性

EPC 設計·采購·施工總承包項目的工程造價管理相對特殊，這主要是在工程項目可研、可行性、初步設計階段，就需針對EPC 設計·采購·施工總承包模式的特點，確定項目的建設規模、建設標準、功能需求、技術要求、時間要求，并測定、比較項目各個方案的經濟性。這一階段項目僅有初步設計方案無詳細的圖紙，無疑加劇工程造價管理困難。為克服EPC 設計·采購·施工總承包項目中造價管理難題，造價管理人既要考慮經濟性，也要考慮可行性[5]。在項目開始階段，需要進行概算的編制。這包括對項目范圍、設計方案、材料采購以及施工過程等進行綜合評估，并確定整體概算。在項目執行過程中，需要進行預算的跟蹤和控制，確保項目不超出概算預定的經費限額。在EPC 設計·采購·施工總承包項目中，采購過程涉及到大量的物資和設備購買。重點在于建立有效的供應商管理機制，選擇合適的供應商，并進行合同談判和簽訂。在采購過程中，需要密切關注物資質量、交付時間和成本控制，以確保滿足項目需要并避免額外費用。在項目初期，進行可行性研究和風險評估是重要的步驟。這包括對項目方案、技術選擇、市場環境等進行綜合分析，以確定項目可行性，并評估項目可能面臨的各種風險。通過對風險的識別和管理，可以減少不確定因素對工程造價的影響[6]。

2.2 項目投資計劃性、階段性測算

因為采用EPC 設計·采購·施工總承包模式，項目實施涉及投資的計劃性、階段性的造價測算，在工程造價管理過程中，應注重這一造價要點的把控，發包前合理確定項目發包人要求，嚴格控制施工過程工程變更，將工程造價控制在合理的范圍內[7]。與常規的工程模式相比，EPC 設計·采購·施工總承包模式下的整體造價使用的是統一核算的方式，相關人員應從設計方案階段著手對工程成本加以科學預估，將造價控制在預期目標內。此外，階段性測算同樣是EPC 設計·采購·施工總承包項目工程造價管理的重點，造價管理人員依據預估造價基礎，通過對各個環節的造價變化的管控，處理好計劃和實際的關系，及時對可能存在造價失控風險的環節加以科學分析，做好工程造價的細節把控[8]。

2.3 項目不受控增加造價

因為EPC設計·采購·施工總承包項目的總體規模大，施工周期長，在項目實施過程存在使用功能變化、材料漲價、政策調整、地質條件不符等不受控因素而增加工程造價，針對不受控增加工程造價，在采用EPC 設計·采購·施工總承包項目的實施過程中，應重點予以關注這部分工程造價。為了有效對這些環節的造價加以科學控制，應在造價管理的過程中，針對增加工程造價出現的幾率、額度等加以精準估算，預留一定的造價額度來應對這部分造價。簡單來說，這種情況最主要就是設計變更問題，EPC 設計·采購·施工總承包項目中，設計變更可能會對工程造價產生影響。因此，重要的管理重點是對設計變更進行審查和評估，確保其合理性和必要性，并及時調整工程造價預算。同時，也需要注意設計變更對工期的影響，以保證項目的順利進行。

3.EPC 設計·采購·施工總承包項目工程造價管理的難點

3.1 發包人需求深度不夠

采用EPC 設計·采購·施工總承包發包模式的建設項目，存在發包人提出的需求深度往往不夠，對項目建設規模、建設標準、功能需求、技術要求、時間要求等不夠清晰，項目實施過程容易出現張冠李戴現象，比如將專用材料、設備按常用材料、設備進行造價管理，造成工程造價管理困難。當下建設單位管理人習慣了舊發包模式的造價管理，對EPC 設計·采購·施工總承包發包模式認識不夠，項目發包人需求缺少專業的人員進行編制與策劃，加上許多項目需在限定的期限內開工，給工程造價管理帶來很大不可控風險[9]。發包人未能充分了解項目的需求和要求，導致初期預算估計不準確。這可能會導致后續工程造價超支或者無法滿足預期目標。由于發包人需求深度不足，項目設計階段會出現頻繁的設計變更。這會導致額外的成本和時間延誤，影響工程進度和質量。發包人對于所需物資和設備的規格、數量以及交付時間等要求表達不清晰，導致供應商無法準確理解和滿足需求。這可能導致物資采購延遲、質量問題或者額外費用的產生。發包人需求深度不足可能導致對項目風險的評估和管理不充分。未能全面考慮項目可能面臨的風險，未制定相應的應對措施和計劃，增加了項目不確定性和風險的發生概率。

3.2 材料、設備定價困難

EPC 設計·采購·施工總承包項目在招標前確定的發包人需求，不可能對材料、設備的規格、品質、型號、技術參素、品牌等提出清晰的需求，只能由EPC設計·采購·施工總承包實施人在設計施工圖中對材料、設備的要素進行確定完善。目前，市場上存在材料或設備（尤其裝飾材料）價格相差幾倍的情況，但項目所使用的材料、設備先決條件是EPC 設計·采購·施工總承包實施人決定使用，因此，造成EPC 設計·采購·施工總承包項目招標控制價材料、設備確定價格困難，難以體現優質優價。由于市場行情波動、供需關系變化等因素，某些材料和設備的價格可能存在不確定性。這使得在項目開始階段或者后續階段確定準確的定價變得困難。對于某些特殊材料和設備，可能缺乏相關的定價數據和信息。這可能是由于市場上相關產品較少、供應商選擇有限或者缺乏可靠的市場報價來源等原因。材料和設備的定價受到多種外部因素的影響，如原材料價格波動、匯率變動、政府政策調整等。這些因素的變化會使得材料和設備的定價難以預測和穩定。

3.3 不受控造價確定增加幅度難

目前，EPC 設計·采購·施工總承包項目的總體規模大，施工周期長，項目結算往往對實施過程中主要材料漲跌、政策調整、地質條件不符等不受控因素變化，允許進行工程造價調整。但上述工程造價調整在項目發包前，往往無法確定增加的幅度，在采用EPC 設計·采購·施工總承包的實施過程中，應重點予以關注這部分工程造價，采取相應措施降低、減少不可控造價發生，避免工程造價出現大幅增加從而投資超概算。在項目執行過程中，發包人可能提出一些本來未經預料或之前未明確的額外需求。這些變更需求可能導致工程范圍的擴大和工作量的增加，從而增加了工程造價。供應鏈中的一些因素可能導致材料和設備的價格上漲。這可以包括原材料價格的波動、市場競爭引起的供應短缺、運輸成本的增加等。這些因素可能超出發包人的控制范圍，導致不受控造價的增加。即使在項目開始時進行了充分的風險評估，仍然存在一些隱藏的風險和不確定性。這些風險可能是由于項目所處環境的變化、技術難題的出現、自然災害等原因引起的。當這些風險和不確定性轉化為實際問題時，就可能導致工程造價的不受控增加。

4.EPC 設計·采購·施工總承包項目工程造價管理的有關對策

4.1 建立健全相應管理責任制

對EPC 設計·采購·施工總承包項目而言，建設單位在項目實施過程中承擔著來自發包人自身定位不清、需求深度不夠明確、材料設備漲價、政策調整、地質條件不符等方面的風險，為實現工程造價的科學管理和控制，項目實施前期應結合EPC 設計·采購·施工總承包項目的要求和特點，建立相應的造價管理責任制，嚴格落實有關人員的造價管理責任，通過這一責任的落實來使得相關人員都能夠積極主動做好造價管理工作。建設單位采用EPC 設計·采購·施工總承包模式開展建設任務，涉及項目功能、工藝、技術確定，地質條件勘定，設計方案討論與定稿，確定材料、設備品牌以及招標控制價，招標文件起草、會審、審定，設計施工圖確認等程序，以上均與工程造價管理息息相關，各個部門不僅要做好自身的本職工作，嚴格落實造價管理責任，更需與其他部門加強溝通協調，齊心協力共同做好建設項目工程造價管理。明確各參與方在工程造價管理中的角色和職責，包括發包人、項目經理、財務部門、工程團隊以及供應商等。確保每個角色都清楚自己的職責，并按照規定履行相應的管理任務。建立詳細的工程造價管理制度和流程，包括預算編制、成本控制、變更管理、索賠處理、合同管理等。明確各項管理活動的具體步驟、要求和時間節點，確保管理過程的規范性和可操作性。根據各角色的職責和專業能力，合理分配工程造價管理的具體任務和責任。例如，財務部門負責預算編制和成本核算，項目經理負責變更管理和合同管理，工程團隊負責實際成本控制等。確保各方共同協作，形成高效的管理機制。設立定期的工程造價管理例會或報告機制，確保各方之間的溝通和信息共享。相關責任人應定期向上級匯報工程造價的情況，包括預算執行情況、成本控制措施、變更處理等，并及時匯報遇到的問題和困難。

4.2 由專業人做專業事

當下建設單位大部分項目管理人員，對EPC 設計·采購·施工總承包發包模式一知半解或者比較陌生，管理模式習慣于傳統發包模式，習慣于傳統的設計、施工分離，習慣于工程造價管理待施工圖完成確定。上述思維難以在短期內改變，進而造成EPC 設計·采購·施工總承包造價管理困難。當下改變現狀的較好的辦法，就是由專業人員做專業事，充分發揮專業人所長，項目初始設計、工程管理、工程造價、法務等專業人第一時間參與全過程造價控制，合理確定方案、編制明確建設規模、建設標準、功能要求、檢驗標準及試運行等具體要求的發包人要求，從而達到建設項目工程造價管控的目的。

4.3 合理利用暫估價

采用EPC 設計·采購·施工總承包項目，建設單位在招標過程中，對一些無信息價的新材料、新設備，無法在短時期內摸清并確定價格的情形，可以將影響造價較大的新材料、新設備，通過清單方式列入暫估價內容，待施工圖明確規格、型號后，由發包人和承包人通過公開招標方式或其它合適方式進行認質認價。從而實現用于工程中的材料或設備體現經濟適用、優質優價，并達到工程造價管控的目的。建立明確的政策和流程來管理和使用暫估價。確定在什么情況下可以使用暫估價，需要經過怎樣的審批程序，以及如何進行實際成本核算等。在項目早期，根據已有的信息和經驗，提前制定相應的暫估價。這涉及到對不同工程項目的材料、設備和人力資源等進行初步估算，并記錄下來作為參考依據。明確指出暫估價的范圍和限制，以避免被誤解為正式成本預算或招標報價。強調暫估價只是一個初步的估算，實際成本可能會因多種因素而有所變動。隨著項目的進行，及時更新和調整暫估價，以反映實際情況和變化。通過與實際成本的比較和評估，不斷優化和調整暫估價的準確性和可靠性。

4.4 積累基礎數據科學測算

對EPC 設計·采購·施工總承包模式的項目，有關部門可以通過收集相關數據，運用信息化手段進行科學分析、科學論證，按照廠房、住宅、辦公樓、酒店等不同用途，分類定期公布不同地區采用EPC 設計·采購·施工總承包模式造價趨勢，指導承發包雙方科學管理工程造價。建設單位可以依據有關管理部門公布的相關數據，同時結合國家頒布的法律、法規、定額、消耗量等因素，科學測算工程造價，進而達到工程造價管控的目的。

結語：

EPC 設計·采購·施工總承包項目的實施，工程造價管理尤為重要，建設單位在開展EPC 設計·采購·施工總承包項目的過程中，應根據項目特點，開展全過程的造價管理和控制，把握工程造價的重點和難點，采取先進的造價管理理念和思路，提升造價管理水平。