關于事業單位業財融合重點難點問題的探討

王潤思

一、前言

業財融合作為一種現代化的管理模式，能夠促進事業單位運行效率的提升，實現資源優化配置和經營目標的達成。業財融合能夠實現事業單位資源的高效利用，在業務和財務消除信息壁壘后，可以更加精準地分析單位運行成本，制定合理的收支標準和成本控制方案，如此可以促使事業單位降本增效。業財融合后可以做到優化資源配置，減少單位浪費，提高資源利用效益。在業財融合模式下，可以將單位公共服務職能履行情況與財務指標緊密結合，將其納入績效考核體系，從而激勵單位更好地履行職能。作為事業單位，在業財深度融合后，可以強化風險管理，通過對業務與財務數據的深度分析，單位可以及時發現潛在風險，采取相應措施進行防范。

二、業財融合的目的

業財融合是業務和財務融合的簡稱，主要目標是在實現業財一體化，做到業務發展和財務管理的融合、統一，站位于單位整體去思考未來發展方向和目標，以促使單位更好地履行職能，提升運行水平和效率。事業單位業財融合管理模式可促進全價值鏈管理，財務人員借助信息技術參與業務前端，對業務活動進行全流程的預測、分析、管控與評價，通過精細化管理實現資源的優化配置，最終達到業務價值的最優化，實現社會效益和經濟效益的最大化。在業財融合理念導向下，財務部門需積極參與業務運作，協助業務部門進行決策，實現業務與財務的共同發展。此外，財務部門還需關注風險管理，通過對業務運作中的風險進行評估、控制與監測，確保單位穩健運行。總之，通過有效的業財融合，可以提升單位財務管理效能，助力單位治理水平提升。

三、事業單位業財融合的必要性

（一）助力單位提升轉型質量

在傳統模式下，事業單位在財務管理過程中更多關注的是會計核算。但是，伴隨著經濟社會的發展，不管是治理水平，還是職能范圍，都對事業單位提出了更高的要求，如果事業單位依然沿用傳統的管理模式則會降低行政效能。業財融合是一種綜合性、系統性的管理模式，事業單位以業財融合為媒介，可以改變以往運行過程中的業財脫節問題，可以發揮業務指導財務，財務反饋業務的作用，這能夠大幅提升單位服務質量。不僅如此，在業財融合背景下，財務數據和業務活動相結合，可以不斷優化業務流程，這能夠促使單位各項工作更加高效地落實。

（二）增強單位綜合管理能力

業財融合能夠推動事業單位財務管理變革。事業單位具有公益屬性，往往不以盈利和收益為發展目標。這意味著，事業單位開展的各項業務活動往往是公益性質的，為保障財政資金更好地落實和應用，要求強化對單位的監督。通過業財融合，強化可以推動監督前移，倒逼單位各部門積極履行職責，深入到業務中[1]。

（三）化解新時期風險控制的新痛點

業財融合是一種新型的管理方式，在業財融合被推崇以前，事業單位財務部門雖然也是風險控制參與者、執行主體之一，但是其控制的層面較單一，要解決的問題也較為淺化，均以盯緊會計核算處理和其他相關事宜為主。而業財融合來到臺前，其背后代表的是新時期組織機構對風險控制的視角的變化，這對應的是控制的單位因子間聯系更緊密，控制范圍更大、程度更深。

（四）促進新時期價值轉化的最大化

只要事業單位于經營中訂立了一定的經營目標，其與之對標的各項管理就有了進行價值轉化的責任、任務，其中，財務管理會演化為其他管理的一條引線。而有待進行價值轉化的目標點位有：投資控制上，保持最大化現金流量現值；資本結構控制上，平衡各結構要素的比重；采購控制上，以最小化預算投入完成合理購置；銷售控制上，以高質量銷售及配套服務來吸引消費，取得合法收入；資金管理上，避免其非安全性流出，使資金流轉與應用效率呈正相關。這些點位的價值轉化成功與否，關系著事業單位能否持續性地造福社會，而業財融合則是使其價值轉化多了一個可靠的依托。

四、事業單位業財融合中存在的問題

（一）財務業務一體化水平偏低

在業財整合的過程中，事業單位部門之間的磨合期已經暴露出諸多的問題[2]。部分事業單位現正處在低水平一體化階段，其業財各自使用的系統（業務系統、財務核算系統）也“各自為政”，對應的操作上有矛盾、有重疊。例如，在會計憑證錄入事宜上，現在執行的相對合理的工作程序是，由成本會計先登錄ERP系統，在其中找到本次要打印的會計憑證，操作打印，繼而把憑證遞交給對接的財務人員。對接財務人員再憑著該憑證信息，去財務NC系統上操作錄入，以便于形成后來的總賬會計憑證。到了項目期末，成本會計協同其他財務人員一起，針對賬目進行核算系統上單品種類目與財務總賬中成本類目的嚴謹的核對，以查錯漏、探原因、速糾正。從這些程序看出，涉及的ERP系統、財務NC 系統二者雖然在工作上形成了一前一后的配合，但是配合中依然依靠了人力對信息的傳輸，這是其數據接口未得到接通造成的，也即上述所提到的業財一體化水平低的表現。其中，一個會計憑證信息由一個系統查找、打印，再在另一個系統二次填制操作，實際上是出現了工作量的重疊，而且這種重疊并未生成效益。一旦事業單位的業務量驟然增多，涉及憑證填制事宜就會更多，無疑要耗費大量非增值性的人力、時間，顯然是不可取的。

（二）全面預算管理體系尚未建成

對于事業單位財務預算工作而言，主要是嚴格參照相應的會計準則與法律規定，加強對各項資金的有效控制與管理[3]。其一，預算指標偏高，使得業務實際和預算變為兩條線，對應不精準。部分事業單位的預算目標的形成，并不是切實地以該單位的業務經營實際為基準，而是更多源自上級領導的預期。這些預期有時就明顯超出了單位的能力水平，使得最終的工作成效匹配不上目標設定。那么，在最終的業績考核中，這類事業單位就要“敗下陣來”。在這樣的背景下，一些單位只能被動調整業務方向，把目光定在營業收入數據上，而缺乏對其主業發展的更進一步研究、實踐，這是極其不健康的經營狀態。其二，預算控制重宏觀而不細致，使得預算執行與指標的設定相差甚遠。部分事業單位在接收到上級針對某階段的經濟目標任務后，未能精細地完成這些目標，這與相關目標要求的指向不合理有關。這些目標往往指向資產負債表、利潤表等的預算編制，即要求財務人員在嚴格的時限內遞交相應的編制報表，然后其對應單位在中期是否進行了預算指標分解，目標進度情況如何等卻不被嚴格控制。由此，中期的執行過程就有可能變得粗放、無序、無成效。其三，預算考核的基點錯誤。事業單位盡管也如同一般意義上的企業一樣，從事一定的經營，但是其本質始終是公益性的，這一點必須一直貫徹在其各項活動的細節中。也就是說，如果以預算考核來判斷一個事業單位的職能履行情況，那么就要一并對比其創造的社會效益和經濟效益。然而，現實中有些單位基點定位出現偏差，輕視了社會效益這一面，單向地倚重經濟目標。在落實預算考核時，若發現事業單位經營業績偏弱，管理部門就要無情地對其工作予以一票否決。這樣的預算管理考核邏輯顯然是不對的。

（三）成本管理業財融合度偏低

其一，有部分事業單位就某一新項目的成本預測過于主觀，依據的是該單位或上級單位討論和粗略計算。這個過程中，專業財務人員不具參與資格，而且還沒有一環扣一環的決策程序作為支撐。由此，其成本預測的不科學性是顯而易見的。這些事業單位之所以沒有將專業財務人員劃定為成本預測參與者，一方面，預測人員認為經營項目是業務范圍活動，與財務是兩條線，所以財務人員并不能在成本預測上提供太多助力；另一方面，財務人員自身的分內工作量大、壓力大，不易分散出足夠的精力、時間來協助成本預測；另外，某些財務人員還處于轉型狀態下，堅持認真完成基礎核算、基礎報表制作等工作，卻沒有主動參與成本預測與管理的強烈愿望。其二，業財協同下的成本控制有名無實。在沒有取得正確方法指導的情形下，部分事業單位還只能局部地關注成本核算，而后續控制事宜被擱淺。這表現在財務部門上，就是其以高度配合成本核算為任務完成標準；體現在業務部門上，就是其集中主要力量攻關新產品的入市事宜。其三，成本分析滯留于表面，深度不足。部分事業單位就成本控制數據分析時，容易陷入表面化的誤區。其或是過于以紙面報告為基準，不能靈活聯系實際，犯了以數據論數據的錯誤；或是在分析成本變化原因時，業務、財務各執一詞，其中業務人員對數據分析不專業，雖結合實際也可能僅能泛泛而談，財務人員雖更清楚數據代表的意義，但是卻與前端業務接觸不深、聯系不到位。

五、事業單位業財融合優化的策略

（一）提升業財融合管理意識

實行科學化、精細化管理，優化財政資金的使用效益，需要高層次的財務管理作為保障[4]。在實際行動上，事業單位各級人員就要首先基于學習來了解業財融合管理得以落地的基礎條件，繼而用認真踏實的態度來配合這些條件的準備。例如，單位領導層可率先進入業財融合管理狀態，先主抓意識宣傳，以營造氛圍感，形成驅動力。對此，單位領導可部署主線明確、步驟清晰、渠道多元的宣傳任務，包括利用視頻會議、業務討論、公眾號宣傳、視頻號宣傳、線上集中學習等形式來貫徹業財融合管理理念，讓所有人員切實體會到單位以及領導對業財融合開展的關注，并自覺跟上隊伍形勢，主動轉變業務、財務觀念。當然，鑒于業財融合開展水平與其主體單位的信息化水平有直接關聯，所以在宣傳引導中，事業單位也要一并加入信息化內容，讓內部人員對信息化理念、工具、工作邏輯在業財融合中的作用有更為充分的了解和理解。

（二）提高財務人員專業水平

事業單位可通過安排專人組織業財融合主題培訓來持續性地提高內部財務人員整體的素養水平，使人員從認知、意識層面先剔除阻礙業財融合的干擾因素，繼而從技能層面不斷提高自身的執行力。其中，財務人員培訓基點要注意讓業財兩個角度內容并重，并合理進行知識遷移。例如，在培訓關于預算成本編制時，要注意聯系業務實際和財務核算專業知識，最好是可以針對現實中具體的成本編制案例來帶動財務人員一同討論。該過程還可以請業務人員代表參與，以此來讓兩部門人員互為促進，共同成長。為了讓每個財務人員得到業財兩方面的鍛煉，事業單位也可打破固有的崗位設置思維，允許財務人員走入業務前端去接觸和實踐，暫時扮演“業務員”。這樣，其眼界就能得到極大開闊，不會再因只懂得看數據而不能結合實際而困惑。而且，財務人員進入業務一線，實際上是創造了一個業務人員、財務人員就實踐案例進行深度交流的機會，能讓雙方都受益。

（三）構建健全的內部控制體系

其一，就業財融合展開內控機制整頓。內部控制所遵循的機理可以總結為“制衡”二字，即讓一個單位內的每個部分都既保持自己的職責界限、特點，又保持適當尺度的相互之間的交疊，以完成監督職責。事業單位的內控機制整頓，首先可以以“制衡”為標準，二次梳理各部門所劃定的職責、分工的內容，看看是否存在權限不清晰、制衡關系不明顯之處，從而有效糾正過來。這樣能夠為業財融合打下一個良好的機制基礎，避免融合推進中的業財秩序混亂，也讓業財的配合做得更為自然。業務、財務二者，一個擅長業務實踐操作，一個擅長數據分析與預判，兩相結合，必然使預算管理有表有實，突出實效。當然，財務預算相關機制中，事業單位領導也是一個關鍵參與者。其往往是一些任務指標的部署者，其在機制交流下可以和業務、財務聯系更緊密，更了解真實的業財情況，從而規避工作部署中的主觀干擾因素，使自身的領導能力獲得突顯。此外，事業單位還可以針對其他業財融合細節構建機制，諸如審批授權機制、現金流管控機制等等。其二，就業財融合組織數據平臺搭建。通過采取信息系統自動化生成財務報表、統計報表以及稅務報表，有利于實現數據相互統一，同時也保障資源良好共享[5]。相關搭建操作的著眼點主要在于對接口徑疏通上，即事業單位要讓現所應用到的ERP系統、財務NC 系統之間沒有信息傳遞障礙，用口徑建設來替代過去的人工。當然，事業單位在條件允許的前提下，亦可選擇建設一個綜合的數據平臺，讓平臺將采購系統、生產系統、銷售系統、核算系統等通通囊括進去，形成一個全面而分明的支持數據共享、匯總的價值性平臺。

六、結語

在事業單位改革發展中，因意識指導實踐，所以必然要把業財融合管理意識的“植入”視作前提；因人是具體的執行者，所以必然要面向財務人員進行政策、知識、技能的輸出；因控制體系是大環境和保障，所以必然要從總的內部控制體系構建上綜合施策。而這些舉措在紛繁復雜的現實面前還是不夠的，其難免有不充分之處，而且在業財融合視域下，可操作的方法、路徑還會有很多。這就需要事業單位謹遵管理規律，勇于創新與求索，不斷總結出更有效的業財融合之道。