基于財務共享的企業智慧財務數字化轉型路徑

■潘振江 長春富奧萬安制動控制系統有限公司

引言：數字化轉型主要通過一系列技術手段來改變企業的運行管理績效，是支撐企業作出重大決策的重要依據。企業財務管理部門作為企業生產運營及管理支持的核心部門，只有加強財務數字化建設，才能確保各類財務數據信息的實時性與可靠性。因此，數字化轉型是大型企業開啟財務共享模式的重要目標，以集約化的管理流程打造新型企業財務管理體系，是推動集團企業財務數字化轉型的重要手段。企業數字化轉型的終極目標是財務智慧化和精準數據采集、分析以及對未來進行預判等，企業數字化轉型能為企業發展提供源源不斷的動力。

一、簡析數字化內涵特性

數據是促進企業快速發展的內驅力，比如，企業在營銷環節使用的數據越多，越能精準地定位客戶，幫助企業在不同領域中定位目標受眾群體，使企業的品牌效益得到大幅度提升。社會已步入信息時代，企業的各項營銷工作已發生翻天覆地的變化，營銷人員可通過各類數據信息了解消費者的行為習慣，為受眾群體推廣他們喜聞樂見的產品。通過持續拓展信息渠道，能夠快速拓展營銷范圍，并取得出色的營銷效果。隨著科技的進步，人與人之間的聯系越發緊密，各類信息存儲、傳輸與利用等，都可以通過一定的數據模型進行，使人們可以隨時隨地保持聯系，并對相關事務做出合理化決策。

因此，數字化進程與人類對物理世界的認知過程頗為相似，通過將人們能夠感知到的事物逐步轉變為電信號，使其在人們的腦海中形成一定的思想認知，進而引導人們對物理世界進行決策或判斷。數字化信息采集通過標準化流程予以保障，因此企業戰略轉型應以標準化資源管理、數據建設等為核心，結合數字化對各類信息的敏捷性，高效采集符合用戶需求的相關信息。數字化信息具有一定的時效性，可反復使用或傳遞，從信息共享入手，對歷史信息進行各種加工，幫助企業快速找到未來的決策支撐點。無論是哪種數據信息的挖掘方式，都應保證信息的可再生性及可重復使用性。

二、傳統財務管理模式向數字化轉型的必要性

隨著數字經濟發展步伐的持續加快，傳統財務會計管理理念已經無法完全滿足現代企業發展的實際需求，在傳統會計管理弊端問題持續涌現的情況下，對企業的轉型升級具有較強的阻礙作用。比如，傳統財務會計的財務目標及管理策略與企業戰略規劃實施方案，無法達成高度的協調與統一，最終導致財務與業務之間的偏差較大。在實際的管理工作中，通常會把目光聚焦于財務報告分析或事后核算等環節，一定程度上忽略了對事中環節的各類信息進行有效分析與把控，無法做到信息數據實時共享，不利于各部門數據信息的集中化管理。因此企業管理者應充分意識到傳統財務管理模式中的不足，有針對性地解決傳統財務職能、組織及人才等層面存在的一系列問題。

推動企業快速進行數字化轉型的根本，在于管理模式的創新。企業可持續強化自身財務精細化管理以及財務管理人員的能力，使不同階段從業人員擁有較強的數據化轉型意識，結合自身豐厚的知識儲備，持續了解行業信息及政策。唯有如此，才能從根本上解決企業數字化轉型困難、無法滿足現代財務工作要求等問題。以財務共享服務模式為依托，采取行之有效的管理方法，助推企業。企業要充分利用數字化手段，打造一支實力雄厚的專業化人才隊伍。如今數字化管理模式已遍及各行各業，企業應充分把握數字經濟時代的發展趨勢，進一步轉變信息化財務管理體系，結合數字化技術及各種網絡手段，高效實行企業精細化管理，為企業的轉型升級夯實基礎。傳統的企業管理模式中，采購與財務管理等環節都處于相對獨立的狀態，無法滿足現代企業多類型業務發展的實際需求，因此必須打破消費交易環節與財務管理環節之間的壁壘，使其能形成業務與財務一體化建設的集成化管理模式。

三、智慧財務在企業數字化轉型方面的具體功能

智慧財務能使企業在建設財務共享中心的同時，持續優化企業內部組織結構，以正確的財務管理理念為導向，在企業制定戰略規劃、業務目標時，發揮一定的理念指導作用。智慧財務使企業能結合自身發展情況及數字轉型路線，持續打造新型數字化財務信息共享管理體系。事實證明，若企業未能實現數字化轉型，與企業自身發展保持高度統一，則在數字化經濟環境的沖擊下，只能讓企業處于收支平衡狀態，無法達到深化改革的效果。因此，在數字轉型戰略的發展模式下，企業應樹立全局意識，充分發揮管理者的帶動作用，全過程圍繞數字化轉型方向進行理念、模式的改變，使各項管理內容得到進一步細化，并組建數字化轉型戰略發展團隊，使其能不折不扣地完成本職工作。例如，通過完善工作制度、優化培訓內容等方式，能快速實現人才方面的高效轉型。

財務管理模式是在企業原有職能、定位的基礎上進行重新規劃，以數字化管理手段為核心，從共享財務、戰略財務以及業務財務等層面，重塑新型財務管理組織架構，使企業職能配置得到進一步優化。充分利用財務管理職能，嚴格管控每個財務工作環節，深挖具體業務單元內容的實際需求，為各項業務提供必要的數據，使各項業務工作能夠有序開展。共享財務則是通過對戰略財務與業務財務的相關數據資源進行有效整合，進而以數字化管理模式重塑企業文化，確保企業各級管理人員能在文化轉型的基礎上，針對一些重大問題進行科學化數據分析，以便企業做出正確決策，使企業組織文化具有協同、賦能、利他等特性，成為加速企業數字化轉型的動力之源。

除此之外，企業還應充分了解數字化本質，打破時間與空間等方面的局限，充分利用數字化平臺與技術，實現企業數據、管理理念、目標及政策等全面聯合，并導入一體化數字管理平臺，進一步提高企業各方面的數據服務能力（如戰略目標制定、客戶體驗重塑等）。在充分體現數據價值的同時，持續完善數據管理系統。由于企業在持續發展過程中，其數據類型呈多元化發展趨勢，及時利用財務共享模式掌握真實數據，有利于暢通業務與財務數據管理通道，實現數據算法、模型、信息采集與清理等方面的集中化管理。依托智能化管理技術進行不同數據指標的可視化展示與分析，發現異常數據可以及時預警，能為企業未來決策規劃及數字化轉型等，提供有力的數據支持。

四、推動財務數字化轉型的可行性策略

1.優化企業組織結構，塑造轉型文化

基于財務共享服務模式，企業組織結構已經發生了翻天覆地的變化，從曾經的科層制逐步轉變為矩陣式結構，從以往的成果目標管理模式逐步轉變為流程化管理模式。由此可見，企業的深化改革實際上就是管理模式的轉型。促進企業模式轉型的關鍵在于發揮“人”的作用，從革新人員管理意識入手，在落實財務共享服務工作的同時，為企業轉型提供有利條件（如完善企業資源、人才思維等）。通過企業的財務管理與內控管理的協同推進，使企業戰略規劃、業務數據分析以及配套管理項目等充分納入日常管理體系，形成一體化集中管控模式。

充分利用財務共享平臺進行多樣化數據的采集與整合，使財務會計電子化系統的各項功能得到進一步完善。通過一系列的教育培訓活動，持續加強員工專業化培訓，進一步充實數字化人才隊伍，使企業員工在面臨財務轉型時，能妥善面對新舊工作模式帶來的不良情緒。與此同時，企業管理人員還應加強財務數字化轉型的宣傳工作，暢通企業內部信息溝通渠道，精準把握員工思想動態及內心訴求等，堅持“以人為本”的核心理念，有針對性地制定企業人才轉型措施，全面提高企業人才對數字化轉型工作的參與度。通過良好的企業文化提高員工的認同感，合理調整從業人員個體利益與集體利益之間的關系，使其能在實際工作中突破自我。與此同時，企業應組織相關職能部門人員，進一步塑造數字化轉型文化，引導在職人員能自覺更新個人工作理念，并有效規范自身工作模式。比如，使財務人員主動了解數字化建設的內涵，充分利用各類數據，改變傳統業務處理方式，形成新型數字化管理思維并將其在實際工作中有效踐行。

2.打造專屬數字化生態管理系統，提高數據信息利用率

有一部分企業缺乏數據統一化的共享服務平臺，無法做到業務處理與數據之間的有效聯通，導致財務部門無法精準獲取完整信息，更無法通過相關數據分析技術有效洞察業務中存在的疏漏，這對企業做出正確決策及提高財務工作效率十分不利。因此，企業可利用財務信息共享服務平臺，打造業務、采購以及稅務等層面的通路。信息共享交流群渠道，能夠解決“信息孤島”的問題。企業可通過建立財務共享中心，打通業務數據邊界，充分運用集成思維使企業內外部數據保持完整流通。使審批、下單付款、發票管理等環節數據處理具有智能、高效等特性。充分利用“互聯網+”模式，有效綁定企業內部管理系統與客戶（如天貓、京東等），充分利用先進的數字化技術，讓受眾群體通過智能終端設備，精準采集自身所需的各類信息數據，進一步強化客戶的數字化體驗。

如今社會已步入智能時代，各類信息技術催生的商業模式及企業管理流程需要轉型升級，在新冠疫情的影響下，財務數字化轉型已加快了步伐。很多財務管理工作都需要通過線上系統進行“智慧運營”，各類去中心化的動態協同財務組織模式，能讓財務人員以更靈活的方式獲取實時數據，并通過協同管理平臺快速了解用戶需求及供應商的發展動態等，能以業財互聯的方式打造多方共贏的數字化供應鏈。比如，企業可結合智能工具（RPA），幫助企業完成附加值較高的經營決策工作，打破營業務與財務兩個部門之間的組織邊界，使二者在流程與數據等方面達到深度融合，充分發揮企業內外部組織之間的協同作用，充分利用智能化思維促進企業制定合理的財務轉型策略。

從員工信息、客戶平臺體驗等層面入手，企業能夠打造標準化專屬數字化生態圈，使企業員工、客戶以及合作伙伴等維持一定的共生關系。在拓寬財務視野的同時，通過一體化標準數據，使企業能實時進行智能決策與分析，全面提高企業自身競爭能力。制定與企業非常契合的財務數字化轉型策略是一種非常復雜的系統化工作，企業只有通過全面考量自身業務痛點及財務職能的核心訴求，深層次考察標桿企業的典型案例，并做好外部咨詢工作，才能通過內部論證逐步形成完善的智能財務共享服務模式。以“整體規劃、試點先行”等方式，制定促進各職能部門協作并進的管理措施，使企業財務數字化轉型策略得到有效實施。

3.重塑企業財務管理架構，打造智能財務共享中心

傳統財務架構是把企業的各項業務分成“戰略財務—業務財務—共享財務”上中下三層，俗稱“金字塔模式”，該類管理模式的弊端在于無法將部分業務歸集到某一層次。比如，預算分析與銷售定價等在實操過程中，對這三個層面內容都有涉及，若在金字塔底層放置共享財務，則核算工作比較集中，無法滿足財務共享的本質需求。因為很多財務核算工作無法進行標準化落實，需要專業財務人員進行判斷，尤其是非核算領域（如預算控制、標準式管理報告等），他們不屬于核算業務，但依然可以在共享中心中得到妥善處理。因此，企業若想在財務共享模式下進行數字化轉型，可將財務共享模式調整為“兼具業務與財務的前中后臺”管理模式，使財務共享覆蓋整個“金字塔”。通過重塑財務架構，使企業財務組織得到進一步創新。

當前財務機器人已經改變了人工作業方式，財務服務范圍也發生了很大改變，通過業財深度融合之后的一體化管理流程，企業可開啟智能管理模式，如通過綜合利用稅務系統、核算系統、OCR 識別技術以及共享派工等方式，持續以標準化管理模式獲取各類數據，進而構建財務智能生態服務圈。正確應用RPA 技術，可以使企業快速完成智能審核、核算、付款等工作流程，幫助企業打造新型智能財務共享中心，實現人機共生的良好發展局面。

4.促進業財深度融合，注重數字化人才培育

財務工作從后臺組織直接走向前臺，從以前的“核算監督”模式，逐步轉變為“戰略規劃+賦能+核算監督”模式，全過程參與了企業的整個生命運營周期。比如在進行對業務的智能分析時，金蝶差旅報銷是通過“人人差旅”報賬入口進行相關操作，全面集成了費用預算、額度與標準控制、智能審核、數字化管控等，通過數字化運營管理與服務，實現了資源自動調配、自動預警風險以及自動統計員工績效的業財一體化信息共享模式，促進了業務與財務二者之間的實時聯動，有利于相關憑證的智能生成及標準化處理。

事實證明，共享服務領域的員工較為穩定。一般情況下，員工離職的主要原因是缺乏職業晉升通道或工作內容無趣等，為了避免人員過度流動，影響企業正常運營，企業可通過強化人才培養力度，開啟柔性管理模式激發員工內在潛力。比如，創建員工輪崗學習制，有利于培養員工綜合能力，使員工根據自身興趣及工作實際場景，充分發揮個人優勢（如善于溝通的財務人員可安排其輪崗到前臺工作；工作態度嚴謹的財務人員，則比較適用于運營優化、規則維護等方面的中臺工作）。與此同時，企業還應定期組織員工進行經驗交流或業務操作分享等活動，為各類專項培訓預留足夠資金，鼓勵更多員工學習諸如GBS 等前沿知識，構建“開放—連接—共生”型的智能財務生態體系，實現對人、財、物的全面數據化管理。因此，企業擁有共生理念，能以多措并舉的方式達到共同優化的效果，并在企業成長過程中企業獲取更多新的生機。

五、結語

綜上所述，步入數字化轉型階段，企業可通過持續提高自身對AI 模型數據的挖掘能力，為計算機賦予更多人類智慧使其擁有應對各種風險的能力。比如，企業投標環節或項目采購等環節，都需要考慮市場變化，通過智慧分析能提高企業的綜合能力。因此數字化轉型是賦予企業更高階的能力，讓企業持續保持高瞻遠矚。企業要結合自身情況認真學習數字化轉型路徑，采取行之有效的政策與方法，快速實現人員定位、思路轉型以及戰略組織轉型等，力求促進企業在日益復雜的市場環境中，占得發展先機。