公立醫院績效管理的現狀與措施

張至誠 閔曉陽

國家衛生健康委印發了《國家三級公立醫院績效考核操作手冊（2022 版）》，主要延續《操作手冊（2020 修訂版）》的績效考核范圍、指標架構，但修訂內容共涉及41 個指標，增設或修訂延伸指標，補充更新了相關政策文件[1]。公立醫院績效考核并不只是針對醫院工作者做出錯誤、不符合規定的行為的一種懲罰，更是一種正面的激勵：正向激勵員工去做正確的事并且在績效考核、評價、反饋的日常管理工作中不斷地指出醫務工作者存在的問題，推動醫務工作者的工作技能的加強，改進自己的工作行為；醫務工作者績效管理的工作不僅可以對醫務工作者產生激勵效應，激勵改進在工作中的行為，提高他們的工作熱情和積極性，創新推動醫院的工作效率以及收益。同時優秀的績效也會吸引優秀的醫療人才的加入，加強醫院的醫療實力，做到一個良好的正向循環。此外，績效管理制度作為醫院戰略發展的重要支撐部分，將推動醫院實現其戰略目標[2]；雖然醫院的績效管理是直接面向醫務工作者，但是制度通過醫務工作者內化有利于減少醫療事故，減少不合理的行為，供給更多更好的優質的醫療服務，間接地滿足患者的需求及滿意度。

一、績效管理相關理論基礎

（一）績效的定義及其特點

廣義的績效概念包括了組織績效、員工績效以及群體績效。績效就是指成員、組織所完成工作的行為表現、工作態度以及完成效率和程度。績效的特點包括多因性、多維性、動態性。多因性是指一個員工績效的優劣并不是取決于單一因素，而是取決于主客觀的多種因素[3]；多維性指的是分析和評價績效需要從多個方面或維度去入手；動態性是指員工績效并非是一成不變的，而是隨著工作能力、時間以及環境等發生改變的而進行不同程度上的變化。因此，在對績效進行分析的時候，我們應從多個維度進行分析，切忌主觀隨意性。

（二）績效管理相關理論基礎

1.績效管理的相關概念。績效管理是指為了提高組織的經濟利益和成員的工作成果、效率，在全面收集員工、組織的績效信息的基礎上進行收集、整理、分析，提出若干績效改進措施，不斷改進組織整體內的工作效率，并通過持續的績效監控，持續改善組織內績效[4]。績效管理的環節包括績效計劃的制定、績效日常的監控、績效結果的評價以及績效反饋的總結。

2.激勵理論。激勵理論描述的是如何利用各種資源，例如：物質、金錢、精神、社會地位等物品作為激勵醫務人員積極工作的方法和手段，其中激勵理論可分為過程性激勵即分析激勵員工的過程以及內容型激勵理論即該用什么方法來激勵員工。

內容性激勵包括：馬斯洛的“需要層次理論”，將人的需要劃分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我實現需要，并認為只有較低層次的需要得到滿足后人才會追求高層次的需要。雙因素理論則強調工作中的保健因素和激勵因素，管理者應當使用激勵因素去激勵員工。成就需要理論將員工需要分為成就需要、權力需要和社交需要，并按照各種需要的多少將員工分成三種類型[5]。過程性需要理論則包括公平理論、期望理論、強化理論和歸因理論，分別從公平激勵角度、員工期望角度、強化員工行為以及部門對于成功或失敗的看法進行分析。

二、公立醫院績效考核的現狀

雖然績效考核對于一個組織十分重要，但是現階段仍然有醫院沒能合理使用這一管理工具，或采用了激勵性質的績效管理制度但是未能完整地達到目標。其中主要問題及原因有以下幾個方面：績效管理分工主體過于單一、績效目標未能與醫院發展戰略一致、不能單純采取效益決定績效的模式[6]。

（一）對績效管理分工主體過于單一

醫院績效管理作為其內部能夠推動醫院發展的一項重要的管理制度，需要從醫院領導牽頭，促進醫院內部各個層級、各個科室的醫務人員的溝通并取得合適的改進方案。通過對之前制定的績效目標進行比較并判斷其差距，之后對產生差距的原因進行分析等一系列考核流程。因此，醫院的績效管理絕不僅僅是人事或者財務某一個部門的工作，需要內部多個部門甚至外部人員同時進行參與和配合[7]。

（二）不能單純采用企業的績效管理模式

公立醫院是我國在醫療衛生領域的重要陣地，承擔著絕大多數的病痛患者的康復以及治療，加上醫生職位的特殊性使得我們不能單純采用企業的績效管理，否則就會出現醫生給患者多開藥，既能拿藥企的提成又能增加自己的績效；而醫院則會為了減少成本，盡量減少一切不必要的開支[8]。公立醫院作為承擔我國公民衛生健康服務的重要場所，必須既注重醫院的盈利和效率，更要注重人民的福利和保障。

（三）績效目標與醫院戰略不一致

在一些醫院的績效目標中，常以收治多少病人以及收入多少作為考核的重要指標，卻忽視了醫院大的戰略管理，容易偏離醫院的戰略方向。例如：對激勵醫務工作者積極性以及工作技能培養的缺失、忽視對高層次人才的吸引和培養、減少對一些精尖設備的采購，這會使得醫院在短期來說可能會出現收益，但在長期來說會使醫院的利益受損[9]。

（四）績效評估完結后需要做績效反饋等工作

績效管理并不只是得出工作人員的數據就算完成這一周期的績效考核。績效管理本身是一個周期性的考核：從每個工作人員在考核期內所應達到的績效再到考核期末進行成果對比再進行獎懲。但開展績效的目的并不是為了獎懲，而是在獎懲的基礎上通過正向和反向的激勵員工做出正確的、持續的行為[10]。因此，在獎懲后還應該對員工做出反饋行為：做得好的醫務人員給予鼓勵，做得不好的醫務人員要指出問題所在，并給予改進的方向和措施。

三、公立醫院績效管理改進方案實施的建議

（一）績效管理考核主體、方式、準則應多元化

績效考核由于工作類別、工作性質存在差異，考核標準存在多樣性，因此，考核存在采取多因性、多維性、動態性的必要性。首先依據工作的不同職級、崗位和職責，應當將工作類型劃分為：醫生、護士、黨政或行政職能科室[11]。專家給醫院工作人員制定績效激勵的工作目標不能過高或過低，一定要適中、恰當。以黨政或行政職能科室工作人員為例，考核指標可設為出勤率、工作時間、工作業務量及效率等。依據個人能力和工作性質制定改進方法，最好是“符合個人能力且具有挑戰性的”，符合個人職業發展路徑。

此外，由于收集醫院績效考核的步驟較為復雜、繁多，需要涉及到醫院內部多個部門協作才能完成。最好由醫院主管領導牽頭，將人力資源專家、各級部門主管以及一線工作人員進行面對面交流，針對各項工作指標的制定展開交流和討論。這樣有助于增強專家、部門主管與一線工作人員進行溝通，做到理論和實際相統一。促進專家、部門主管以及醫務工作者保持良好的工作關系，專家能更好地深入醫院各個部門考察了解實際情況，并依據本醫院的現狀及問題做到有的放矢[12]。此外，加大績效考核力度，可以促進工作人員了解和重視績效考核工作，減少對績效考核管理制度的抵觸。

（二）將DRG 以及信息技術與績效考核相結合

2019 年10 月，國家醫保局發布《關于印發疾病診斷相關分組（DRG）付費國家試點技術規范和分組方案的通知》[13]，北京、天津等開展DRG 付費國家試點工作的城市已全部通過模擬運行前的評估考核，進入模擬運行階段。DRG 本質上是醫療管理工具，其目的是做到控價，即控制醫保的費用。將公共衛生醫療的費用降下來，此外，還能提高醫院的服務質量，緩解民眾看病難、看病貴的問題，體現了社會公益和經濟收益的結合。在績效考核中將DRG 作為績效考核的重要部分，既能響應中央的號召做到控價提質的效果，也能減少醫院更多無效治療的行為，減少開支，更能提高醫院的口碑，得到患者的歡迎[14]。

另外，信息技術的使用有利于DRG 和績效管理的上下連通性，同時也能在日常管理中做到信息傳達的及時性，通過快速的、扁平化的信息傳遞做到信息的保真和信息的時效。還能讓醫務人員在日常工作中及時反饋工作遇到的問題，起到及時解決問題的作用[15]。

（三）引導績效激勵機制和醫院戰略相一致

在制定績效管理改進方案的過程中，激勵機制也是一個不可忽略的部分。人財物是一個組織成功的必要因素，尤其是在現在知識經濟的現代化更是如此，對一個組織的成敗起著決定性作用。近年來，公立醫院的績效管理制度雖在一定程度上提高了工作積極性，但是并未完全發揮醫務人員的潛力。特別是醫務人員的辭職給醫院帶來很大損失，還對醫院的運營和發展帶來了負面影響。因此，公立醫院要想醫務人員能夠時刻保持工作熱情和忠誠，在績效管理制度中必須注重發揮激勵機制的作用[16]。一般來說，激勵機制可以通過物質利益來刺激醫務人員，還能夠通過社會心理效應對員工產生鼓勵。此外，還可以通過對現實中可以調度的各種因素進行安排和調動，做好績效激勵的制度設計，想方設法地使醫務工作者滿足自己的工作，實現最有效的激勵。

激勵一定要公開、公平、公正，還要做到及時。讓醫務工作者感受到自己做的工作會被關注，從而有助于提高員工的工作滿意度，從而在工作中提高工作積極性。否則，會使他們產生厭惡情緒甚至是不信任。

最后，績效管理作為現代企業管理的一部分，其作用并不是做好績效就可以了，而是要將績效管理作為一種工具，幫助組織獲得更好的發展。因此，管理者需將績效管理考核納入醫院發展戰略，使績效管理制度成為推動醫院發展的重要保障。績效考核除了對照預期指標和實際結果之間的差距，還包括了績效問題分析和問題改進步驟的制定以及后期達成或未達成績效考核的獎懲[17]，要針對實際情況發生的原因進行指明并且提出改進建議，做到及時反饋。