“ 三甲復審”背景下財務管理水平提升舉措研究

賈云琪

一、引言

深圳市龍崗中心醫院創立于1952年，是深圳東部急救、醫療、教學、科研、康復和保健中心，2011 年成功創建成為深圳市東部首家“三級甲等綜合醫院”。根據2020 年《廣東省衛生健康委關于進一步完善三級醫院（綜合醫院、專科醫院）等級評審工作的通知》（粵衛醫函〔2020〕106 號）、《市衛生健康委關于印發2022 年深圳市推進三級醫院（綜合醫院、專科醫院）等級復審工作方案的通知》（深衛健醫政醫管〔2022〕3 號）等有關規定，該院須在2022 年底前完成三甲綜合醫院復審工作，為順利通過綜合醫院三級甲等復審工作，醫院財務人以三甲復審為契機，對照《評審標準細則》要求，找出差距，制定措施，攻堅克難補齊短板，瞄準突出問題和薄弱環節，多舉并措全面提升財務管理水平。

二、“三甲復審”下實施舉措

（一）以制度建設為基線，夯實財務管理基礎

一是對標三級甲等醫院復審要求，全面梳理會計核算、預算管理、收費管理、資產管理、物價管理、運營管理等財務管理職能，建立健全財經規章制度體系，結合最新國家財經法律、法規、規章制度和醫院實際，重新修訂、優化醫院財務制度包括財務審批制度、預算管理制度、成本管理制度等36 項，進一步夯實了會計核算基礎，推進預算精細化管理、搭建了成本管理體系，為醫院資源分配、經營決策提供財務制度保障。

二是為進一步推進院部與下設各社康高度融合，進一步清除院本部和社康的溝通合作障礙和堵點，努力實現院本部與社康管理的一體化，根據院辦院管原則，將原社康財務納入院本部，實行財務人員配置、資金分配管理、績效管理等方面一體化管理，并改變原社康績效核算的五級模式（醫院—社康辦—區域社康—一般社康—員工），改為“醫院—社康中心—員工”的三級核算體系。

三是打破大鍋飯，建立目標考核機制。針對三級公立醫院下的“國考”“省考”以及對標“三甲復審”要求，圍繞日常性工作完成情況、上級關鍵性任務、運營指標、醫療質量與安全、社會滿意度、年終述職考核等多維度臨床醫技科室、行政后勤進行年度目標考核并與年終績效掛鉤，對員工進行更加公允的評價，調動、激勵了員工積極性。

（二）以資產安全為底線，夯實內控管理工作

一是提高資金對賬安全，創建第三方支付對賬平臺。隨著智慧醫院建設,支付寶、微信、互聯網醫院App 等多種線上支付方式的上線，在惠及患者的同時對醫院的資金安全管理提出更高要求。針對信息化下支付渠道多樣化帶來資金安全問題，全面梳理院內商戶號、公眾號、小程序等復雜的對應關系、賬號權限、管理主體的基礎上專項設計，創建第三方支付資金對賬平臺，實現第三方渠道收款對賬便捷化，減少自動退款人工核對，提高退款效率及準確性，提高患者滿意度，實現15 個網絡支付渠道，7 個商戶號線上全渠道智能對賬，并切實確保資金安全。

二是牢筑資金支付安全底線，強化多部門協同管理。以點代面，通過對委托第三方機構檢驗項目的資金結算中資金支付流程全面梳理，發現因缺少與HIS 收費系統匹配，委托結算數量審核難；因部門間缺少協同，導致政府檢驗項目收費價格調整而未能同步調整合同結算單價，存在資金超付風險；因臨床業務科室合同管理意識薄弱，存在隨意增加檢驗項目超合同范圍支付等風險點。一方面組織多部門全面梳理現有業務合同在立項論證、履約管理、結算管理等存在的問題，建立財務、醫務、信息、審計等多部門協同合作機制，實現信息流有效傳遞；另一方面以信息化為手段，將委托第三方檢驗項目在HIS 收費系統全面標識，通過HIS 收費系統數據與第三方提交數據進行雙向核對，按照孰低原則先行支付，排查差異原因后予以調整，實現了項目閉環管理。

三是避免信息孤島，建立信息流、物流、資金流核對機制。以醫用耗材價格管理為例，為實現各信息系統的無縫銜接、數據共享，整合醫囑、耗材、費用等信息，通過信息化手段，一是改變過去耗材管理部門人工傳送出入庫單據，改為系統目錄信息推送，物價部門根據材料信息，在HIS 系統編制收費編碼，同時按一物一收費碼進行核對，避免出現信息更新滯后導致的多收、少收等問題。定期通過HIS 收費系統、物資系統、財務系統對藥品、可收費醫用耗材進行“三流”匹配，通過數據匹配、異常分析、反向流程跟蹤，管控好物資與資金支付、物資與醫療收費之間的風險點，實現風險整體可控。

（三）以扎實推進財務管理為主線，全面提升單位財務管理水平

一是強化財務隊伍建設，切實提高財務人員專業能力。加強財務人員專業培訓，形成財務例會制度，定期就會計核算、預算管理、成本核算、審單、報表上報等問題上定期召開專題會，切實提高財務人員解決問題能力。

二是有效盤活院內流動資金，大幅提升資金收益水平，組織相關合作銀行就銀行存款利率進行洽談并落地，實現銀行利息收益大幅提升；同時成立往來賬款清查專班，對第三方歷史欠款進行專項治理，成功收回近400 萬元。

三是強化成本管控，構建科室成本、項目成本，病種成本系統，實現成本精細化管理。通過緊抓藥品、耗材管控，以預算管理為主要手段，針對藥品、耗材居高不下問題出臺系列管控方案，如每月數據預警，專項績效獎懲等手段取得積極成效。以2021 年為例，藥占比下降1.96 個百分點，耗占比下降3.06 個百分點，合計節省近6000 萬元，切實減輕了龍崗老百姓就醫成本。

（四）以績效為抓手，全面提升醫院運營水平。

一是聚焦復工復產，圍繞后疫情時代醫院運營難點、痛點，以績效改革為抓手，深入調研，按照先門診后住院，先院部后社康，先醫生后護理，出臺門診工作專項績效、節假日專項激勵等系列績效舉措，門急診人次恢復到區內兄弟單位第二、出院人次第一的水平，復工復產成效明顯。

二是聚焦“國考答卷”，圍繞如何答好三級公立醫院國考這張考卷，出臺并實施四級手術、病案管理、多學科會診、日間手術等醫改重點系列績效激勵政策，取得較好成效，特別是三四級手術，較政策前一年同比增幅13.11%。與此同時，緊跟醫改重點，針對現有績效方案不能滿足醫院高質量發展的現實問題，專題研究，群策群力，以不破不立的精神進行績效改革工作，全面重塑醫院現有績效體系。通過引進主流績效管理體系，以RBRVS 為工作量評價工具，從技術難度、腦力和體力勞動、責任風險、科室效益等方面綜合評價醫務人員的勞動價值，切實發揮績效“指揮棒”的作用，提高醫院的持續發展。

三是聚焦運營效率提升，針對現有床位資源布局存在的問題，進一步盤活現有資源，有效提升醫院病床這核心資源的運轉效率，切實縮短患者住院等候時間、優化住院服務流程，推行全院一張床跨科收治，并出臺相關績效方案配套政策，實現收治病人科室和病區護理所在科室受益共享。該政策的出臺起到鯰魚效應，實施后，因全院一張床跨科收治入院月均增加210 人次，床日數月均增加1178 床日，同比分別增幅15%、44%，切實提升了床位利用率，實現醫院、患者共贏。

（五）以信息化提升為契機，全面提升物價管理水平

一是以互聯互通信息化為契機，通過全面梳理醫用耗材庫歷史清單等，實現單位耗材管理系統與HIS 業務系統互聯互通，實現新增耗材價格同步更新到HIS 系統，實現價格信息變更的及時性，解決手術耗材延誤收費、多收、少收費等問題。

二是引進物價精細化管理系統，作為復核住院費用的輔助工具，內置醫療費用審核規則，提高費用審核的準確性和全面性，降低內控管理風險，提高醫療費用管理質量，有效避免傳統人工操作存在多收費、少收費等弊端，在保障合規性的同時，提高了患者滿意度。

三是推動財務智能化建設，實現住院收費24 小時床旁結算。為貫徹落實習近平總書記關于推進“互聯網+ 為人民服務”和國家衛健委推動“雙中心”建設的指示要求，一方面針對現有結算工作的不足，通過多部門共同協作，積極推進“智慧住院服務”項目，實現“能分時段或床邊辦理出院，提供24 小時服務”要求，實現患者手機端進行入院登記、押金繳納、調取出院記錄、費用清單、電子發票等功能，全程無需到窗口，減少窗口排隊，提升患者就醫便利度。另一方面推行“預出院”模式，解決出入院流程中的非必要耗時因素，縮短平均住院日，增加病床周轉次數，縮短住院患者院外侯床時間，進一步提升醫院運營效率。

三、下一步工作

一是全面提升智慧運營信息化水平，構建以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，全面提升對醫院人、財、物、技術等核心資源進行科學配置和精細化管理的水平。

二是持續推動業財融合活動，以績效驅動、數字驅動、流程驅動、目標驅動等為手段，針對醫院內部管理存在的各個短板擬定專項舉措，責任到人，通過PDCA 不斷提升醫院運營水平。

三是持續加大財務人員培養，以市、區兩級經濟管理人員提升為契機，一方面發揮總會計師傳幫帶作用，通過系列專題培訓、專項調研夯實財務人基礎性業務能力，提升財務人的經濟運營思維和實踐能力；另一方面搭建分層級的經濟管理交流平臺與培養機制，通過多部門、多層級、多崗位鍛煉提升財務人員管理水平。

四、實踐與思考

通過三甲等級醫院復審這一行動，“以患者為中心”，以“質量、安全、服務、管理、績效”為重點的理念更深植人心。作為財務人，我們也將“以評促建，以評促改、以建并舉，重在內涵”的工作方針貫穿始終，更加注重日常管理，持續改進，不斷提升財務整體服務醫院管理能力。