Z公司團隊績效管理體系的建立探討

文/方圓標志認證集團福建有限公司 吳麗婷

隨著市場環境的變化和生產力的提高，社會分工更加細化，員工趨于專業化，團隊工作方式更加普遍。而傳統的績效考核是對員工個體的績效管理，已經不能適應現代企業團隊化管理趨勢的要求。因此，探討如何構建有利于促進組織發展的團隊績效管理體系有著至關重要的意義。

一、團隊績效管理的內涵

團隊績效一般指某一組織群體的整體績效，團隊是一個有機體，其整體績效大于成員個體績效總和[1]。研究指出，團隊合作可實現更廣泛的勞動分工，提高生產率。團隊績效首先要基于組織績效，要在組織績效的基礎上確定團隊績效，在團隊績效的基礎上確定團隊成員的個體績效。

二、Z公司績效管理現狀分析

Z 公司是由兩家大型國有企業共同投資成立的新型綠色建材企業，初創期以建筑鋁模板體系為主營業務，未來要集研發、設計、生產、租售、服務為一體，形成鋁制建材回收再造的循環經濟產業鏈，成為海西區域行業內市場規模、綜合效益領先的建筑鋁制品高新技術企業。

Z公司成立時間不足兩年，現有員工300余人均來自各行各業，管理團隊平均年齡不足35 歲，整體團隊充滿朝氣，以“誠信、創新、超越、共贏”為企業精神。為促進公司內部的協調合作，調動員工的積極性和主動性，推動公司制度創新、技術創新和管理創新，Z 公司實行團隊管理模式。該模式打破了跨部門溝通的壁壘，提高了運作效率，但仍存在以下問題。

（一）薪酬機制未與績效掛鉤。Z 公司的薪酬管理體系中薪酬分為基本工資、績效工資和年度績效工資。而現有管理中未建立行之有效的績效管理體系，月度發放薪酬中績效工資系數為1，未能體現績效作用，導致薪酬機制失去的外部競爭力和內部公平性。

（二）各級員工對績效管理的認知存在偏差。Z 公司因成立時間較短，存在管理方面的缺失及運營的不穩定。許多員工對績效管理帶有抵觸情緒，認為實行績效管理不僅不能促進公司發展，還增加管理成本，造成員工相互競爭，影響安定團結。

（三）企業管理基礎薄弱。Z 公司運營近兩年來，內部管理水平仍跟不上自身不斷發展的速度。公司制定的年度計劃含糊不清，受客觀因素影響，月度經營計劃在推行中往往未能如期完成，部門職責存在著重疊和真空部分。

（四）受總公司運營管控，管理存在較多不確定性。Z公司作為一家集團公司的控股子公司，在戰略、業務、財務、人力資源等方面受到總公司的管控。總公司因成立時間不長，政策存在隨意性和不確定性，直接影響Z公司的運營。

隨著Z 公司的不斷發展和種種管理問題的凸顯，高層領導認識到提升內部管理的迫切性，決定以團隊績效管理為導向，促進企業經營目標的實現。

三、Z公司團隊績效管理流程設計

（一）團隊績效管理體系設計的前期工作。Z 公司在項目、生產、設計中廣泛采用團隊工作方式。例如公司在工程項目中，針對項目的復雜度，項目評審（往往包括公司領導、市場部、工程部、設計部、生產部、財務部）人數眾多，且任何一人都不能單獨拍板做決定，采用一個強大的團隊來評審項目并指定負責人跟進項目進度。根據團隊職責功能及工作特點，Z 公司的團隊有項目團隊、固定團隊、功能團隊等。

團隊成員分擔了團隊的目標任務，團隊成員在整個團隊中所處的角色不同決定了他們各自的任務不同[2]。Z公司首先通過團隊成員角色分析，確保每位團隊成員都能匹配一份由團隊負責人與團隊成員共同制定的職責清晰、流程明確的職位說明書作為績效管理的基礎。

（二）績效指標體系的建立。在團隊績效指標體系設立方法的選擇上，Z 公司采用目標管理原則，通過分解企業的戰略目標、年度經營指標，形成各團隊的績效指標，團隊再進行內部的指標分解和細化。

1.Z 公司的遠景目標與戰略分析。Z 公司未來5 年內的遠景目標是成為海西區域行業內市場規模、綜合效益領先的建筑鋁制品高新技術企業，因此，Z 公司要關注的戰略方向是經濟效益、先進管理和顧客滿意度。

2.Z 公司年度經營指標。Z 公司作為集團公司的控股子公司，每年度總公司與子公司簽訂的《年度目標責任書》作為該年度總公司對子公司績效考評的主要依據，考評指標主要分為五類：經營類、管理類、激勵類、風險防控類和否決類，考評原則為上不封頂、下不保底，表1為年度經營指標分解表。

表1 年度經營指標分解表

3.Z 公司經營數據與KPI 分值的轉化。經營數據一般可以分為定量指標和定性指標。公司考評得分計算：考評總分=經營類指標*80%+管理類指標*20%+激勵類指標－風險防控類考評。定量指標與定性指標分別以表2年度經營類指標、管理類指標為例。

4.Z公司團隊目標的分解。了解公司的戰略目標和考核指標并不能充分影響團隊的行為，因此，需要轉化各團隊的具體目標和測評指標。在Z 公司確定經營指標之后，需要與各團隊負責人進一步討論目標分解問題，并由團隊負責人與團隊成員進行溝通和細化目標，各成員根據團隊KPI 結合各位說明書提出個人KPI，個人KPI 的設計應盡可能簡單和明確。這樣，在綜合KPI 與目標管理的基礎上，可以根據實際情況靈活應用，取長補短。表3以生產團隊經營類指標、管理類指標為例進行分解。

表3 生產團隊經營類指標、管理類指標分解

（三）績效實施。績效實施包含持續的績效溝通和績效信息的收集和分析。在進行團隊績效管理時，團隊會議是經常進行的管理活動之一。為了及時了解績效管理實施狀況并及時發現和解決問題，Z 公司建立了一系列定期的團隊例會制度，包括每周的生產調度會、每月的綜合計劃會、每月的資金預算會等。通過這些例會，不僅可以加強各團隊之間的溝通和協作，也有助于推動績效目標的達成。同時，Z 公司還建立了第三方的績效信息收集渠道，如品質保障部利用公司內部局域網為各個部門、團隊和員工提供與質量活動有關的所有信息。這種做法有助于提高信息共享的效率，并且為績效分析提供了更全面的數據來源。

（四）績效考核。Z 公司績效考核以月度為考核周期，季度進行兌現。Z 公司對各團隊進行績效考核后，各團隊依據考核結果對個人進行績效考核和分配。個人最終績效考核得分=個人績效考核得分*團隊績效“調節系數”。

（五）績效反饋與面談。Z 公司的團隊負責人對團隊績效考核結果負責，對于未達成績效目標的指標，團隊負責人會組織討論并制定下一個績效周期改進的方向和計劃，以推動團隊的持續發展和提升績效水平。另外，針對團隊被考核者的技能或知識不足之處給予指正和建議，對被考核者未來的發展提供適當的指引[3]。

（六）績效改進與結果應用。現代績效管理的目的在于持續改進員工的能力和績效。因此，在績效改進與結果應用方面，Z 公司采取了一系列措施。針對員工的績效改善，Z 公司設計了員工績效改進計劃表，并通過追蹤和輔導來實現改善。同時，考核結果被充分應用于薪酬調整、工作調整、員工培訓以及員工職業生涯規劃中，這些措施有助于幫助公司改善人力資源狀況、提高團隊績效水平和員工素質，并最終實現公司績效的持續改善。

四、Z公司團隊績效管理實施保障對策

（一）加強理念宣導。在公司實施團隊管理模式后，組織結構出現了扁平化發展的趨勢。這種新的組織管理方式將團隊作為績效管理的核心，相比傳統的層級部門管理方式削弱了各部門的行政權力。然而，部分員工已經習慣了傳統的管理方式，如果沒有得到妥善的引導和支持，可能會出現雙重領導的情況，最終導致管理上的混亂。為此，Z 公司制定了一系列措施，包括完善管理制度、加大宣傳力度以及組織員工參加培訓學習等，以促使團隊績效管理的理念深入到每位員工的思想和行動中去[4]。

（二）優化激勵措施。員工的薪酬水平取決于他們所在團隊的任務和績效考評結果。然而，由于工作需要，優秀的員工可能會調配到不熟悉的團隊中。這些不確定因素可能導致員工心理上難以接受新的工作安排，從而影響到他們的滿意度水平。為提高這些員工的工作積極性，Z 公司采取了補償性獎金措施來增加員工的滿意度，并激發他們對創新工作的興趣。

（三）采用信息化手段。為了更全面、準確地對團隊和員工進行績效測評，需要大量考核信息的收集和處理。如果僅由人力資源管理部門來完成這項任務，可能會面臨很多問題。因此，Z 公司采用信息化手段來解決這個問題，利用公司內部局域網絡資源，并通過OA系統開發和完善網上信息上報收集功能。

五、結語

本文所論述的以團隊為核心的績效管理體系對于初創的Z 公司能產生多大的經濟效益和管理提升還有待時間的檢驗。實施團隊績效管理，一方面需明確在現代管理環境中，團隊運作是最佳策略選擇。另一方面，團隊績效管理必須緊密地與組織目標和需要相互結合，以發揮團隊最大的效能[5]。