績效考核在企業薪酬管理中的作用探究

湯 玲

（福建省云霄縣地震辦公室，福建 云霄 363300）

20 世紀后期以來，我國社會發展、經濟建設進入快車道，取得了較突出的建設成就，這與各地廣大企業的作用密不可分。現狀上看，我國境內各類企業數目眾多，截至2022 年末已經超過5200 萬家，這些企業分布在各行各業，能夠持續為區域、行業發展提供助力。然而由于我國經濟改革持續深入、開放性也越來越高，企業面臨的競爭環境也更為嚴峻，客觀要求企業通過各類管理措施提升競爭力，包括薪酬管理和績效考核工作在內[1]。一般認為績效考核是企業薪酬管理的前置性工作，該工作也帶有一定的獨立性，需要企業以規范、科學的方式方法妥善完成。目前來看，盡管不同企業均對績效考核工作予以了較多關注，但并非全無問題，存在進一步優化的空間和必要。就其工作問題和成因進行探討，分析可行的優化方法，具有一定的現實意義。

一、績效考核與企業薪酬管理

1.績效考核

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。績效考核的方式較多，適用性也各有不同，作為績效管理和企業綜合管理的一個組成部分，績效考核關注的是提升員工工作效率、促進企業發展，主要強調目標設定、評估、反饋和改進，最終服務企業和員工雙向發展。我國企業現代化發展的時間尚短，大部分企業采用的績效考核模式不完善，以借鑒西方模式為主，如BSC、KPI 及360 度考核模式等[2]。

BSC 考核即平衡計分卡（Balanced Scorecard）的考核方法一般從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，屬于一種新型績效管理體系。其特點在于對財務與非財務信息進行衡量，主要用于衡量組織目標達成情況，對個人的關注、考核是間接的[3]。KPI 考核即關鍵績效指標（Key Performance Indicator），主要通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，完成對流程績效的考核，該方式的特關鍵在于選取合適的關鍵指標，可以用于企業組織績效考核，也可以用于個人考核，適用性較廣、靈活性較突出[4]。360 度考核是一種多元化的考核模式，一般需要選取4 個以上的分析指標，通過對不同指標的獨立分析、綜合考量，確定考核結果，該方法適用于中層以上人員的績效考核。其特點在于能夠建全面的兼顧重點指標，但缺點在于實施難度大，且一般不能面向基層人員、部門開展[5]。

目前來看，國內企業選用的績效考核方法各有不同，因不完全符合本企業特點，難以持續發揮積極作用。這也客觀要求加強績效考核工作的分析、研究，積極尋求優化。

2.企業薪酬管理

薪酬管理是企業關鍵的關鍵環節，也是一種動態化的工作過程，主要以薪酬為直接管理對象，通過對組織（含企業和非企業類組織）人員工作完成度、個人成長情況、部門績效等關鍵要素的分析，確定其經濟性薪酬和非經濟性薪酬的基本水平，并以合法的方式完成發放。從共性特點上看，薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式補償，是單位支付給員工的勞動報酬。經濟性薪酬可直接用貨幣衡量，如基礎薪資、績效薪資等；非經濟性報酬則包括福利、假期、能力培育等，一般不能用貨幣直接衡量。企業的薪酬管理模式各有不同，通常可細分為固定薪酬模式、浮動薪酬模式、組合薪酬模式、靈活薪酬模式四個類別[6]。

固定薪酬模式是指以固定的薪資（含經濟性薪酬和非經濟性薪酬，下同）向員工發放酬勞，大部分穩定性較高的崗位和企業采用此模式，如日本大部分企業采用固定模式長達幾十年。我國也有部分企業采用此模式，主要包括一些勞動內容固定、設計相對不復雜的崗位，特點在于強調穩定性，但激勵價值有限。浮動薪酬模式主要強調發揮績效的激勵作用，創造一定的波動空間，即“浮動”，在一些競爭激烈的崗位、行業比較常見，但一般很少有企業單一采用浮動薪酬模式，其特地在于靈活性高，但穩定性較低[7]。

組合薪資模式兼顧上述兩種模式特點，強調在發放基礎薪資的同時，結合人員能力、表現、工作完成度等，提供一定的浮動薪資，也即一般所說的“績效”“提成”。其特點在于兼顧固定薪酬模式、浮動薪酬模式的優勢，但缺點在于管理難度增加，需要考慮各類動態因素的影響，如人員情緒、潛力、團隊影響，等等。我國大部分企業采用的是組合薪酬模式，并以階梯形式加以細化，確定不同等級，以匹配人員勞動付出和能力水平、成長潛力、忠誠度。靈活薪酬模式則強調采用差異化的形式進行管理，主要關注在薪酬和福利之間加強控制水平，向員工提供更具人性化的管理機制，此模式的特點在于薪酬水平、發放方式比較多元，可以提升員工主動性、激發其積極性[8]。但也增加了管理難度，且適用性較為狹窄，以中高層干部和特殊人才為主要服務對象。

二、績效考核在企業薪酬管理中的作用

1.提供客觀的管理依據

企業薪酬管理是一項綜合性工作，績效考核的主要作用之一是提供客觀的管理依據。包括薪酬發放水平、不同崗位和人員差異、不同部門差別、同類部門不同績效的薪資差別等。如企業擁有兩個車間和12 個班組，這些班組均從事流水線生產，企業采用非定額模式，對每個班組的勞動情況進行跟蹤、記錄，評估各班組以及班組內人員的勞動完成量，也即績效考核，完成考核后，可確定各班組、各人員的薪資水平，并組織發放。同時，上述工作產生的信息，也可以作為企業本身管理的依據，如勞動用工規模、人事規劃，以及薪酬管理的具體方案和可調整空間（如加薪），具有一定延伸作用。

2.發揮激勵作用

績效考核的模式多樣，但具有共性層面的基本作用，即激勵價值。企業采用較多的BSC、KPI 及360 度考核模式，均關注從不同維度形成考核結果的差異，以客觀呈現對象（包括部門、個人）的勞動成果、工作態度、成長空間等信息，考核結果較優越的人員、部門，往往可以獲取與其付出和發展潛力相匹配的薪酬回報，如較高的獎金、較高的基礎薪資等。反之，考核結果不佳的對象，需要在薪酬管理工作中加以注意，減少績效薪資。前者得到薪資獎勵，可以更努力地投入工作，后者因對比產生落差，也可受到激勵，謀求更多薪資回報，企業的經營管理水平、發展態勢也得到改善。

3.服務基礎薪資設計

服務基礎薪資設計是當前企業績效考核工作的基本作用之一，牽涉到差異化的薪酬管理，也包括基礎薪酬設計。前者關注結合待考核對象的績效考核結果提供薪資，如A 人員完成10萬元銷售任務，給予3.5%的績效獎勵，合并其基礎薪資4000 元，當月薪資7500 元。B 人員完成5 萬元銷售任務，給予2%的績效獎勵，合并其基礎薪資4000 元，當月薪資6000 元。基礎薪酬的管理也需要來自績效考核的支持。

三、當前企業績效考核工作現狀與問題——以S 企業為例

1.企業概況

S 企業位于某省會城市，注冊于2016 年9 月8 日，注冊資本120 萬元，實繳120 萬元，法人代表馬某牛。S 企業以零售為核心業務，主要商品包括日用調味品、食品、飲料等，另提供與食品加工、銷售有關的培訓業務。

2.績效考核工作現狀

（1）考核方式

S 企業的績效考核工作以關鍵績效指標為核心方式，設定的關鍵指標因崗位而異，大致分為三大類，即工作完成度、投訴發生情況、個人學歷和年資。具體考核方式為部門責任制，各部門的負責人對本部門的人員工作情況、投訴情況和學歷年資等進行統計，并完成本部門所有人員績效的評估，要求完成具體數據的統計和計算，但對精確度要求不高的，達到100.0（100 元）即可。之后于每個月月底25 號（遇假期順延到下一個工作日）提交給財務部門統一管理。

（2）考核內容

S 企業的績效考核工作內容相對明確，且帶有很強的可量化特點，在上述三個指標中，工作完成度即各崗位工作人員核心業務完成情況，如銷售人員的銷售額、銷售經理的小組銷售額等。投入發生情況即個人遭用戶投訴的次數，企業以此了解員工工作熱情、態度。個人學歷和年資，即官方可查的最高學歷以及入職本企業的時間（以年為單位，但按入職月份進行個人獨立計算）。上述內容非特殊情況下不作調整，學歷具體分為中專或以下、大專或大學、碩士、博士或四個等級。

（3）考核參與者

當前S 企業考核參與者可大致分為兩種三類。兩種即考核對象和考核管理者，二者之間沒有明確的界限，考核管理者也可以是考核對象。三類即各部門主要管理者、各部門工作人員以及財務部門管理者。各部門主要管理者負責本部門的績效考核，根據企業規定完成績效分析、核算，各部門工作人員向管理者提供輔助，包括各類原始信息、可靠的進階信息等。財務部門管理者負責匯總、統計各部門提交的報表，完成績效考核的核算，組織薪資調整、發放。

3.績效考核工作優勢

（1）經驗豐富

從優勢上看，S 企業的績效考核具有經驗豐富的特點。該企業2016 年9 月成立以來，即關注績效管理，且由于企業的核心業務為零售，關鍵績效指標體系能夠相對完好的契合本企業特點，持續得到沿用，行效至今。在此期間企業更換了14名財務工作人員、8 名中層干部（部門經理級）以及105 位基層工作人員，分別占同期對應類別工作人員總數的33%、25%、26.6%，但其績效考核模式基本得到工作人員肯定和認同，靠成熟經驗快速完成新老交替和持續應用。

（2）效率較高

較高的效率是S 企業績效考核工作的優勢之一。與大部分企業不同，S 企業采用了部門責任制，該制度的特點在于將集中于人力資源管理部門的工作平均分派到各部門，由各部門主要管理者完成基礎性工作，因各部門管理者熟悉本部門實際情況，其工作效率和質量得到保證。且企業對各部門統計資料的要求并不高（精確到100 元級），這也為各部門工作提供了一定操作空間，即便管理人員專業能力不高，也能大致完成績效考核基礎數據的統計和計算，進一步保證了工作效率。

（3）模式穩定

S 企業的績效考核模式具有穩定性高的特點，該特點主要呈現在兩個層面。一是考核工作關注全面制度化，即便出現人員流失問題，企業也可以通過制度填補人員流動的缺失，快速重建考核隊伍。二是考核工作內容、流程比較清晰明確，任何人員、部門，均可按照固定內容和流程完成考核，被考核對象和考核管理者無須接受復雜管理和培訓，就能通過既有模式完成考核或參與、組織考核。

4.績效考核工作問題與成因

（1）考核過程不夠透明

S 企業的績效考核工作存在過程不夠透明的問題，該問題是指企業的績效考核不對員工公開，僅在部門管理者、財務部門管理者以及最高管理層之間共享有關信息，基層員工以及基層管理者、部分中層管理者不能詳細了解考核過程，多只能在每個月底得到考核結果。從原因上看，這與企業工作理念較滯后有關，因企業屬于小企業，缺乏現代化管理意識和能力，其績效考核工作也受到波及，難以快速走向現代化，進而形成工作理念滯后、考核過程不夠透明的問題。

（2）激勵作用有限

對企業的績效考核工作進行分析，可發現其考核工作雖然經驗豐富、模式穩定、開展效率高，但存在激勵作用不強的問題。以其基層銷售崗位為例，同步收集當地相似、相同企業的2022年績效考核信息作為參考，對比結果見表1。

表1 S企業以及當地相似、相同企業基層銷售崗位績效考核信息對比

結合數據信息不難發現，S 企業在基礎薪資、績效提成方面均遜于同類和相似企業，其銷售崗位工作人員的平均月薪也偏低。這表明其績效考核工作的激勵作用相對遜于同行業競爭者，難以形成外部競爭層面的優勢。從原因上看，這是因為企業缺乏變革的內在動因，因人員流動頻繁，且S 企業也已經適應了頻繁的人力資源流動管理，因此不再針對績效優化的需求進行績效考核優化，限制了自身發展和績效考核作用發揮。

（3）考核結果未復用

考核結果未復用，是指S 企業在完成績效考核后，沒有從大數據管理、信息復用的角度應用考核結果，僅將其作為本階段績效管理的依據，這導致相關信息的使用價值不能最大化。如績效考核的基本作用之一是服務薪酬設計，而S 企業的薪酬設計是根據市場特點確定的，其績效考核產生的數據并沒有得到關注和復用，沒有與企業的薪酬設計直接產生關聯，無法最大化發揮作用。從原因上看，這與企業管理特點相關，也有直接工作者專業水平不足等因素相關，因S 企業的績效管理和薪酬管理執行者不同，二者聯動有限，而作為績效管理直接執行者的各部門領導，又往往并非專業的財務崗位出身，對財務信息、績效考核結果的服用關注有限。

（4）考核方式較滯后

從方式上看，S 企業的績效考核工作方式穩定、開展便捷，但也存在一定滯后性，主要表現為監督缺乏。在績效考核工作進行的過程中，各部門的管理人員獨立組織考核，不接受其他同級人員的監督，也無須接受本部門人員（主要是下屬的監督），僅有企業高層隨機組織監管，難以保證監督效率、效果。原因上看，企業充分授權給各部門領導，提升了工作效率，然而由于各部門領導存在自我保護的意識，可能出于掩蓋錯誤、失誤、問題或保護本部門員工的目的，蓄意對考核內容進行更改，以致考核內容不完全符合該部門的真實情況。

四、S 企業績效考核工作的優化思路

1.考核過程透明化

考核過程透明化，可以應對S 企業當前考核過程不夠透明的問題，主要強調從兩個角度出發：一是改善工作理念，強調從理念角度出發營造績效考核的優勢環境；二是優化考核機制，提供更具現代化特點的考核框架。

考核工作開展前，要求企業加強人力資源管理，優化作業思路，加強所有人員的專業化管理，由專業的工作人員管理專業的績效考核事務，收回授予到各部門的績效考核權限，未來各部門僅提供與績效考核有關的原始信息，同時由各部門管理人員提供與之有關的定性意見，對此所管部門內的主要人員進行評價，作為績效考核活動的依據即可。績效考核的定性信息，主要集中于三個方面，按照S 企業既有管理模式，重點評價其工作完成度，投訴發生情況、個人學歷和年資則常規收集。工作完成度評價應在常規給出定量信息的同時，將其工作熱情、職業態度、職業道德、學習意愿納入評估范圍，以提升績效考核工作的全面性，突出其激勵價值。考核機制方面，還應從工作內容上進一步尋求改進，可建立必要的獎懲機制，對于能夠妥善提供定性意見、原始考核信息的各部門干部，應給予一定薪資或績效獎勵，掩飾問題、遮掩錯誤的管理者，則給予必要的懲處，以強調工作機制、環境的完善。

2.加強考核激勵作用

針對績效考核工作激勵作用不強的問題，建議S 企業調整其工作方式，適當對薪資水平進行優化，可根據績效考核工作情況，確定基礎信息以及績效薪資的階梯模式。S 企業可收集此前工作資料，統計本企業以及同類企業、類似企業、競爭對手的基礎薪資水平和變動特點，同時結合績效考核結果，分析本企業績效階梯設置的不足。可采用如下機制進行優化，提升考核激勵價值，仍以基層銷售人員為例，參考標準見表2。

表2 S企業績效考核激勵作用的優化參考

此標準下，企業銷售人員的基礎薪資以300 為一個階梯差，設置四個階梯，分別匹配能力較差、一般、良好、突出的四個等級人員；績效薪資也設置四個階梯，分別匹配能力較差、一般、良好、突出的四個等級人員。四個等級標準可根據績效考核結果確定，每年或每半年更新一次。

3.強調考核結果復用

考核結果的復用可以進一步提升績效考核的積極作用，改善薪酬管理工作成效。未來建議S 企業建立信息復用機制，以提升資源利用效率和規范性。

在上文所述考核過程透明化的基礎上，S 企業可以財務部門為中心，將績效考核的一般任務全部集中于財務部門，各部門提供的與績效考核有關的原始信息、定性信息，均由財務部門一體化保存，并在常規工作的基礎上，對所有信息進行提煉、加工、保存，每半年或每一年調取一次，分析其特點，組織本企業薪酬管理。如本年度的信息表明，企業銷售人員零售業績均有萎縮，可適當通過對績效考核結果的復用調整薪酬設計，適當優化績效信息的梯度，將四個階梯（見表2）的標準提升0.5%到1.0%，激勵人員投入更多熱情到零售工作中，為企業發展和個人目標的同步實現提供管理支持。

4.優化考核方式

S 企業為零售類企業，其工作人員流動性較大、從業門檻相對不大，尤其是基層銷售人員，因銷售人員能力各有參差，為實現薪資與人員能力的高度匹配，除應做好績效薪資管理外，也需要在基礎薪資方面作出改動，加強監督和一般考核活動。

對工作負荷較大、能力較突出、設計較復雜的崗位人員開展績效考核時，需要提供較高的基礎薪資，并強調考核過程的全跟蹤。在此基礎上根據績效考核結果，針對同類崗位不同人員進行基礎薪資調整，組織同級監督，由企業內部控制人員、部門監督財務部門的績效考核全過程，糾正錯誤、問題。最后，S 企業根據歷次績效考核結果和二八定律，給予考核優越的銷售人員較高基礎薪資，以維持其穩定，其余銷售人員則強調提供匹配其當前表現的薪資，不宜過高，以保證企業利益。

五、結語

綜上，績效考核在企業薪酬管理中的作用較為突出，要求各企業根據本企業具體情況加以運用、完善。從共性角度出發，績效考核可以為薪酬管理提供客觀依據，也能發揮激勵作用，服務企業的基礎薪資設計。S 企業當前績效考核工作經驗豐富、模式穩定、效率較高，但存在考核過程不夠透明、考核結果未復用、方式較滯后、激勵作用有限等問題。成因上看，該企業績效考核工作問題與理念、自我保護意識等因素相關，難以在短時間內完全控制。未來工作中，建議S 企業做到考核過程透明化、加強考核激勵作用、強調考核結果復用，同時對考核方式進行優化，應對上述問題的同時，也能持續為企業績效考核、薪酬管理和綜合管理活動提供支持，服務企業持續發展。