平臺經銷商已經在路上

如今，KA大賣場客流量下滑嚴重，賬期長，風險大，而很多流量轉到了便利店、夫妻店等社區店，經銷商輻射的核心渠道也必將隨之發生變化。

傳統經銷商代理1—2個頭部品牌，推廣費用越來越高，毛利潤越來越低，而再增加品牌或者品類，就需要增加銷售團隊，費用要增加，利潤不增長，管理難度還要加大。上游受到廠家限制，下游沒有和客戶談判的砝碼，中間受到業務團隊的牽制，招不到優秀人才，服務很難提升。

隨著供應鏈革命拉開大幕，去中間化成為趨勢，經銷商代理頭部品牌獲取暴利的時代一去不復返。對經銷商來說，最有規模最有體量的是社區零售小店，全國有超600萬家，這個巨量的蛋糕，是經銷商必須去搶的存量市場。

如何搶存量？做平臺經銷商，成為供應鏈上繞不過去的環節，才能做強做大。

平臺經銷商來了

我們來看兩個平臺經銷商的案例。

案例一：成都平臺經銷商A，年銷售額超14億元

2015年10月，成都平臺經銷商A上線；2016年，開始向平臺化發展；2018年，實現24小時運轉，當天24時前下單，次日下午6時前到貨；2022年9月，該平臺經銷商智慧零售服務系統上線；2023年，服務4萬多家終端門店，合作品牌達600多個，擁有1萬多個SKU（最小存貨單位），日接訂單數量超4000個，平均客單價1000元以上，年銷售額超14億元。

看到這一組數據，很多人會吃驚于這家商貿公司的發展速度。在經銷商日子越來越不好過的這8年時間，平臺經銷商A是如何做到破14億元年銷售額的？

該經銷商創始人對平臺的定位做了非常準確的描述：平臺賣的是價值，帶給用戶的是一種可持續的價值，并且助力萬千品牌傳播，賦能百萬終端門店。

如今，該平臺經銷商年啟用資金3000多萬元，有占地面積2萬多平方米的倉庫、40多臺配送車輛、將近100名業務人員，商品包括休閑食品、糧油、日化、百貨等全品類，配送半徑達150公里，所有產品最小單位起售，帶給客戶極致化的體驗，并全面實現訂單數字化、倉揀配數字化、運營管理數字化。

通過以上數據，可以看出該平臺的資金周轉次數、車效、人效是傳統經銷商無法比擬的。過去8年，該經銷商實際上做的是供應鏈平臺生意，就是傳統經銷商生意加上供應鏈平臺生意，探索并搭建智慧零售系統，如同修建了一條品牌運營的高速公路。該經銷商判斷，未來經銷商的主流經營模式將是供應鏈平臺+零售的模式。

該經銷商做了19年的經銷商生意，對自己的定位是經銷商連續創業者，研究經銷商，做好經銷商，不斷迭代經銷商發展模式，在經銷商數字化、智能化上不斷創新。接下來，該經銷商將斥巨資打造核心技術，賦能更多的經銷商、零售終端。

案例二：內蒙古平臺經銷商B，年銷售額3億元

該經銷商為一位“80后”，2019年由傳統休閑食品經銷商轉型做供應鏈平臺經銷商，當年銷售額不到3000萬元，2020—2023年不到4年時間年銷售額增長到3億元，這樣的增長是傳統經銷商無法實現的。如今，該經銷商不但擁有8000多家終端客戶，還擁有1家3000平方米的折扣店、3家社區生鮮超市，生意都非常好。經銷商B這么快速的增長是如何實現的？

1.大膽增加業務團隊。2019年，將不到10人的銷售團隊直接擴大到50人以上。該經銷商認為，只有銷售人員多，才能服務好客戶，拓展更多的終端客戶。要開疆擴土，就不能節省人員。如果不是這么多一線銷售人員，就不可能有現在的8000多家終端客戶，更不可能有快速增長的銷售額。

2.大膽采購產品。為了采購適合客戶需求的多品類、多品牌產品，該經銷商在采購部設立了5名采購經理，分別是糧油、調味品采購，休閑速食類采購，酒水飲料、奶制品采購，日用百貨類采購，生鮮凍品和其他品類采購。現在平臺長期活躍的品項達到8000個以上，每月迭代800個新產品，大大提升了終端客戶對新品的體驗感。

3.大膽做產品運營。平臺每天固定有10個單品秒殺活動、3個品牌滿減活動，有節日就促銷，每個月9日、19日、29日為固定促銷日。對終端客戶承諾全網最低價，如果發現其他平臺有更低價格，業務員有權給客戶發紅包補差價，提升了客戶對平臺的認可度。

4.大膽創新轉型，開生鮮超市、開折扣店。2020—2022年，該經銷商開了3家生鮮超市。生鮮超市實行合伙人制，店長、員工按照當地崗位標準發工資，同時店長、員工共同入股，超市是大家的，大家共同經營，所以生意非常好。2022年該經銷商又開了一家3000平方米的折扣倉，品類全，價格低，既批發又零售，輻射周邊100公里內的批發客戶和小超市，生意好的時候每天營業額達到20萬元。店內所有商品都明碼標示兩個價格，一個是會員零售價，一個是批發價，單品2箱以上就可享受批發價。現在很多當地消費者都是整箱購買單品，超市平均客單價達到86元以上。收銀人員每天忙得不亦樂乎。

看到以上兩個案例，傳統經銷商向平臺經銷商轉型，是不是信心大增？

做平臺經銷商需要具備的條件

傳統經銷商向平臺經銷商轉型，并不是想轉就能轉型成功的，需要具備以下核心條件：

1.看老板有沒有二次創業的決心。因為向平臺商轉型，數字化是基礎設施。數字化轉型是一把手工程，老板必須躬身入局，這是最為關鍵的一點。

2.投入的預算。轉型平臺商，需要軟件和硬件的更新，倉庫貨架也要重新調配，所以要提前做好投入預算。

3.品牌資源。品牌資源越多，轉型優勢就越大。如果本身只有100個SKU，轉型難免需要一個漫長沉淀的過程。

4.專業團隊。必須擁有專業的采購團隊、運營團隊。團隊可以是全新的團隊，但核心骨干要有足夠的忠誠度。團隊能力是轉型成功的人才保證。

5.引入一套優秀的管理工具。

6.倉庫面積要足夠大，要進行改造，要針對不同貯存要求的商品提供相應的條件。

7.要調研所在城市是否有平臺經銷商及同行競爭格局，未來的平臺經銷商，省會級城市可能容納3—5家，而三、四線城市，只能容納1—2家，所以搶占先機非常重要。

8.充足的資金實力。

做平臺經銷商必須了解的戰略要點

部分經銷商老板也看到了平臺經銷商的前景，也想做做看，但筆者在這里提醒想做平臺經銷商的老板要注意以下幾點：

1.戰略定位要清晰。抱著試試看的態度去做的話就可以放棄了，要搭建供應鏈平臺就注定不能試試看，要對未來有清晰的規劃，比如三年后你希望達到什么樣的業績，你的利潤、你的團隊、你的市場地位是怎樣的；到達一定階段后，要不要繼續投入，投入預算是多少；等等。這實際上是要打造企業的第二增長曲線，而不是在原來的基礎上修修補補。這個戰略定位要非常清晰。

2.平臺經銷商必須進行數字化轉型，但不能把使用數字化工具當作數字化轉型。數字化工具只是數字化轉型的一部分，一些傳統的數字化軟件，比如財務軟件等，只能算是數字化轉型的一個組成部分。從OMS訂單管理系統、WMS倉庫管理系統，到CRM銷售管理系統，再到ERP企業資源管理系統、TMS運輸管理系統等整個體系，還有平臺商城等，這是一個矩陣、一個體系，不是一個個數字化的孤島。所以，用了部分數字化工具，不代表企業完成了數字化轉型。

3.認準方向，迅速進入。以前的市場節奏相對緩慢，而如今市場變化非常快，可能一兩年時間就會完全變個樣，如果自己探索方向，兩三年之后，發現當地已經出現頭部平臺，你再發力已經晚了，所以要認準方向，快速推進。

結語

轉型平臺經銷商能夠讓經銷商生意變成經銷商事業。傳統經銷商是從小做到大，大而不強，強而不久。當參與到供應鏈環節成為平臺經銷商時，就能夠吸納海量的品牌，獲取海量的客戶，擁有非常穩固的基本盤，才可能實現大而強，強而久。

成為平臺之后，收入來源會更多，例如坑位費、廣告費、返利費等。這些收入將為平臺的持續運營提供有效支持。

企業進行數字化轉型后，既能夠承接海量的產品，也能服務海量的用戶。數字化不僅僅是一個工具、一個程序，而應該是一種模式，一種思維上的顛覆。

成為平臺經銷商是時代發展趨勢，目前還是窗口期，要抓住機會，學習、復制，不走彎路、不踩坑，快速成為當地的強者。

（李鋒，快消品經銷商落地增長導師，五常市綠茯米業有限公司執行總裁）