商業銀行推進財務會計向管理會計轉型的策略研究

張 萍 中國農業銀行股份有限公司云南省分行

引言

隨著經濟全球化趨勢的不斷發展，人民幣國際化和利率市場化不斷推進，加上政府監管的持續加強和同質化產品的影響，商業銀行面臨的市場競爭日趨激烈，需要結合自身實際情況進行內部管理模式的創新升級。作為銀行管理與會計工作有效結合的產物，管理會計能夠通過先進技術的應用提高銀行的工作業績和運營價值，是會計工作全面性和系統性的體現。商業銀行要積極學習國際先進的理論知識和實踐經驗，結合自身實際情況進行管理會計體系的構建，從而為銀行健康穩定發展提供支撐。

一、商業銀行推進財務會計向管理會計轉型的必要性

(一)外部環境變化驅使商業銀行轉型

商業銀行外部經營環境出現了巨大的變化，主要體現在四個方面。首先，宏觀環境。經濟全球化趨勢不斷發展，使得國內經濟增長模式發生變化，經濟增長速度放緩，發展動力從生產要素和規模投資向著創新發展和服務優化轉變，市場經濟結構持續優化趨于平衡，對銀行投資管理、業務結構、資產質量等帶來了深遠影響，要求銀行積極優化信用貸款結構，提高資產管理意識。其次，市場環境。銀行存款貸款利率差異大幅降低、直接融資不斷發展，使得商業銀行需要面對資產和債務附帶去中介化帶來的壓力，收入不斷減少，對銀行的風險抵御能力提出了更高的要求[1]。再次，監管政策。2013 年銀保監會發布了《商業銀行資本管理辦法》，提出了撥備率、流動性、資本充足率、杠桿率四個方面的監管內容，使得銀行傳統的高資本消費發展模式受到了巨大的影響，要求銀行將工作重心放在內部資本的管理上。最后，競爭環境。金融市場行業競爭不斷加劇，產品同質化問題嚴重，客戶需求更加多樣，對銀行管理的精細化和決策的科學化提出了新的挑戰，要求銀行積極改變財務管理模式，提高信息化管理水平，從而獲得競爭優勢。

(二)內部管理升級引發全新挑戰

面對激烈的市場競爭環境，商業銀行要積極提高內部管理水平，轉變財務管理模式。首先，戰略指引。在新時期背景下，商業銀行要努力提高自身市場響應能力和各個業務環節的導向能力，但是由于內部組織結構的復雜性，增加了戰略規劃落實的難度，運營方案在各個層級傳輸中容易出現變形。其次，經營模式轉型。商業銀行在轉型升級的過程中，要努力提高財務管理工作的精細化，提高自身債務結構調整、收入結構優化、銷售客戶管理等方面的能力，尋求最新的業務增長點[2]。最后，營銷模式創新。商業銀行在發展過程中，要積極進行營銷模式的創新，這對于運營管理模式的靈活性和經濟活動的聯動性提出了新的挑戰，但是一些銀行在資源配置、人員考核、運營規劃等方面存在著各種問題，影響了銀行管理工作的有效性。

二、商業銀行財務會計向管理會計轉型現狀分析

(一)會計核算精細程度較低

商業銀行財務會計向著管理會計轉型的過程中，要通過會計數據的核算為各項工作的開展奠定基礎。但是許多商業銀行在會計核算的規范性和全面性等方面存在著各種問題，未能結合銀行的業務特點和發展需求開展項目核算，使得商業銀行采取的核算方法和流程與銀行的具體情況存在不匹配的問題，無法為管理會計工作的開展提供準確全面的數據支持，容易造成管理會計工作出現“假大空”的問題。

(二)隸屬科學性不足

作為財務會計管理的構成內容，管理會計存在一定的特殊性，不應當按照傳統的隸屬關系進行劃分。商業銀行組織結構較為復雜，管理會計工作的開展會受到財務部門的影響無法體現出獨立和自主的屬性，影響了監督評價活動的順利進行，也不能及時將數據分析結果反饋給領導層，使得數據應用存在嚴重的滯后問題，無法為管理會計轉型升級提供助力。

(三)市場分析工作不到位

管理會計不但可以幫助商業銀行領導層開展內部管理工作，而且還在業務發展和經營決策中發揮著重要的作用，所以，商業銀行在對市場進行分析的過程中，要加強對管理會計的應用。但是從實際情況來看，許多銀行在開展管理會計工作的過程中，未能從市場分析角度出發為經濟價值和發展潛力較大的項目提供保障，使得管理會計未能與市場充分對接，無法為商業銀行的長遠發展提供支持。

(四)缺少監督和考核

商業銀行在推進財務會計向著管理會計轉型升級的過程中，要建立科學完善的審計監督機制和考核評價體系，對財務管理活動的各個環節進行動態監督和科學考核，有效提高各項工作的質量和效率，保證銀行資金得到安全高效的利用。但是在具體實踐過程中，許多商業銀行構建的管理會計體系存在著考核評價指標不科學、監督審計不規范等問題，影響了監督審計和考核評價在管理會計工作順利開展中保障作用的發揮，無法滿足商業銀行管理會計體系在工作層面提出的要求。

三、商業銀行推進財務會計向管理會計轉型的策略

(一)搭建管理會計體系，實現多維度全流程管理

1.劃分責任中心

商業銀行要對內部責任中心進行合理劃分，明確他們的職責、權力、利益，為管理會計體系的構建奠定基礎，為預算、管理、考核等工作提供保障。根據管理屬性的不同可以將責任中心劃分為成本中心、投資中心、利潤中心三種類型，其中，成本中心的重要職責是對銀行的費用支出進行管理；利潤中心不但要負責成本支出的管理，還要負責收入和利潤的管理，能夠決策一部分業務事項；投資中心不但要對收入、利潤、成本負責，還要負責對投資項目進行管理，具有較高的決策權限[3]。

2.業績分成

業績分成指的是銀行內部各個主體在開展協同作業的過程中，結合做出的貢獻進行業績的分配。隨著業務的高速發展，商業銀行要對不同維度主體的工作績效數據進行全面梳理，按照提前預定的分成比例進行收益的確認，比如，牽扯到成本投入的情況下，要遵循成本收入對等的原則對成本進行精細化的歸集。在對工作業績進行分成的過程中要采用零和分成的方法，保證累計收益跟會計總賬確認收益之間的一致性。

3.劃分成本

商業銀行在推動管理會計轉型升級的過程中，要以財務會計成本核算工作為基礎，對資金利用成本和突發風險控制成本進行準確計量，改變過去的三大成本模式，拓展為五個方面的成本，分別是資金利用成本、運營管理成本、稅務繳納成本、風險控制成本和資本使用成本，從而提高會計核算工作的科學性，有效對核算工作進行細化，提高其顆粒度，將財務核算工作從機構級調整到賬戶級或者交易級，為成本核算工作的精細化管理奠定基礎。

4.確定維度關系

通過業績和成本的合理分配，各個賬戶都具有了完整的盈利數據，結合賬戶所屬產品的邏輯進行產品方面盈利數據的編制；結合客戶購買產品的邏輯進行客戶維度信息的編制；結合機構銷售產品的情況進行機構方面盈利數據的編制。在完成最精細顆粒度的分配以后，結合管理需求將不同的標簽分配到賬戶上，為后續數據的歸集和分析奠定基礎。

5.設置指標體系

管理會計指標體系具體包括財務和非財務兩種類型，其中，財務指標主要是以財務會計的內容為基礎進行設置，比如，利息收入、業務管理費用、利息支出等，具有管理會計的特殊性質，能夠細化出經濟利潤、風險資本回報率指標。其中，經濟利潤指的是將風險排除以后銀行獲得的真實利潤，體現了銀行創造價值的絕對能力[4]；風險資本回報率指的是商業銀行經濟資本投入贏得的凈利潤，體現的是銀行創造價值的相對能力。非財務指標設置的重心是客戶群體的特點、產品方面的質量等。財務類指標主要包括規模類指標、效益類指標、綜合類指標。其中，規模類指標通常是以資產負債表為依據，涉及付息債務負擔和產生利息資產的累計收益、日均收益、時間節點、累計發放等指標；損益指標的重要依據是損益表，包括資本成本、資金收支轉移、經濟利潤等指標；綜合指標主要通過規模、質量、效益分析得出，包括投入產出類指標、專項類指標、占比類指標。

(二)建設智慧化管理會計體系

1.建設數字化場景平臺

智慧化管理會計的中心內容是對不同維度的成本和收益數據進行分析，并實現數字的場景化落地，滿足銀行發展的實際需求。在這一過程中要堅持三個統一的原則，首先，數據源頭統一。管理會計不同系統的數據都應當來自于財務數據集市，包括各種外部數據的應用都應該通過集中數據倉儲。其次，數據口徑和處理標準統一。銀行要建立規范的指標共享平臺，對各種類型的指標進行統一化處理。最后，展示統一。銀行要利用可視化技術優化用戶體驗，利用管理駕駛艙功能為管理層提供具有更強覆蓋廣度和業務深度的可視化數據，為各類決策的制定提供依據。為了滿足業務部門發展的實際需求，銀行可以對報表格式進行固化處理，滿足普通業務的需求，通過提高查詢功能的多樣化滿足管理的個性化需求。

2.建設客戶價值分析平臺

商業銀行要建立科學完善的客戶價值分析平臺，改變過去規模導向和產品中心的發展模式，向著價值導向和客戶中心的模式轉變。客戶價值分析平臺主要是對客戶維度價值創造的所有鏈條進行科學分析，場景化地反映出價值鏈在銀行內部、業務條線、分子銀行之間分攤和歸集的實際情況，通過客戶定價模型的應用，為客戶營銷的差異化價值分析奠定基礎，為事前預測和事后評價提供依據。銀行要結合自身業務特點建立統一規范、核算靈活的利潤分配機制，并對業務分成進行精細化和流程化處理，滿足利益補償、客戶開發等工作的實際需求，為業財融合的推進和營銷協同的優化提供助力。

3.建設統一財務數據平臺

商業銀行要堅持需求驅動和分步執行的原則進行財務數據集市的搭建。第一步，以管理會計體系建設的需求作為指引進行數據集市框架的構建，對數據模型進行設計，避免在沒有數據需求驅動的情況下進行項目建設的情況。第二步，在建立財務數據集市模型框架和邏輯設計以后，要將管理會計信息化系統內的各類數據集中到財務集市，結合數據需求進行財務集市的升級，實現數據屬性和實體的拓展。第三步，結合財務數據集市的應用需求進行專業團隊的建設，積極拓展數據集市模型，為智慧管理會計模式的建設奠定基礎。

4.建設核算自動化平臺

商業銀行要結合自身實際情況進行自動化核算平臺的搭建，其中，每日損失收益查詢系統能夠幫助不同管理層級動態查詢自身工作成果，并以每天損失收益的變化情況為基礎進行預警機制的構建，提高銀行所有員工對數據變化的敏感度；盈利分成系統能夠幫助銀行對利息收入、營業收入等進行準確核算，提高銀行交叉銷售的實際水平；費用核算系統，能夠幫助銀行提高業務和分成的自動歸集能力，對各類費用信息進行全面收集，從而保證核算結果的精細化。

(三)基于價值創造實施管理會計

管理會計是商業銀行開展戰略管理的重要工具，要以價值創造為指引，對過去、現在、未來的財務狀況進行分析，不但要為戰略決策提供支持，還要為業務管理和生產運營提供指導。商業銀行要以業財融合為基礎進行數據模型的搭建，以盈利分析體系為依托，以戰略傳導機制為核心，構建起覆蓋價值分析、戰略決策、內生動力的閉環管理機制。具體來說，首先，要以賬戶力度數據作為基礎。商業銀行要結合管理會計體系建設的實際需求為依據進行覆蓋所有業務環節的視圖框架，構建起覆蓋不同維度的業務類別劃分目錄樹，對各個業務場景進行分析，在業務管理、交易數據、客戶數據、產品數據之間建立映射關系，拉齊交易和管理方面的要素數據，以管理會計的數據需求為基礎進行數據資產地圖的構建，加快業務和財務的深度融合。其次，以盈利分析作為根本。管理會計要對業務環節各個維度進行價值判斷，建立科學完善的決策分析業務視圖，利用盈利分析機制構建價值判斷體系，為戰略決策的制定提供真實可靠的數據支持。最后，以戰略傳導為要點。管理會計不但要為決策制定提供數據支持，還要通過戰略傳導模式的優化，形成戰略規劃穩步實施的助力，成為實現戰略目標的重要工具。管理會計的主要目標是通過戰略傳導機制的調整，在內部資源配置和微觀主體執行戰略規劃過程中的工作表現之間形成正向關聯，從而使戰略規劃的執行成為各個微觀主體主動自發的意愿，這一工作牽扯到不同主體責任的確定、預算指標的明確、工作業績的計量、資源配置的優化、績效考核分析等財務管理工作的完善，是一項系統化的復雜工程，需要通過頂層設計對執行步驟進行合理設計，并結合實際情況進行動態調整。

四、結語

面對復雜多變的市場競爭環境，商業銀行要改變過去粗放的經營模式，向著數字化和智能化模式轉變，加強對創新發展的重視，結合自身實際情況進行管理會計體系的建設，將其覆蓋到財務工作的各個環節，為業務調整、績效考核、數據分析等工作提供支持，建立與銀行發展相匹配的服務機制，從而提高商業銀行的核心競爭力，為社會穩定和經濟發展助力。