國有企業推進業財融合存在的阻礙與對策研究

張明元 唐山曹妃甸龍島海運有限公司

引言

當前我國經濟發展正在由高速增長階段轉向高質量發展階段，這使得國內經濟環境隨之改變，國有企業若想適應新經濟環境，實現高質量發展目標，必須對管理模式進行優化升級，提升自身的經營管理水平。國有企業構建業財融合的管理模式，根據企業經濟業務的發生與發展規律，做好事前預測、事中控制、事后監督，便可使經營管理由粗放向精細化轉變，全面提升企業的整體管理能力。但部分國有企業在實際操作中，缺乏業財融合的專業人才，缺少配套的管理體系，實際融合效果并不理想。國有企業應基于業財融合需要，加強人才培養與引進，同時構建相應的業財管理機制，從而使業財融合可真正作用于企業的經營活動。

一、國有企業推進業財融合的要點

業財融合是指將業務管理與財務管理深度融合，用財務管理的手段引導業務發展，基于業務數據進行財務管理，促使業務目標和財務目標的共同實現[1]。

國有企業推進業財融合的要點是：

其一，統一管理目標。實行業財融合時，應將業務管理和財務管理視為統一整體，使二者能夠朝同一個目標努力，盡量避免二者各自為政[2]。

其二，消除信息差。只有消除財務與業務間的信息差，讓財務掌握業務動態，讓業務了解財務安排，二者才能順利開展協作，實現業財融合的目標。

其三，加強數據分析。推行業財融合需要將財務與業務數據關聯起來，而這會導致企業數據量增加、數據價值密度下降。為找出可準確反映經營成果、經濟效益的關鍵數據，財務人員就需要加強數據分析，做好數據“提純”工作。

其四，采取監督措施。業財融合打破了傳統管理模式帶來的“部門阻隔”，可促進各部門的溝通與協助，但同時也可能會造成權責劃分不清，造成財務管理的混亂，誘發營私舞弊[3]。因此，國有企業必須要采取績效評價、內部控制、財務檢查等監督措施，以保障業財融合過程的合規性，遏制違規行為的發生。

二、國有企業推進業財融合的現實意義

(一)有利于國有企業適應競爭環境

隨著“三年行動”的持續推進，大部分國有企業完成市場化轉型，這不僅激發了國有資本活力，還增強了公有制經濟的主體地位。但市場化轉型也使國有企業不得不面對市場競爭，當前國有企業迫切需要提升競爭力。推行業財融合機制，讓財務人員參與業務管理，讓業務人員為財務管理提供準確、及時的業務數據，提高企業財務管理響應速度，更好的支援業務經營，便可切實增強企業的競爭力。

(二)有利于企業經營成本的控制

成本控制是企業經營管理的關鍵內容之一，只有將成本控制在一個合理的范圍內，減少非必要支出，企業才能持續、健康的運營，取得預期經營效益[4]。國有企業采取業財融合管理措施，加強業務與財務之間的聯系，基于業務發生與發展規律，科學安排財務收支，就能夠有效剔除不合理支出項目，增強企業成本控制能力，使企業以最小的成本創造出更多地利益，實現企業價值最大化目標。

(三)有利于財務風險的提前預警

風險存在于國有企業經營的每個環節，不論是產品生產、銷售，還是對外投資、籌資借款都可能會引發風險，如：采購風險、投資風險、債務風險。國有企業推行業財融合管理模式，構建業務與財務的長效溝通機制，通過二者的實時溝通、互通有無，相關管理者便可及時發現業務運營、財務管理中的潛在風險，從而提前啟動風險應急預案，降低風險發生的可能性，化解風險可能造成的負面影響。

三、國有企業推進業財務融合面臨的阻礙和問題

(一)業務與財務目標不統一

在實際工作中，業務與財務的工作重心、訴求點有明顯差異，要想實現業財有效融合，就需要先統一二者的管理目標，從而使二者達成工作共識[5]。然而，一些國有企業沒有針對業財融合的需要制定相應管理制度，由于缺少制度依據，導致業務與財務在日常工作中多是各自為政，甚至二者時常爆發沖突，阻礙了業財融合的推行。例如，某企業在賒銷采購業務活動中，業務部門未根據財務制度的規定按期提出付款申請，而財務部門既沒有提醒業務部門，也沒有主動按合同約定進行付款，導致企業在合同期內未正常履行合同義務，不得不賠付違約金。

(二)企業人才資源匱乏

業財融合建設中財務人員發揮著不可替代的作用，其能力與素質影響著融合效果。從業財融合對財務人員的要求來看，不僅要求具備財務知識、業務知識、數據分析能力、溝通協調能力，還要能夠為業務決策提供支持和指導。然而，國有企業現有的財務人員多缺乏業財融合實踐經驗，無法正確判斷融合的重點和要點，很多時候不能基于財務視角指導業務發展，難以參與到業務運營工作當中。

(三)預算管理無法滿足業財融合的要求

一些國有企業預算編制過程中，缺乏對業務發展情況的考慮，只是采用“增量預算法”，在歷史數據的基礎上進行簡單的加減處理，這使得預算與業務實際需求有著較大差距，阻礙了業財融合的推進。另外，一部分國有企業在預算執行階段，財務部門沒有進行動態監控，業務部門也極少向財務部門反饋預算執行情況，二者的融合停留在喊口號階段。

(四)信息化建設情況不理想

業財融合背景下，財務與業務部門的運營中會產生大量數據，其收集、整理、分析是一項繁復且易出錯的工作，離不開對信息技術的應用，對企業信息化建設的程度也有著一定的要求。但通過深入的調查發現，目前一些國有企業信息化建設的現狀并不樂觀，財務系統與業務系統間的編碼規則、數據接口不一致，無法實現數據的互通共享，使得業務與財務之間存在信息差。在這種情況下，若國有企業盲目推行業財融合，業財數據信息的整合必然要消耗大量精力和時間，不僅會影響財務與業務管理工作的效率和質量，還會增加企業運營成本，明顯得不償失。

(五)缺少配套的績效評價體系

為促進業財融合機制的優化，國有企業應構建配套的績效評價體系，對業財融合機制的運行情況作出評價，找出業財融合中存在的不足。但部分國有企業常常忽視績效評價在業財融合中的作用，評價指標體系設計不科學，業務與財務指標關聯性不強，得出的評價結果不能直觀體現業財融合的真實情況。雖然也有國企將業財融合納入了績效評價范圍，并采取了指標優化措施，但在完成考核評價后，卻未基于評價結果進行融合機制的優化，績效評價沒有對業財融合產生實質影響。

四、國有企業推進業財融合的具體措施

(一)統一業務與財務的目標

實行業財融合不僅是國有企業市場化發展的需要，更是國家政策的要求，財政部發布的《關于全面推進管理會計體系的指導意見》中，詳細闡述了業財融合的必然性。因此，國有企業應轉變觀念，正確認識業財融合建設的意義，完善業財互動機制，從而統一業財目標，促進二者深度融合。首先，國有企業應根據業財融合面臨的新問題、新情況，對相關制度內容作出相應的調整，明確規定業財融合的細節，利用制度的硬性規定來消除二者之間的分歧。如，對融合方式、重點、標準、職責劃分作出明文規定，使二者的協作過程可以有據可依，避免發生彼此僭越、對立的情況。其次，國有企業要重新梳理工作流程，設立財務BP 崗位，將其作為二者之間的橋梁，從而幫助二者正確理解彼此的工作內容，達成統一管理目標。最后，國有企業要將業財融合理念融入企業文化，制定相應文化宣言，利用企業文化在兩個部門植入相同的價值觀，促使二者能夠相互認同，主動配合業財融合的推行。

(二)優化企業人才結構

在業財融合管理模式下，企業的財務工作不再局限于會計核算，更多的是服務業務決策、參與運營管理，對業財管理人員的綜合素質有著較高要求。因此，國有企業應優化人才結構，提升業財管理隊伍的水平。一方面，國有企業要拓寬引才渠道，通過LinkedIn、Indeed 進行公開招聘，尋找實踐能力強、經驗豐富的業財融合人才，解決企業人才匱乏的問題。倘若自主招聘效果不理想，國有企業還可與獵頭公司建立合作關系，通過獵頭公司的人才庫來解決人才需求問題。另一方面，國有企業應根據業財融合對人員職業技能的需要，定期組織崗位培訓活動，不斷更新員工的知識體系，使其掌握業財融合管理的技能。例如，組織“師徒結對”培訓活動，通過本領硬、素質強的優質人才建設“傳、幫、帶”的一線課堂，為其他人員傳授實踐經驗，打造一支理論知識扎實、技術過硬的管理隊伍。

(三)做好預算管理工作

企業只有做好預算管理工作，根據業務預測安排預算，結合預算引導業務發展，才能發揮出業財融合的優勢。為提升預算管理的水平，預算編制階段應針對不同性質的業務，采取不同的預算編制方法，力求準確、細致、嚴謹，確保預算與業務的良好銜接。例如，生產預算編制時，按照“以銷定產”的原則，實行“滾動預算法”，根據上一期預算的完成情況，科學編制下一期預算，避免預算指標過高或過低；而采購預算編制時，則要積極落實“零基預算法”，以零為基點，對采購支出的必要性、合理性進行逐項審議，合理確定采購預算數額的大小，保證采購的經濟性、效益性。而預算執行階段，國有企業要采取動態管控措施，監督預算執行的全過程，盡可能把收支控制在預算范圍內，并及時回收結轉結余資金，從而提高資金周轉效率，避免資金沉淀、浪費。

(四)構建配套的數據信息管理平臺

如果企業信息化建設的程度達不到業財融合實施的基本要求，業務與財務之間信息不對稱，勢必要給業財融合帶來阻礙，提高二者融合難度。因此，國有企業要樹立信息意識，加強信息化建設，構建配套的管理平臺，以此來消除二者之間的信息壁壘，為業財融合提供所需的信息資源。例如，按照“一賬式”管理理念，基于SAP 管理體系建設財務共享服務中心，把客戶管理、銷售管理、報賬管理、合同管理、財務總賬都集中到中心統一處理，從而使業財數據能夠互聯互查，促進二者線上融合。但信息化的管理模式同時也增加了企業敏感數據外泄的可能性，一些數據泄密可能會動搖企業的根基，甚至導致企業退出市場。國有企業要加強信息安全管理，構建完整的數據防泄露體系。一方面，要對系統操作權限作出限定，減少非授權人員接觸敏感數據的可能性。另一方面，要利用UniDLP 系統，對系統操作過程進行監控、對數據流進行加密，以確保業財數據的安全與完整。

(五)做好績效考核評價工作

績效評價是檢驗業財融合有效性、實效性，評估最終融合成果的重要工具。為得出客觀、公正的績效評價結果，國有企業應結合業財融合原理，建立一套多維度、多角度的績效評價指標體系，以確保評價結果可正確體現融合情況。例如，嘗試引入平衡計分卡，財務方面：將營收、銷售毛利率、凈利潤、投資回報率等作為指標；客戶方面：將客戶滿意度、客戶重復購買率、戰略客戶數量、市場份額等作為指標；內部流程方面：將銷售流程效率、業財合作效率、供應鏈效率等作為指標；學習成長方面；員工工作效率、員工培訓率、學習計劃完成率、研發投入比例等作為指標。如此一來，從四個維度進行績效考核評價，便可使財務指標與非財務指標得到平衡，得出相對客觀的評價結果。另外，不能只發現問題而不解決問題，國有企業應加強對績效評價結果的利用，構建一種“評價—糾錯—容錯—完善”的良性循環機制。例如，綜合各項指標的重要性為其賦予相應的分值，在根據評分的高低，對業財融合機制進行調整，推動融合工作的整改，不斷強化業財融合效果。而且為了使相關部門重視業財融合，自覺遵守履行融合責任，還要結合評價的結果，對直接責任人進行適當、適時的獎懲。

五、結語

眾所周知，國有企業的特點是體量大、管理模式相對陳舊。面對復雜多變的新經濟環境，國有企業要想保持穩健發展，形成一定的市場競爭力，應轉變運營管理方式，積極推行業財融合管理模式。實踐證明，業務與財務的深度融合，可提升國有企業運營管理水平，幫助其適應市場經濟環境，強化成本控制能力、風險防范能力，對于國企長遠發展大有裨益。因此，國企應基于業財融合的要求，統一業務與財務的工作目標，并實行全面預算管理、構建配套績效評價體系，為業財融合的落地創造有利條件。