基于業財融合的Z 集團費用報銷流程優化探析

康僑麟 羅晨 武漢學院

我國經濟近年來發展放緩，企業經營面臨的內外環境也日益復雜，成本費用管控難度提高，相應費用報銷管理也需要實施精細化管理。目前，我國企業尚處于實施業財融合的初級階段，費用報銷管理中存在的問題相對突出，管理者需要針對具體問題進行解決，為業財融合視角下費用報銷管理綜合水平的提升創造良好的條件。

一、業財融合下的費用報銷

費用報銷業財融合模式可以定義為基于網絡傳輸基礎上的，實現Z 集團內部財務核算與管理一體化、集成化、共享化的網絡信息系統的費用報銷模式。該模式包含網絡信息、人力、物力等要素，有效連接了企業的各部門工作內容，有助于提高管理水平，并形成信息化的費用報銷新模式[1]。

二、Z 集團業財融合費用報銷現狀

（一）架構設計

Z 集團設置了業務財務部、戰略規劃部，其中業務財務部屬于對財務共享業財融合模式一線業務的支持型職位。業務財務部在業務層方面可以針對財務報銷系統、財務共享系統、稅務云系統、資金系統、核算系統等相關內容進行完善，從而構建完善的運營管理體系。戰略規劃部將財務共享的能力擴大到財務部門以外，保證Z 集團其他的各個部門能夠真正地實現財務信息共享。

職能建設方面，Z 集團目前的業務財務部主要設置了財務負責人，負責整體管理工作。Z 集團業財融合體系下的業務財務部下設了信息部門、銷售部門、財務部門等。Z 集團充分利用信息化，構建了財務云平臺來實現費用報銷網絡化處理。

財務信息管理崗位主要負責處理信息傳輸中的各種問題[2]。例如：業財一體化中出現的信息系統中的數據錄入及銜接，數據分類及整理等問題，并輔助企業財務事務處理部門開展相關工作，將各實體的報賬申請統一核算，錄入ERP 系統。

Z 集團的業務信息管理崗位主要負責開辟銷售渠道，增加銷售業務，并及時將銷售環節中的合同、訂單等信息錄入業財融合信息系統。通過這種方式，增加業財融合體系的業務收入。銷售部門同時根據應收賬款信用政策實施賒銷以及預付款項的金額制定，但是該公司在信用政策制定上，銷售部門也參與了信用政策制定的全過程。

Z 集團財務事務處理部門主要負責財務共享中心內部所有的財務事項，財務部門擁有多名專業會計人員，主要負責基于Z 集團業財融合體系的費用報銷工作，集中處理重復、同質性強的費用報銷業務，并自動生成憑證，實現Z 集團資金的統一調撥與賬戶管理，有力地實現了Z 集團財務報銷業務的集中收付，這對于Z 集團全面提升財務處理水平具有積極意義。

（二）業財融合費用報銷理念

費用報銷流程是當前Z 集團業財融合系統重要內容之一，費用報銷流程主要針對Z 集團日常產生的費用的進行審批和處理，尤其是審核票據的真偽和數據信息的準確性。Z 集團目前實現了資金的集中化處理，通過建立業財融合系統，將商業銀行對公賬戶的資金全部集中在法人名下，針對資金的實際情況，積極設定相關的管理部門，更好地提升Z 集團資金的分配和管理的規范程度，全面地提升了Z 集團資金的使用效率。在資金管理統一平臺上，強化對資金的收、支內容，流程和規章的建立，保證各項資金使用過程中的科學性和合理性。一旦資金支付違規操作將被Z 集團業財融合系統拒絕，這種做法規避了Z 集團的內部審計風險。

公司差旅費的費用報銷流程如圖1 所示：

圖1 Z 集團差旅費費用報銷流程

如圖1 所示，Z 集團的下屬單位每支出一筆資金都需經過業財融合系統的審批，這種審批方式最大限度地避免了Z 集團成本的不必要支出。例如Z 集團嚴格實施撥款指令，業財融合系統在審核單據時，還需審核項目的合同賬單，對合同付款進度做到及時精細的管控。相對于工作流程而言，業財融合系統在一定程度上弱化了各個部門之間的矛盾，更好地促進了各個部門之間的溝通和交流，提升工作效率的同時，還增加了公司的凝聚力。

（三）費用報銷流程

Z 集團充分利用信息化，構建了業財融合云系統平臺。在業財融合云系統的費控報銷系統中，財務人員收到報銷申請單可以通過掃碼收單的功能，對比發票和報銷單，也可以用高拍儀或者掃描儀自動對比，審核通過后可以自動生成憑證推送至財務系統，大大提升財務效率。

可以提前配置好報銷申請表單的業務事件規則，填寫業務事件的模塊，對基礎信息進行錄入，同時導出具體項目信息。在業財融合云系統的流程設計中，可以設置不同的報銷金額區間流轉到對應的審批人。報銷時員工的基礎信息和項目信息可自動帶出，不用再手動錄入。財務人員也無須再上傳紙質報銷單，減少了大量重復冗余工作。系統根據預設的流程和報銷金額區間，自動識別相應的審批人員并流轉，使得審批流程大大提速。審批流程完全按照公司的合規制度自動化進行，找錯或漏掉審批人的情況不復存在。

通過項目編號統一項目主數據，不會重復。通過系統間聯通，將項目信息從項目管理系統拉入到財務管理系統中。在業財融合云系統的分析頁面里應設置柱形圖、餅形圖、折線圖、日歷等圖表，對各產品線的收入和成本數據實時統計、實時更新。業財融合云系統的費控報銷系統實現將預算編制寫入系統，各部門在費用支出時通過系統提交費用支出單，系統按照各級維度（如部門、項目、產品線、時間周期、科目等）進行預算的控制，并實現強弱管控。

應聯通項目管理系統和財務管理系統，并且通過唯一性編號，保證數據維度統一和一致，財務人員無須再人工核對。項目開票及收款、費用及成本信息實時更新，各項目的負責人和領導可以隨時隨地查看項目進展，了解收支情況，以免錯失決策時機。在業財融合云系統的費控報銷系統中，針對超標費用、不合規費用都可以設置控制邏輯進行強弱管控，避免人為因素造成的企業費用支出的浪費。比如業務招待費需要按照人均業務招待費標準來報銷，系統可以實現根據已設置規則自動控制報銷額度，提高報銷合規合理性。

在業財融合云系統的費控報銷系統中，員工通過手機拍照就可以自動識別發票信息，通過微信、支付寶、短信、郵箱等端口將電子發票導入，經過稅局自動校驗，實現自動填單。在員工報銷體驗上升的同時，系統也進行發票合規性校驗，進行自動審核，比如真偽、重復、連號、抬頭稅號有誤等發票不合規處，財務人員的審核效率也極大提升。業財融合云系統的費控報銷系統可實現個人報銷、借款、對公支付流程全部線上化，可追溯、可管控，比如員工的借款可以限制還款期限、個人報銷需要線上進行分攤、對公付款必須和合同付款計劃掛鉤等，均可以在流程上實現線上化和透明化[3]。業財融合云系統的費控報銷系統作為所有費用數據的入口，可以通過報表平臺拉出想要的全類型的數據報表，比如部門排名表、不合規費用分析表、預算實際對比表等等，方便分析的同時為決策做依據。

三、Z 集團實施業財融合的問題

（一）缺乏組織框架支撐，存在職責不清現象

從整體來看，Z 集團只是單純地設置了業財融合體系的財務崗位，沒有針對此崗位關聯的內容進行組織結構體系上的完善，更沒有制定與其相匹配的財務制度，導致兩者實際的職責和權力沒有被界定清晰，工作效率下降，質量得不到保證。沒有系統性的項目預算，項目花費沒有計劃性，實際發生的費用無法核算到項目上，項目過程中無法知曉即時的項目成本，項目結束后也無法核算清楚項目利潤。對未來3 個月項目上可能的收款及支出的費用無法準確預估，財務人員只能準備大量現金以備后續支出。而且系統中費用報銷支出沒有預警機制，全靠財務人員在Excel 中查看需要預警的項目。項目數量一多，就會預警不及時。

（二）財務人員能力不高

業財融合對相關人員的能力要求極高，財務人員不僅需要具備較高的預算管理能力、業務分析能力，還需要較高水平的業務意識[4]。但是，目前從業財融合體系崗位的人員現狀來看，與這些要求還有一段距離。很多業財融合體系人員往往財務技能水平較高，預算管理能力也過關，但是，由于Z 集團的業務復雜多樣，在對業務分析的過程中，往往不夠全面，僅限于營運部門的情況，忽略了對Z 集團的整體經營分析，而且財務部門對業務部門的關注出發點存在差異。Z集團的財務人員一般關注成本、資金運營和財務預算執行在操作過程中的問題，但業務部門往往關注質量、效率、客戶開發和維護問題，因此如果沒有復合型人才很難勝任業財融合下的費用報銷工作。

（三）信息共享性差

Z 集團在實施業財融合的過程中，沒有把業務數據與財務數據實現全面的信息共享。Z 集團的財務數據是根據業務活動數據而來的，但是很多的數據沒有全面地體現在Z 集團的財務信息平臺中，財務崗位人員沒有深入業務實際情況來整理這些數據，反而難以理解營運部門提供的數據，更缺乏分析環節。沒有把業務數據與財務數據實現全面的信息共享。另外，財務管理人員無法通過財務數據信息掌控整個Z 集團的運營狀況。因此，信息共享性差成了阻礙業財融合在Z 集團財務管理中更好應用的阻礙。

四、業財融合模式在企業報銷工作的優化策略

（一）推進組織結構完善，實施責任制

首先，Z 集團以財務費用報銷制度下的業財融合實施目標為重點，對Z 集團組織結構實施改進。Z 集團可以根據業財融合目標設立相應的預算管理委員會，由Z 集團總經理領導、財務部門和業務部門配合。通過組織結構的完善，確保業財融合體系的功能效果真正發揮作用，從而給予費用報銷工作有力支持。

其次，應在系統上設置警示燈字段，系統自動比對支出確認時間目標與當前時間。在未開票狀態下，收入確認目標距離當前的日期超過30 天為綠燈，低于30 天為黃燈，已經超過了收入確認時間還沒有開票為紅燈。通過定時業務事件，系統每天自動檢查，綠燈、黃燈和紅燈自動切換，及時預警。

最后，實施責任制。根據崗位的職責實施第一責任制度，明確業務業財融合體系的邊界，劃分責任，明確職責和義務，通過職責范圍的劃分，簡化工作流程，提升工作效率。通過財務共享云平臺配置項目預算表單，確定每個項目的預算。項目負責人可在項目過程中申請預算調整，審批完成后更新預算表單。在項目過程中實時的開票與收款、費用報銷、人員工資成本數據都關聯到每個項目下，項目實時收支與成本信息一目了然。

（二）強化人才隊伍建設

在業財融合的背景下，財務崗位人員必須具備豐富的會計專業技能和較強的財務風險意識?，F階段要加強人才隊伍建設，需要從以下方面入手：

首先，針對現有財務人員積極進行定期或不定期培訓，也可以使用信息軟件、微信小程序和手機App來在線培訓。通過財務人員技能培訓，不僅能更好地掌握和理解Z 集團業務部門的工作流程、內容和工作類別，更能補充和完善他們的技能，對財務人員提高自身質量非常重要。

其次，針對人才市場上高技能人才的短缺，集團應積極通過獵頭、在線招聘等多種方式吸引高技能人才加入。通過增加高技能人才，可以有效識別Z 集團財模式下費用報銷工作中存在的問題，并通過對財務數據橫向和縱向的對比，對業財融合模式下費用報銷工作及時提出改進意見。

最后，實施一線輪崗制，財務人員應深入業務部門的最前端，從業財融合角度來分析財務報銷的合理性，從而更好地給予業務部門有關成本管理、資金預算執行中的改進意見，為構建Z 集團財融合費用報銷體系打下完善的基礎。

（三）建立統一的信息共享平臺，提升信息共享性

首先，Z 集團需要搭建一個統一的信息共享平臺，實現運營系統全面統一，把業務系統和財務系統緊密地聯系在信息共享平臺上，使財務人員能夠隨時地提取業務數據，確保財務信息更加及時可靠。應建立報賬中心—核算中心—結算中心—維護中心這一業財融合服務中心的工作流程圖，實現應收應付、影像流程、預算、資金核算、稅務費用、差旅等眾多內容的業財融合及核算。通過業財融合中心信息化的工具，強化費用報銷管理信息數據采集。例如業財融合云系統的費控報銷系統中，財務人員收到報銷單可以有掃碼收單通知功能，對比發票和報銷單也可以用高拍儀或者掃描儀自動對比，審核通過后也可以自動生成憑證推送至財務系統中，大大提升財務效率[5]。員工無須貼票，將發票拍照后裝到發票袋中，財務人員收到發票袋后可以將發票放入卷票機中進行自動審核，解決了員工貼發票效率低，財務還需要人工審核發票的問題。

其次，Z 集團需要將運營過程中的各個環節的數據都集中到一個財務信息共享平臺中，以確保信息的完整性，同時也為公司的費用報銷提供了有利的環境。在構建統一的信息平臺時，管理者需要加強針對信息共享的管理，確定全部數據在信息平臺中實現流轉，方便Z 集團財務管理人員進行財務分析，以數據整合全面提升財務報告質量。

五、結語

本文分析了當前Z 集團費用報銷與業財融合的運營管理中存在的問題，針對這些問題提出了優化的策略，這對于Z 集團費用報銷與業財融合的運營管理而言意義深遠。業財融合不僅能夠幫助企業更好地實施財務轉型，同時還能幫助業務部門更好地分配任務，提升業務工作人員的工作效率。在業財融合環境下越來越多的企業管理者利用業財融合實現對于費用報銷財務活動的全面管理，很好地加快了實現企業戰略目標的步伐。