路在何方：基層國有企業數智化發展困境析論

文/ 王興斌

數智化是當今社會發展大勢。國務院發布的“‘十四五’”數字經濟發展規劃提出了，加快企業數字化轉型升級、全面深化重點產業數字化轉型、推動產業園區和產業集群數字化轉型和培育轉型支撐服務生態等系列舉措。黨的二十大報告提出，要打造“網絡中國”和“數字中國”，“加快發展數字經濟，促進數字經濟和實體經濟深度融合，打造具有國際競爭力的數字產業集群。”國資委提出了“推進管理“數智化”升級，加快建設世界一流企業”規劃。國務院國資委副主任翁杰明表示，各中央企業和地方國有重點企業要著力推動企業管理的數字化、智能化升級，更好發揮為業務賦能、促進管理變革、實現價值提升、提高運營效率等重要作用，打造數字化、智能化驅動管理提升的新引擎。此外，國內數智化發展的軟硬件條件持續完善。可以說，當前國有企業進入了數智化發展的快車道。但是“大干快上”的大環境中，也存在諸多隱憂，基層國有企業尤為明顯。那么，基層國有企業如何趕上這波數字化和智能化的浪潮，真正為自身賦能？這需要我們強化問題導向，強化價值思考，從基層國有企業的所思所想所盼入手。

找準病根，透視基層國有企業數智化面臨的困境

基層國有企業信息化的工作其實與很多社會問題一樣，同樣面臨著婆婆與媳婦、理論與實踐、理想與現實等諸多的問題。

（一）老生常談的婆媳問題——集團統籌管理與基層業務需求的背離。在中國傳統社會中，婆媳關系被譽為最難處理的關系。對照來看，企業尤其是國有企業的上下級管控同樣如此。上級機構通過股權投資、組織機構、人事任命、決策授權等多種方面是顯而易見的。很顯然，當前的數字化和智能化發展，對于集團層級的公司而言，強化管控是最為重要的初衷之一。毋庸諱言，集團管控與基層業務的需求之間一直存在天然偏差。集團管控需要兼顧工作效率、風險防控、大數據提取和統籌協調等多重需求。基層業務更多追求業務便利化。而數智化的發起端基本在基層，大量的基礎工作也在基層。因此，推進數智化發展，集團層面和基層在獲得感上是存在差距的。集團層面能夠直接獲得更多的數智化發展好處。基層則由于權限限制以及承擔相當多的數據錄入等基礎性工作，獲得感存在一定落差。而且在系統開發之初的不成熟以及持續的迭代升級，往往會進一步加大基層工作量。多重因素作用下，基層對于推進數智化的主動性和積極性相對不足，有時存在為了數智化而數智化的情況。

（二）無處不在的理論與實踐矛盾——自主建設和管控的沖動與成本投入的矛盾。在理論層面，我們都知道“創新、協調、綠色、開放、共享的發展理念”是具有普遍的指導價值和意義的，人類社會要實現長遠發展必須建設人類命運共同體。但是進入現實，每個人的認知是不同的，國家與國家之間也因為領導人多個方面的因素存在差異。所以必然會出現“前途是光明的，道路是曲折的”結果，數字化智能化要開花結果也面臨著理論和現實的矛盾。正如上汽董事長陳虹所言：智能汽車解決方案就像是一臺汽車的“靈魂”，如果這個“靈魂”掌握在華為手里，那么留給上汽的就只剩下“軀體”了。實際上，核心技術必須掌握在自己手里是大多數企業的真實想法。系統的知識產權、所有權必須是歸自己所有，否則自身的商業模式、業務鏈運作方式等核心競爭力就有可能被信息化建設企業推廣到其他企業。這種想法帶來的結果必然是自主建設管控。與之相對應的必然是非標準化設計、自主采購信息化軟硬件設備以及相應的信息化建設和運維隊伍等高額投入。考慮到技術的迭代升級和網絡安全等諸多因素，相關的投入將更加龐大。但是對于多數基層國有企業而言，其自身的業務量、收入利潤等并不足以支持其進行這樣大規模的投入。最終結果的就是削足適履或者負擔過大。

（三）世界那么大的理想與難以言說的身不由己——國有企業的用工制度在某種程度上限制了數智化的推廣。截至目前，國內優秀的互聯網企業和數字化企業仍然以民營性質為主。這在某種程度上反映了數字化和網絡化的前沿性，必然要求員工的創造性和工作強度非常高。民營企業相對靈活的用工制度為激發員工創造性、推動員工主動方面具有一定優勢。相對而言，國有企業尤其是成立時間比較長的國有企業，在人才引進、選拔使用以及薪酬分配等方面相對固化。這在某種程度上限制了國有企業引進數智化人才的可能性，導致人才隊伍無法與數智化飛速發展、快速迭代的需求相適應。不能對標華為、騰訊、阿里的高薪和內卷，要實現彎道超車和換到超車談何容易。

找準定位：破解基層國有企業數智化發展困境的思路

面對管得嚴、想法多、實力欠缺的現實，如何破局就顯得很重要。畢竟事情總有推進。這就要求我們要清楚地知道自己想要什么，能夠做什么。也就是要找準定位，抓住主要矛盾和核心問題。唯有如此才能真正為基層發展賦能。具體而言，要聚焦四個著力點。

眼睛向下——聚焦服務基層價值需求。基層是否需要數智化，這是一個問題。有些業務確實需要數智化的支持，例如大型項目現場監控、手持終端錄入信息等，極大的降低人力成本、提高了工作效率、強化了工作準確性。有些業務則未必需要信息化支持，或者說目前的條件難以實現數字化和智能化。因此，要將數智化向基層延伸，必須強化數智化的乙方思維，摒棄高高在上的高大上想法，充分考慮基層數字化和智能化的需求，推出更多接地氣的服務措施，讓基層業務單位和業務人員更加愿意使用。要加大數字化和信息化宣傳大力，加強業務交流，強化典型案例推送，讓其主動尋找數字化和智能化的需求點。從要我數智化到我要數智化轉變。

突出重點——聚焦服務基層效率提升。對于基層而言，很多時候效率的需求大于風險管控的需求和大數據提取的需求。因為基層處于第一線，業務量相對較小，多數情況下依靠業務人員經驗就能夠有效應對。尤其是在人員的技術能力、技術水準事關其薪酬待遇、發展前景。因此，可能個別人在內心是抵制數字化和智能化的。標準化的設計、知識的充分提煉和共享，一定程度上會對專業技術人員薪酬待遇的沖擊。在這種情況下，如果信息化的推廣不能夠進一步輔助基層業務人員提升效率，那么必然會被“嫌棄”，甚至留下“亂花錢，作用不大”的壞印象。因此，推動基層業務數智化，必須要將提升工作效率放在極其重要的位置。

找到痛點——聚焦自主安全可控需求。國有企業大多處于對國計民生有著重要影響的行業。系統及相關數據的自主安全可控居于非常重要的位置。因此，對于國有企業建設而言，無論是基層還是集團層面，推進數智化發展必須將自主安全可控放優先級放在重要的位置，并承擔相應的成本。這種風險和需求可能會讓相當一部分企業對數字化和智能化談虎色變。“數字化和信息化很好，但是風險太大了”，可能是相當一部分基層國有企業放慢腳步的原因。畢竟不是所有的人都愿意承擔失泄密責任的風險。

找到癢點——聚焦成本可控的需求。國有企業不是國家機關，在承擔黨和國家賦予的責任和義務的同時，必須時刻考慮國有資本的保值增值。聚焦現實，如果數字化和智能化的成本都需要基層負擔，那反對的聲音絕對會此起彼伏不絕于耳。即使承擔一半，相當一部分企業也會咬牙。因此成本控制必須給予充分考慮。要在滿足業務、安全等需求的同時，強化成本管控。要切實找到均衡點，否則推進過程必然困難重重。

勇于探索：推動基層國有企業數智化發展的建議措施

數字化和智能化是大國對決的最前沿。美國對我國的高科技產業的封鎖和圍堵無所不用其極。所以推動數智化，不僅僅是中央的決策和上級的要求，更是國有企業應盡的義務和責任，是新時代擔當作為精神的充分體現，必須勇于探索、積極實踐，在實踐中蹚出一條康莊大道。

堅持可持續發展原則，大力發展功能齊全、高度集成、接口開放的集團和行業信息化系統和平臺。集團層面乃至行業層面進行頂層設計，是確保數智化可持續發展的必然道路。而為了支持基層的業務需求，開放接口則是解決基層自建系統負擔的有效路徑。只有統一和開放的基礎設施建設，才能滿足管理需求的同時更加廣泛兼顧基層的多樣化需求，提高數智化服務基層的價值創造，增強基層擁抱數智化的主動性和積極性。

堅持安全服務原則，努力建設靈活高效、服務優質、安全可靠的數智化支持隊伍。開放接口、多樣化需求的結果必然是系統風險的成倍提升和投入的大幅增加。尤其是在當前建設互聯共享大生態的環境下，外部服務商和供應商的接入更是讓系統面臨極大的外部威脅。再考慮到國有企業的特殊性，安全服務必須給予高度重視。這種安全有賴于先進技術、保密措施等多種保障，但最基本的是建設一支靈活高效、服務優質、安全可靠的數智化支持隊伍。通過靈活的薪酬管理機制、安全的風險防控體系，組建國字號信息化建設專業人才隊伍，為國有企業數智化發展提供有力支持。

堅持共享服務原則，著力降低基層數智化發展的成本投入。要保證基層信息化的推廣和應用，除了高效服務基層，就是為基層節約成本。少而美、不增加基層負擔的數智化才是基層的期盼。要達到這一點，必須堅持共享服務。通過充分借鑒和吸取眾家之長，提供基礎統一、服務多樣的信息化系統和平臺，為迭代升級提供有力支持的同時，有效減低基層投入。