基于投融建營一體化的高速公路項目標準化體系建設與實施

陳 剛,汪 莉,黎 肖

（葛洲壩集團交通投資有限公司,湖北 武漢 430000）

0 引言

改革開放以來，我國交通運輸發展取得了舉世矚目的成就。基礎設施網絡基本形成，綜合交通運輸體系不斷完善，運輸服務能力和水平大幅提升。“十四五”期間，中西部地區預計成為高速公路業務新的增長極。綜合國內經濟社會發展和交通強國戰略實施情況，預計“十四五”“十五五”及“十六五”時期，我國高速公路依然處于成網、貫通、擴容、延伸的發展期，依然是我國交通領域的投資重點，具備較大的投資市場。

隨著高速公路的持續快速發展，建設規模、建設里程不斷擴大，投資形式、建設環境、運營環境趨于復雜性、多樣性，在快速發展的同時也面臨著新的困難和新的挑戰。一方面，社會對高速公路投融建營的期盼及要求不斷提高，管理能力要求不斷提高；另一方面，現有管理水平難以適應高速公路規模的快速擴張和建設環境的急速變化。標準化體系建設是提高管理水平的重要手段，企業標準化體系的建設，能夠使得管理流程相對固化、配置基本穩定并形成相對統一的標準體系[1]，對提升管理水平至關重要。該文對高速公路領域企業標準化體系建設進行研究，構建合理的標準化體系及體系建設的重點內容。

1 高速公路領域企業標準化體系建設現狀

1.1 企業標準化意識薄弱

以往企業缺乏參與標準制定的習慣和經驗，由此導致企業標準化意識淡薄，對標準和標準化的作用認識不足。標準的實施狀況差、無標準生產經營的情況在國內企業中屢見不鮮，而在一些具有核心技術的企業也缺乏將自主知識產權固化在標準中加以保護的意識。過分注重自身經濟效益的提高，在標準化建設方面投入力度不夠，尤其是技術方面，標準化建設處于“消極、被動、落后”狀態，一系列標準化建設工作無法順利開展。

1.2 企業標準化系統規劃及體系建設不完善

企業標準化建設無系統規劃，缺乏頂層設計。標準化工作開展相對松散，部門標準化職責劃分不清楚，造成重復工作。無系統性的標準化體系建設的計劃，標準體系的建設相對于工程建設有嚴重的滯后性，無法提升工程管理水平[2]。企業標準化建設無制度保障，未構建相應的標準化建設組織架構，標準化領域人員相對短缺，且缺少標準化專業知識的培訓教育[3]。大部分高速公路企業基本建立了標準化體系，但存在以下問題：體系內容較為單一，大多僅限于現場運營管理、安全文明施工等；未能系統、全面的制定包含各類業務、職能的標準化體系。

2 構建高速公路投融建營一體化企業標準化體系

2.1 構建思路

根據企業的戰略方針目標，以2021 年《高速公路項目標準化工作指南》為基礎，針對項目管理重點、難點及實際需求點，總結提煉高速公路項目全生命周期各項管理業務，分類編制“3+N”（流程、表單、范本加文字說明）系列管理工具包，按“統籌規劃、一體建設、統一發布”方式，匯編形成“4+1”（投資、建設、運營、資本運作加通用類）工作手冊2.0 版，全面推進標準化體系提檔升級。

2.2 體系建立原則

2.2.1 堅持全范圍、全過程、全覆蓋原則

系統梳理項目全生命周期各項管理業務，制定標準化的流程、表單、范本，做到業務流程化、任務表單化、方案模板化，實現投建營標準化管理全范圍、全過程、全覆蓋。

2.2.2 堅持統籌規劃、一體建設原則

標準化體系提檔升級工作由公司統一領導、統一規劃、統一實施，各部門根據職責分工編制標準化各項成果，公司統一組織研討評審后匯編發布。

2.2.3 堅持精簡便捷、實用性強原則

標準化成果應精簡便捷，方便查閱使用，針對性強，滿足項目公司實際需求，有效指導項目公司開展各項經營管理工作。

2.3 體系建立

圍繞高速公路業務價值鏈活動，針對項目管理重點、難點及實際需求點，堅持全范圍、全過程、全覆蓋原則，總結提煉高速公路項目全生命周期各項管理業務，分類編制“3+N”（流程、表單、范本加文字說明）系列管理工具包，按“統籌規劃、一體建設、統一發布”方式，匯編形成“4+1”（投資、建設、運營、資本運作加通用類）工作手冊，并全面推廣應用，實現管理能力有效提升，為價值創造提供有力支撐。

2.3.1 瞄準管理痛難點，打造行業首例全生命周期標準化體系

隨著高速公路的持續快速發展，建設規模、建設里程的不斷擴大，投資形式、建設環境、運營環境趨于復雜性、多樣性，在快速發展的同時也面臨著新的困難和新的挑戰。一方面，社會對高速公路投融建營的期盼及要求不斷提高，管理能力要求不斷提高；另一方面，現有管理水平難以適應高速公路規模的快速擴張和建設環境的急速變化。高速公路行業目前的標準化體系仍停留在單項業務標準化階段，如運營標準化、建設標準化，還未構建較為成熟、全面的投融建營一體化標準化體系。

針對上述管理痛難點，葛洲壩交投公司先后共開展14 次外部對標交流，前往湖北交投、蘇交科集團、山東高速、武漢大學等行業一流企業、國際名校進行對標學習，學習、借鑒一流企業、國際名校的成熟管理經驗和前沿管理探索，對標查找管理不足和短板。同時，在公司本部22 個部門、所屬18 家單位開展標準化體系建設與實施調研，從標準化體系合理性、實用性、成果形式、標準化體系建設與實施的意見和建議等方面進行全方位調研，找準管理痛點、難點和關鍵點。

在對標行業一流、充分調研的基礎上，針對管理重點、難點及實際需求點，總結提煉高速公路項目全生命周期各項管理業務，構建覆蓋投資、建設、運營、資本運作全生命周期的“4+1”標準化體系，實現投融建營標準化管理全范圍、全過程、全覆蓋，打造交通行業首例全生命周期可推廣、可復制的標準化體系。

2.3.2 強化頂層設計，構建“三位一體”科學管理體系

葛洲壩交投公司在以治理體系和制度體系為主的傳統管理體系基礎上，創新性引入標準化體系，構建治理體系、制度體系、標準化體系的“三位一體”科學管理體系。在保有治理體系和制度體系的剛性和復雜性的同時，融入業務層面執行性的考量。三大體系界面清晰、逐級細化、有機融合，實現管理體系全面升級，推進葛洲壩交投公司管理體系高效規范、協同運轉及管理提質增效。“三位一體”科學管理體系如圖1 所示。

圖1 “三位一體”科學管理體系

治理體系是黨委常委會、股東（會）、董事會、董事長辦公會、總經理辦公會、領導審批等“5+1”決策系統，負責根據章程等有關規定履行重大事項決策職能。投資委員會、項目管理委員會、合同（商務）管理委員會、合規（風險）管理委員會、資金（預算）管理委員會、安全生產委員會、質量環境保護和節能減排管理委員會、科學技術委員會、采購管理委員會、制度建設與管理委員會等支持系統，負責審核完善決策方案，為決策提供支持。

制度體系是規則（規定）、辦法、細則的三級制度管理體系，負責根據國家法律法規、上級管控要求，明確管理業務的職責分工、工作內容及要求。

標準化體系是流程、表單、范本、文字說明的管理工具包，細化投資決策支持、建設管理、運營管理、資本運作及通用類業務的各項業務管理標準、工作流程、操作方法。

2.3.3 基于價值鏈模型，建立可視化的“4+1”價值創造框架體系

邁克爾·波特指出，企業創造價值的過程可以分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，這些增值活動的總和即為價值鏈。價值鏈的增值活動可以分為基本增值活動和輔助性增值活動兩大部分，基本增值活動即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售后服務，這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。輔助性增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理，技術和采購既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理。

葛洲壩交投公司基于邁克爾·波特價值鏈理論，堅持全范圍、全過程、全覆蓋原則，系統梳理高速公路項目全生命周期各項管理業務。從戰略重要性的角度將業務進行分解，再對單個業務進行集合，明確高速公路全生命周期主體業務活動和通用管理活動，以投資開發、建設管理、運營管理、資本運作為主體業務活動，以包含黨群管理、企業管理、人力資源管理、財務管理、審計管理等在內的職能管理活動及以包含設計管理、商務管理、科技管理、采購管理、安全管理、質量管理、風險管理、路衍管理在內的業務管理活動作為通用管理活動，實現投融建營標準化體系建設與實施全范圍、全過程、全覆蓋，將高速公路全生命周期價值創造管理活動可視化，“4+1”標準化體系如圖2 所示。

投資開發：主要為投資決策支持。從市場開發、投資收益動態分析、在建及運營項目投資信息報送及統計等方面，明確高速公路項目實施階段投資決策支持工作。

建設管理：包含前期工作管理、項目策劃管理、項目建設管理、竣（交）工管理、征拆管理、轉序管理。從項目開工前準備工作、開工條件、現場盡調、報批報建、管理策劃、實施策劃、建設用地報批、月（季）報編制和報送、項目建設進度計劃編制、“0”尾工交驗、竣工驗收、運營籌備策劃等方面，明確高速公路項目建設管理工作。

運營管理：包含收費管理、機電管理、養護管理、服務區管理。從收費硬件設施配置、收費稽核、收費內業、收費服務、集中監控管理、收費現場管理、收費業務培訓、收費工作流程等方面明確收費管理工作。從機電設備選型、機電維護維修、機電專項工程管理、機電備品備件、機電代維管理、機房管理等方面明確機電管理工作。從服務區建設、服務區管理、加油（氣）站報批報建等方面明確服務區管理工作。

資本運作：主要為資本運作金融機構比選。從金融機構比選管理機制、市場化募集資金比選、非市場化募集資金的比選、協議簽訂與實施等方面，規范資本運作項目合作金融機構比選程序。

職能管理：包含黨群管理、企業管理、人力資源管理、財務管理、行政管理、監督考核管理。從黨支部建設、品牌視覺形象、工會經費管理、“兩會”管理、工會工作管理、基層紀檢工作等方面明確黨群管理工作。從項目公司機構設置、工商管理、項目公司制度建設等方面明確企業管理工作。從干部選拔任用、人員配置管理、員工培訓、招聘工作、薪酬管理等方面明確人力資源管理工作。從項目財務管理、稅務籌劃、財務基礎工作等方面明確財務管理工作。從綜合行政管理、印章管理等方面明確行政管理工作。從審計計劃、審前準備、審計實施等方面明確審計管理工作。

業務管理：包含設計管理、商務管理、科技管理、采購管理、安全管理、質量管理、風險管理、路衍經濟。從項目前期、工可階段、初步設計管理、完工管理等設計全過程，設計優化等方面明確設計管理工作。從建設期計量軟件采購、運營期計量支付、概預算管理、商務策劃、工程量清單等方面明確商務管理工作。從高速公路項目設計、運營科技知識體系，科技立項等方面明確科技管理工作。從采購規范操作、勞務外包無符采購、物業管理服務采購、工程電子檔案管理系統服務采購等方面明確采購管理工作。從高速公路建設安全與運營安全兩方面明確安全管理工作。從高速公路建設及運營質量體系、質量監督、技術交底管理、施工及養護過程質量管控、試驗室管理、工程交工驗收、缺陷責任期質量管理等方面明確質量管理工作。從風險發生概率、影響力、應對舉措等方面明確風險管理工作。從分布式光伏項目流程、手續等方面明確路衍經濟工作。

2.3.4 創新成果載體，編制“3+N”管理工具包

傳統的標準化成果框架一般由前言（目的、適用范圍）、編制依據（政策法規、行業標準、企業制度）、主要內容（概述、機構與職責、業務內容）構成，表達方式主要為文字性語言，內容結構多為多層級點狀結構，操作使用不方便、不便捷。

葛洲壩交投公司通過分析傳統標準化體系建設成果框架，堅持精簡便捷、實用性強原則，打破文字敘述的傳統表達方式、多層級點狀的內容結構，創新標準化建設成果載體，升級形成“3+N”管理工具包。“3”為優先選擇項，指流程、表單、范本，“N”為補充項，指相關文字說明。各項標準化體系建設成果優先使用管理流程圖、標準化表單及范本形式，因實際情況無法使用上述三種形式，則使用精簡的文字說明，且需嚴格控制文字篇幅。統一標準化體系建設成果框架、表達形式，提高標準化成果的精簡性、便捷性和實用性。“3+N”管理工具包如圖3 所示。

圖3 “3+N”管理工具包

3 高速公路投融建營一體化企業標準化體系建設的重點

3.1 加強標準化建設組織領導

加強組織領導，成立以主要領導為組長的標準化體系領導小組，負責統籌管理、協調指揮、過程督導。同時，成立標準化體系工作組，確定負責牽頭組織、督促考核部門，各部門負責根據工作安排與計劃協同推進與落實。安排具有相應專業能力的人員參與編制工作，確保成果的編制質量，并定期對已編制標準化文件進行更新。

3.2 執行監督

加強標準化宣傳，提高企業管理人員的標準化意識。建立標準化建設組織架構，明確各層級標準化實施的職責。加強對標準落實的過程監督檢查，對標準中有關特定（如質量、安全、環保等）要求，應落實到關鍵點并有相應措施予以保障，將標準化實施納入日常管理檢查中。組織開展日常自查自評、季度專項評估、年度督査綜評，形成內部約束、外部監督、常態控制、閉環管理的標準實施評價改進模式。同時，確保結果的可追溯性是標準化工作的一個重要體現形式。將監督檢查結果納入項目考核體系，提高重視程度及積極性。

3.3 推廣應用

根據標準化實施情況，定期檢查分析，不斷修正實施過程出現的問題，形成閉環管理。積極參與相關標準化協會活動，加強溝通協作，參與行業標準、地方標準的編制修訂，提高企業核心競爭力。

4 結語

未來高速公路的規模必將越來越大，必須建立完善的企業標準化體系，結合自身項目的特點，制定相應的標準，將標準落實并給予相應措施保障，加強過程中的監督檢查，不斷完善標準化體系，才能提升管理水平，提升企業價值創造能力。