大廠職級變革背后

施歌　劉小夢

一場浩大的職級改革正在大廠間流行。

今年7月，有媒體報道，淘寶天貓集團（以下簡稱“淘天集團”）啟動了近年來最大的職級調整，一并調整的還有員工績效等多項人力資源制度。

此次職級調整的具體措施，包括取消“P序列”、將原本的P4到P8擴展成15個層級、原P8以上員工的晉升改為由組織任命、績效分數從五個層級改為三個層級、表現優秀者可在一年內晉升多次……

不只是淘天集團，今年8月，快手發布全員信，表示將升級已推行四年多的職級體系。同期，騰訊、字節跳動旗下抖音集團，也相繼被曝出有調整職級體系的計劃。

互聯網大廠為何在近期集中開展職級調整？一個相似的背景是，經歷了從2012年到2022年的黃金增長期，如今各公司進入增速放緩的階段，相應地，對效率也提出更高要求。如何適應新周期？“降本增效”成了公司普遍給出的答案。

對于職級調整，淘天集團回應稱，改革是一定的也是必需的，改革的核心是為一線員工充分釋放上升空間，驅動中高層拿結果。這份回應一定程度上代表了大廠的共識：借由職級調整，創造更有效的人力機制，來提升團隊“戰斗力”，激勵團隊創造更好的業績。

但是另一方面，大廠員工對職級調整的關注，則更聚焦于晉升的難度。新制度帶來的變化是晉升階梯拉長——原來一個職級被細分為三個，考核周期變短——一年內允許多次躍升，這意味著如果員工想要達到過去的晉升節奏，必須更高頻地拿出優秀業績。

每一次職級調整對公司人來講都非小事，甚至會影響很多人的職業規劃。

2020年9月，楊光就親歷了美團近幾年來最大的一次職級調整。當時，美團宣布將晉升頻次從“一年春秋各一次”調整為“一年一次”，秋季晉升被取消，同時8層職級壓縮到6層。這對入職剛滿一年、成功在春季晉升的楊光倒沒有太大影響，卻直接影響到他同組的一位在美團工作近5年的前輩，對方已經為自己的秋季晉升準備了幾個月。此次調整直接剝奪了她升職加薪的機會，而調整后的體系，又給她明年的晉升帶來了很多不確定性。職級調整實施后的一個多月，這位同事就跳槽了。

對公司而言，職級體系涉及到利益分配，需要考量和平衡的事情有很多，尤其當公司進入一個新的發展階段，往往會從一個更長遠的角度來看待職級發揮的作用。但反過來，職場人則會用更現實更個體的眼光來看待職級的調整，如果調整意味著升職加薪變得困難，高壓的工作節奏難以帶來超額回報時，身處其中的大廠人難免會質疑職級的意義，甚至大廠的意義。

為什么必須變革？

在一個阿里人心里，一條清晰的上升路徑大概是這樣的：1年升P6，3年左右升P7，再工作5年左右，就可以摸到打工人的天花板P8。P8在阿里巴巴的職級體系里被定義為高級專家，往往是一個小團隊的負責人，是整個阿里巴巴管理層的基礎。

在人才市場，阿里P8這張名片也是硬通貨。業內大部分公司都會對標阿里巴巴的職級，這套職級模式也是不少公司競相模仿的對象。

時間拉回到2004年，當時的阿里巴巴剛剛完成B輪融資，員工規模從幾百人擴張到幾千人。為了應對快速發展帶來的組織管理挑戰，阿里巴巴采用了P（Profession）序列的職級體系，將員工按照P1到P10十個等級劃分，每個等級對應不同的崗位職能、能力要求和薪酬水平。到了2012年，阿里進一步將職級體系分為兩條線路，除了原本以P線為代表的專業技術路線，還增設了M（Management）管理線，前者主要針對技術、產品、設計等專業人才，后者則主要針對管理者。那一年，淘寶商城剛剛改名為“天貓”，公司即將面向移動互聯網時代的轉型。

“雙通道”常常被認為是晉升空間更大的一種職級體系。在人力資源專家、51獵頭聯合創始人朱聚鵬看來，“雙通道”往往出現在外部環境“確定性向好”的時候，公司愿意在內部創造更多可能性，讓員工有更多向上發展的機會。

然而，職級制度作為一種人力管理手段，與公司的業務發展息息相關，需要隨著公司發展的不同階段而不斷打磨、調整與適應。可以說，如何激活人力來適應新周期是眼下互聯網公司的重要課題。

擁有超過22年人力資源咨詢經驗的張霏認為，企業調整職級體系，往往出于外部環境的變化和企業戰略目標調整兩方面原因。

從外部來看，屬于互聯網高增長的時代已經過去，而在內部，動輒員工數以十萬計的大廠，也不再是當年“創業”的模樣，“內部M5、P10 的高層，是不是持續具有開疆拓土的能力？底下的一批P8、P9，如果一直上不去，會不會選擇躺平？這是大廠面臨的非常現實的問題。”張霏說道。

“提高人效”是主營業務增速放緩時，企業在人力資源方面的應對策略。“大刀向內”已經率先從人員優化做起。去年，各個大廠幾乎都執行了以“降本增效”為目的的裁員。今年以來的組織架構與職級調整，更是在減員后直接觸及本質的結構性改革。

其實，在大廠官宣職級調整前，大廠員工就已經感覺到，晉升沒有以前那么容易了。2018年加入騰訊、2023年遭遇裁員的李楊認為分界線出現在2022年年末，當時公司開始出現大大小小的人事變動，各業務線開始縮減預算與開支。

“在此之前我認為晉升不是很難，只要自己認真工作，適當學一些答辯的技巧，難度不是很大；但在分界線以后，難度加大了，晉升比例明顯降低，很多時候即使個人能力達標，也不一定能過，還要看項目價值等更宏觀的、非個人可以決定的問題。”李楊感嘆道。

當新業務減少，靠業績晉升的難度加大。對基層員工來講，大廠職級可以作為自己跳槽時的背書，如果多年沒能晉升，在找新工作時就會被質疑。

在字節跳動擔任產品經理的劉笑也遇到過類似的煩惱。回顧自己上一份工作，劉笑認為前兩年都算順風順水，但隨著公司整體業務方向轉移，自己所在的業務肉眼可見的被削減了資源，想要向上躍升的難度加倍了。“一方面沒有足夠的業績支持我晉升。另一方面，晉升原本就是要管更大的團隊，業務都不準備擴張了，也就不可能去管更大的團隊。”去年，劉笑選擇以跳槽來及時“止損”。

李楊和劉笑的經歷是如今很多公司人在職場中所面臨的困境，職級已經不能實時反映一個人的能力，它還取決于很多個體無法控制的因素，比如業務、資源等等，因此，它也就失去了原本選拔和激勵的意義，在這種情況下，更新迭代是必然的結局。

公司在釋放什么信號？

不管是淘天集團，還是近兩年來各大廠的職級調整方式，都指向了幾個共同特征：化繁為簡、去冗裁庸；職級并軌，倡導隊伍年輕化；弱化薪酬與晉升的關系，而將薪酬與績效強綁定。

2021年，美團將8層職級壓縮至6層，將一年兩次的考核變更為一年一次。同時在晉升考評上，鼓勵取消評審環節，由兩級主管根據員工表現決定。

第二年，騰訊也做了類似的調整，將9到11級（基層）員工的晉升權授權給部門和所在業務線，并鼓勵簡化評審方式。同時，加強員工日常工作與績效考核的關聯。

淘天集團此次調整的內容同樣有些許類似：將五級績效改為三級，只保留3.75、3.5、3.25三個層級，取消了3.5+和3.5-這兩個“中間值”。同時，對于連續兩個季度績效考核3.75分以上的員工可允許直接晉升，一年可多次晉 升。

張霏認為，這是公司希望做到“獎罰分明”，讓績效回歸到激勵作用上。“這需要管理者很清楚地界定，誰能拿3.75的績效，誰要背3.25的績效，給管理者壓力，也給員工壓力。”張霏表示。

這些職級及晉升改革的方向都表明企業對年輕人的重視，希望解除基層員工的成長束縛，鼓勵基層員工發揮自我驅動力。

今年9月，接替張勇擔任阿里巴巴集團CEO的吳泳銘在全員信中表示，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業務管理團隊，創造讓更多年輕的阿里人成為核心力量的機制和文化環境。騰訊高級副總裁、人力資源負責人奚丹也在集團戰略會上稱，會更激進地落實干部“能上、能下、能動”，為年輕員工創造晉升機 會。

另一方面，中層管理者未來將面臨更大的挑戰。

過去幾年中，中層疲軟是許多大廠被外界詬病的共同問題。楊光及其在不同大廠工作的朋友都有類似的看法：一批大廠中層趕上了互聯網發展的紅利期，個人能力未必足夠強，卻掌握著更好的項目，這就導致其他人只能拿到一些“邊角料”項目，這些項目往往在短期內難出結果，也不足以支撐他們晉升。

此次職級調整很明確地反映了大廠對于不同層級人才的期望——鼓勵新人“冒尖”，同時要求“老人”要繼續能打勝仗。無論是淘天集團對P8以上的任命制，還是快手將高職級員工的晉升階梯拉長，都透露著一個信號：管理者需要以更加長期主義的態度面對自己的工作、公司的業務。

在淘天集團被報道職級調整的4個月前，阿里巴巴宣布啟動“1+6+N”組織變革，將集團拆分成多個業務板塊，自負盈虧。這勢必在內部掀起一輪人才管理方式的調整，此次披露的淘天集團扮演了先行者的角色。曾經以創業者姿態殺入各個領域的互聯網大廠，希望自己能重新回到那份激情中。

重新理解職級

職級作為一種管理手段，是大廠在篩選和選拔人才時的參考指標，也是公司人在職業發展中的重要標尺——尤其是大廠高P，幾乎是每個大廠人職業的目標。

然而，這場職場中的“升級打怪”將公司人對自我的提升變成了在標尺中尋找成長。為了晉升到更高的位置，為了證明自己能為公司創造更多的利益，在很多公司，員工在晉升前都會花費很長時間來準備材料、參加答辯。

時間長了，晉升這件事就變了味，被過分“異化”的職級及背后的晉升制度，也激起了一部分人的反抗。

作為校招生加入美團的楊光，曾為了自己的晉升文檔準備了足足兩個月時間。當時，低職級不需要面評答辯，只需要提交一份按照規范格式要求成文的、證明自己工作成績的文檔。在那兩個月時間里，每天下班后，楊光都會反復將那份在晉升中起重要作用的文檔字斟句酌。她最終成功晉升，然而卻絲毫沒有感覺到成就感，整個晉升過程看起來更像一場“作文大賽”。

在騰訊經歷過4次晉升的李楊，遭遇第二次晉升失敗后，也對這個體系產生懷疑：一起競爭的同事有的來自其他組，工作內容和她完全不一樣，卻要被放在一起比較，這讓她覺得有點離譜。經歷過裁員后，李楊也不想再在互聯網體系里消耗自己。

無論大廠人心理上是否接受，當前大廠的游戲規則正在發生變化——對于還留在體系里的大多數人來說，想要通過晉升爬到高位變得更加困難。

“如果此時還將升職加薪作為職業發展的唯一目標，會過得非常痛苦。”張霏表示。他認為從長遠來看，職業發展需要重新定義。在他接觸過的500強企業中，已經有不少頭部企業在人力資源發展方面從強調“職業階梯”轉為重視員工“職業經驗的豐富和多樣性”。

張霏認為，在不確定性增強的情況下，當前通才型人才會更受歡迎，很多新業務是公司上下所有人都沒有做過的，依賴過去的“某個維度專家”來解決現在的問題已經不再現實。所以，很多公司在培養人才時，會更重視員工的學習能力、經驗的豐富性，以及能力本身的“擴容”能力。

他同時提醒，在如今瞬息萬變的時代，職場人無法期待有一個確定的人，可以為自己指明一條自我發展的路。“你經歷過的事情，可能老板也沒經歷過，他也不知道如何提建議。”張霏表示。

如今，整個職場環境的變化，以及大廠內部架構、職級的調整，都在倒逼曾經滿懷期待的大廠員工，調整自己的看法。劉笑的第一份工作是在一家外資咨詢公司擔任數字化產品經理，后來，因為高薪，她加入了國內一家互聯網公司。去年，她通過跳槽擺脫了當時的職場瓶頸，但又在新的公司遇到了年終獎不如預期的問題。她意識到，5年前用高薪吸引她加入的、屬于互聯網的黃金時代已經過 去。

劉笑在不同公司都見證了幾位管理者晉升的失利，她不覺得自己是那個能一直爬、爬上梯子頂端的幸運者。在劉笑給自己的規劃中，再干幾年就回外企是選擇之一。

說到底，職級是一種管理手段。當越來越多的公司人認識到自己不再可能通過職級躍遷獲得更多回報時，他們是否還會被新的職級調整所激勵，是否能釋放出公司期待的創造力？這些問題都有待時間的檢驗。

應受訪者要求，文中楊光、李楊、劉笑為化名。