民營建筑企業建立業財融合體系探析

楊映輝

(云南正浩建設工程有限公司，昆明 云南 650228)

1 民營建筑企業信息管理的現狀

1.1 軟件相對獨立

建筑行業使用的各種專業軟件，均能很好的解決企業內的局部信息化問題，但這些軟件往往比較獨立。要想在這些軟件之間傳遞信息，需要企業投入大量的資金、人員，通過IT技術實現信息的轉換。額外的資源投入使得民營建筑企業本就緊張的資源不堪重負。為穩固實現建筑企業的主營業務，企業管理者往往不愿投入更多的資源用于軟件的升級互通。

1.2 信息使用效率低下

通過數據駕駛平臺監控各個業務系統，直接顯示出實際施工過程中的資金情況、成本狀況、收入狀況及應收應付，便于財務監控、資源調配。現實中民營建筑企業建立信息系統，更多的還停留在企業宣傳以及核對數據的準確性上，不能探究信息系統反饋出來的信息，不能及時對異常信息背后的業務加以干涉，企業有限的資源不能及時準確配置到能增加企業價值的業務中去。

1.3 信息系統定位不準

對于有實力的民營建筑企業來說，通過信息系統的建設提高企業的管理效率已經成為企業管理者的共識。企業管理者為解決傳統管理中存在的問題不惜重金購買各種信息系統。而在信息系統的使用中，企業不愿意改變原有的業務流程及管理模式，企圖通過信息系統解決企業管理中存在的各種問題，把信息系統由信息載體定位為業務解決方案，導致軟件越買越多，而軟件使用達不到預期效果。

1.4 維護人員缺乏

建筑業行業內信息化技術專業人才缺乏就更加明顯，既懂信息化又熟悉行業情況的復合型人才奇缺。民營建筑企業的信息化建設，大多由財務部門或行政部門兼職維護，有實力的企業雖然組建了信息部門，但維護人員與各專業間的差異，導致信息系統的調試無法滿足業務需求或者業務需求無法在信息系統中準確的表現出來。

2 民營建筑企業信息管理存在的問題

2.1 信息采集標準方面的問題

業務部門與財務部門職責與專業、規范與標準的差異，導致各自采集的信息無法為對方的決策提供有效參考，信息使用效率低下。

(1)財務信息采集標準。財務部門作為企業的管理部門，采集的信息主要以是否符合企業內部控制、是否符合稅法相關規定為主。在實際工作中，建筑企業財務人員由于對稅收法律法規及法條解釋理解不足，沒有建筑業背景或無法達到建筑業項目財務經理的要求。過于重視核算、稅務而輕視建設項目財務、業務管理，無法滿足建筑企業項目財務管理對財務人員的技能要求，導致采集的信息雖符合稅務要求但不符合商業邏輯，與業務實際背道而馳。

(2)業務信息采集標準。業務部門作為建筑企業實際執行施工業務的部門，信息采集主要以工程行業的相關法律法規為主。在實際工作中，業務部門為按時完成生產任務，在沒和財務部門溝通達成一致的情況下，采取不符合財務信息要求的手段。業務部門在記錄信息時，均按實際生產情況進行記錄，在提交支付流程時，為提高支付效率，直接迎合財務需求，導致業務信息與財務信息出現明顯差異。

2.2 信息使用方面的問題

民營企業缺乏行之有效的績效考核體系，或者績效考核體系與業務經營無關，與匯報工作的效果有關，導致企業各部門缺乏協同工作意識、業務部門與財務部門目標沖突、溝通不暢、信息標準不統一，企業內部歷史信息使用效率低下，矛盾加劇。

(1)在項目篩選、投標階段，因財務部門提供的信息與實際業務相背離，無法對業務的開展形成有效指導，業務部門將情況匯報給公司管理者后，財務部門負責人被批一頓無法免除，而財務部門依靠自身管理財務的優勢，不會對業務部門提出的意見進行反思，而是覺得自己的信息都是符合稅法規定的，是絕對不會錯的，之所以錯，都是因為“某某事情”沒配合業務部門，導致業務部門打自己的小報告。這些事情沒必要上報企業管理者處理，可以在部門間溝通解決。基于這種思想，在后續的工作中，財務部門與業務部門的信息壁壘會更加嚴重，跨部門交流不復存在。

(2)在項目中期考核及完工考核階段，因為財務部門的信息采集依據及口徑與業務部門存在差異，會導致兩個部門提供的數據不一致，甚至相差甚遠。常見的有財務部門按開票確認收入而業務部門按產值確認收入。因收入被低估，業務部門會以此攻擊財務部門的不專業。相反，在考核中期成本時，財務部門以收到發票、資金支付為依據確認成本，而業務部門以實際使用確認成本。因財務部門提供的成本偏低，業務部門會向企業管理者認錯，依據財務部門信息為考核依據，變相地增加了企業管理者與財務部門的矛盾。激烈的矛盾沖突及其形成的企業文化將導致人員的不穩定，不利于企業人力資源的配置。

3 建立業財融合延伸的其他問題

3.1 系統融合

除有實力的大型企業會自行開發整套系統外，大多數企業都是基于現有軟件進行二次開發，以實現各系統的數據交換。而企業購買的各種功能的軟件開發執行的標準不一，各軟件開發企業對知識產權保護及軟件生態開放性不一，加大了企業實現軟件互通的難度。

企業各部門在進行系統開發的調研中，均會提出各種前瞻性的想法而不考慮開發人員的資源配置，照搬原有流程而不對流程進行優化，導致打通后的軟件不能達到調研需求，部分操作可能比獨立系統更難使用，短期內業務量的增加會造成使用者的抵觸心理，使用效果不佳且反對情緒濃重。

3.2 人才儲備

傳統建筑企業在組建各部門團隊時未提出與業財融合工作相匹配的要求，這使得企業推動業財融合的進程受到了資源性的阻礙。業財融合要求傳統的財務人員能淡化核算思維，提升管理思維，從事后控制轉為事前控制和事中監督，同時也要求業務部門的人員改變慣性思維，摒棄為完成經營目標而“不擇手段”的陋習，讓以往的處事方法得到改進與提升。信息系統的融通需有專業的IT人員進行開發及后期維護，且開發人員應具備較強的溝通能力及基本工程、財務素養，方能將業務、財務需求轉換為IT代碼。這些要求無疑對各專業人員發出了新的挑戰。這些新的需求及短時期內綜合型人才的引進，可能會讓現有的工作人員產生焦慮，從而阻礙企業業財融合工作的推動。

3.3 系統切換無法滿足業務需求

系統在實現互聯互通及新系統流程再造時，多以企業現有業務及對信息的需求為模型進行開發，且系統互聯互通的調研多在管理層層面進行，即便有部分調研有基層經辦人員參加，也因為基層經辦人員對企業長期戰略的不了解而無法給出相應的建議，僅從已有系統的層面給出建議或操作需求。

開發團隊根據單個系統的需求進行多個系統的互聯互通時，難免出現新的問題，或者業財融合系統各軟件標準的轉換及信息推送模式帶來了信息系統“字段間的沖突”，業務無法在業財融合系統上簡便開展且增加了工作量的前提下，一線信息采集人員的積極性將受到極大打擊，對業財融合系統的上線持抵觸情緒。

4 建立業財融合打破信息壁壘

通過信息化手段，將財務信息與業務信息實現共享，將業務經營與財務管理實現融合，合理配置企業有限資源，為企業高效運營提供管理基礎。

業財融合的建立，將改變財務部門的工作方式。倒逼財務人員學習業務，應用自己的財務知識服務業務，實現業務開展超前謀劃，逐步將核算職能轉變為管理職能，發揮管理會計在建筑企業項目經營中的支撐作用。

4.1 借助信息系統統一信息采集口徑

同時財務部門轉并職能，積極對業務部門進行財務培訓，使業務部門熟悉財務規范，積極配合財務要求；財務人員積極參與項目推進，多到工地學習，能避免自己的要求不符合業務實際。

4.2 改變信息傳遞模式

業財融合的建立，改變了原企業信息上傳下達全面，橫向交付片面的模式。通過IT技術打通各專業系統，實現企業所有系統單點登錄。各專業采集的信息經過預先設置的交換代碼處理后，形成統一口徑的信息推送到其他業務系統，避免各個業務單元為獲取信息頻繁切換系統。

各業務部門通過自己的專業系統能查看到其他部門采集的信息，不僅能極大的提高信息使用效率，還能在對其他部門推送的信息有疑問時及時交流。

4.3 業務部門與財務部門及時溝通

實現企業業財深度融合，業務部門與財務部門均能及時獲取對方采集的信息，在對信息持異議時，能及時進行溝通，找出差異原因，達成一致意見。財務部門在接受業務部門推送的信息時，也能更好的進行施工項目的“三算對比”，及時發現差異，及早介入干涉。與業務部門溝通探討應對方案，確保項目預算目標得以實現。

4.4 消除人為因素，促進效率提高

通過系統上線前的跨部門溝通，合并內控中各部門的共同控制點，對非關鍵控制點進行優化，通過流程再造，減少工作流程及審批流程；同時將控制內容搬上系統，在信息采集端進行內部風險控制，減少因人員經驗、業務素養不足導致的審批效率低下，財務人員前置業務端，配合業務部門實現所采集的信息符合系統內控邏輯，將財務人員從票據、證據鏈的審核中解放出來，將更多的精力投入到成本控制及業務支持中，不僅能減少因流程審批帶來的部門矛盾，還能實現財務人員的職業價值，提高工作效率的同時減輕財務人員的工作負擔。

5 建立業財融合延伸問題的對策

5.1 建立業財融合的運行機制

在業財融合的建立中，很多企業寄希望于一套軟件解決企業的所有業務需求，或者認為軟件可以解決企業在管理中的問題。系統軟件在企業中的應用主要是為了改變企業的辦公方式，形成歷史數據積累而不能改變企業中的管理缺陷，企業管理缺陷只能通過系統的運行及數據的積累做出改變。系統本質的特性與企業人員的認知導致系統上線障礙重重。為保障系統的上線運行，需要企業制定系統的運行機制。

(1)強制上線使用。企業建立業財融合系統，打破了傳統的辦公模式，也改變了各業務單元各自為政的局面，各業務單元需要重新熟悉軟件使用，對系統的不熟悉將會阻礙系統的上線運行，但企業不需要等員工都熟悉系統操作才做上線安排，可在系統運行中培訓提升。

企業在確定系統上線后，應采用新業務新系統，老業務老系統的方式應被系統進行切換、并行。停掉一切可替代的工作方式，確保所有新業務均在新系統上辦理運行。同時建立問題反饋通道并專人記錄使用中反饋的問題，對操作問題應及時給予解答處理。對需求類問題記錄后集中討論處理，若確需改進的，交開發團隊進行后續處理。

觀察組患者的焦慮評分以及睡眠質量改善情況均優于對照組患者，組間差異具有統計學意義（P＜0.05）。見表1。

(2)由粗入細。在業財融合系統上線運營之初，不急于一步到位滿足企業管理者理想狀態下的需求，在滿足規范的前提下以系統使用為第一要務。系統模塊的使用遵循由粗入精原則。如會計在前期可直接使用一級科目進行核實，待系統運行中不斷細化直至滿足管理需求。

粗放化的使用簡化了系統使用中的障礙，同時能快速的培養使用者的工作習慣，待使用者將軟件應用于日常辦公所需時，即可根據前期使用中記錄的軟件問題、部門需求及公司管理的要求對系統進行完善，對業務進行進一步細化。

(3)不斷更新改進。企業在完成自有信息系統改造或引進新系統后，可以考慮從業務模塊使用頻率較高、具有代表性的模塊出發，在滿足原有辦公模式的前提下結合系統功能邏輯，逐步推進。待系統上線運行且有數據支撐后，結合企業管理及操作的便捷需求，再對系統進行二次開發。避免照搬原工作模式導致的系統不兼容，以及全模塊上線運維人員不能及時回復使用人員的操作需求，導致系統使用率逐步降低直至停用。

業財融合系統不是一切準備就緒后才上線的，而是在運行中不斷改進的。企業需要配備專門的人員結合企業需求及企業戰略規劃對系統進行不斷更新完善，直至系統能滿足企業的經營需求，為企業的經營服務。

5.2 建立業財融合的人才體系

企業應該對現有人員進行業財融合培訓，特別是對財務人員進行專項培訓，專項分流，除保持必要的核算崗位外，將其與財務人員按項目財務經理、財務培訓講師、財務IT、績效及預算管理方向進行培訓，以提高人員的綜合素養及復合能力。在必要時引進復合型人才，助力企業業財融合的推進。

企業對人員的培養，要改變過去強調專業，強調監督與被監督的做法，要使財務人員能下工地，能與工地上的人員進行有針對性的交流，使得業務部門人員能坐得住辦公室，將復雜的信息進行歸檔、整理、采集及傳遞。

(1)財務人員要懂公司業務，業務主管應知曉公司財務管理需求。有序開展財務和業務的人員互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，蜘蛛網式的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使項目施工中財務明白過多的強調稅法將導致項目延期或造成其他損失，也使得業務人員在做決定前能考慮財務的基本需求，共同確定折中方案。

(2)從各職能部門及項目部抽調人員到財務部門交流，加強財務組織的業務建設，改變財務組織一直以來簡單、固執、只會苦干不會巧干的做法。當然換崗的業務人員要先通過財務履職評估。

5.3 建立業財融合的保障體系

系統上線運行只是業財融合體系建立的開始而不是結束，系統需要在實際使用中不斷調整完善。不成熟的系統在上線運行中不可避免的會出現員工不會操作、找不到模塊、系統BUG、模塊錯誤等一系列的問題，需要業財融合推進團隊持續跟進及建立一套切實可行的保障體系。

(1)統一認識。企業決策者或最高管理者應明確業財融合體系及配套系統上線的決心，并進行全公司宣講。及時召開公司領導專題會和試點項目工作動員部署會，統一思想，分解工作任務，嚴明紀律要求。制定試點項目工作方案，梳理工作清單，細化工作要求，劃定路線圖，制定時間表。以試點工作為契機，進一步推進工作流程優化再造，打造“界限清楚、職責明晰、運轉順暢”的業務工作流程及崗位責任體系，提升業務運轉效率和工作質效。

(2)技術保障。確保問題響應及時、服務支持到位。建立問題歸集反饋處理機制，及時梳理歸集試點項目中遇到的疑難問題，采用微信工作群及時反饋和問題反饋處理跟蹤等多種方式，上下聯動快速解決發現問題，確保把問題發現并解決在新系統正式上線前。采取分門別類分模塊分任務的方式對系統操作性、數據運算的一致性和完整性進行多維度驗證，確保系統數據的唯一性和關聯性，提升系統切換后數據質量。

(3)特殊業務應急保障。加強系統后臺監控、業務對接，對項目上影響生產的業務，開放應急處理通道。企業層面可以臨時抽組數據補錄團隊，對各經營項目通過應急通道辦理的業務進行數據補錄，確保新系統數據完整的同時不影響生產任務。

(4)定崗定責。根據系統上線項目試點工作進展，對業務工作流程和崗位職責體系進行梳理，按照“統一崗位設置、統一工作流程、統一職能、統一參數配置”的思路，適時進行重新配置。提前做好試點項目業財融合系統環境中新增人員、崗位授權變動的統計工作，做好對業務流程、人員配置、崗責設置、及時反饋等關鍵節點的部署監控和培訓工作。

(5)績效考核保障。按照試點工作部署和進度計劃，對系統上線的節點工作進行考評，對進度節點推進較快的業務，給予對應崗位獎勵，在試運行期間采取樹立典型、只獎不罰的策略，對系統運行期間節點工作推進較好、提供改進建議及對企業流程再造有較大貢獻的員工給予特定獎勵。系統正式上線運行后，采取業務節點限時辦理、首問負責制的方式進行考核，對辦理時限拖延、只提要求不輔助業務完善的崗位給予處罰。

6 結論

在越來越多企業走出國門的今天，更多的國外先進的管理理念傳入國內，為在激烈的競爭中贏得一席之地，傳統管理方式已經不能滿足企業需求。

IT技術的發展以及在各領域的廣泛應用，為企業探索新的管理方式提供了可能，民營企業處于技術力量、人才儲備及資金儲備不足，管理混亂的窘境，業財融合為民營建筑企業打破傳統管理模式下的信息壁壘提供了解決方案。

為解決內部信息壁壘，提高協同效率，業財一體化建設為民營建筑企業所青睞，越來越多的民營建筑企業加入了業財一體化實踐的大軍。另外，業財一體化建設對企業資源的需求、對管理的改革也提出了新的要求。