創造型領導力對員工突破式創新的影響研究

■陳建鑫

齊魯工業大學（山東省科學院）經濟與管理學部

一、引言

創新行為實際上為一個尋找最大值的過程，漸進式的創新往往使其達到一個眾所周知的極限，但因創新的高度不確定性，加之模糊路徑探索的巨大代價，往往使其困于局部最大值（Local Maxima）之中。為尋找真正意義上的最大值，必須打破范式，甚至將其完全拋棄，對其進行徹底的重塑，繼而賦予其新的意義。

因此，突破式創新被不斷推崇，幾十年來，突破式創新一直是創新研究的中心，并作為創新的“設計思維”被人們所提倡，突破式創新必須新穎、獨特，并且被采用，對未來的設計產生影響。突破式創新往往具有巨大的差異化潛力，但這也意味著與以往創新的不連續性導致其往往難以成功，其可行性也需要很長時間來進行驗證。突破式創新往往憑借技術推動（技術的根本性變化）或意義推動（社會文化對其的理解的改變），技術推動創新需要對市場動態的深刻理解以及對新技術的不斷探索，而意義驅動創新則意味著對用戶需求的深刻認知，這些均是組織成員本身行為實踐的產物。但組織的內部環境壓力往往使組織成員更加傾向于具有較低風險、較快回報的漸進性創新，沒有突破式的創新帶來的新領域和新范式，就會使其達到所謂的“極限”。

組織內部環境往往由領導自身塑造，領導者促進組織成員創新能力的行為均可塑造良好的組織創新環境，諸如變革式領導以構建組織內良好創新環境為目的來促進組織成員創新。其行為本質是引導下屬來關注創新問題，不要求領導者本身發揮其創造性。那么，領導者創造性的發揮能否借由改變組織內部環境來促進下屬的突破式創新？組織內部環境的黑箱又是如何運作的？

作為組織內部創新環境的感知，良好的組織創新氛圍可以有效激活員工的創新行為，其形成遵循選擇—吸引—同化模式（Selection-Attraction-Attrition，SAA），即在求同存異的過程中使得組織成員的創新特質逐漸趨于一致。那么，組織創新氛圍是不是連接創造型領導力與員工突破式創新的橋梁？循此邏輯，本研究將構造一個中介模型來揭示創造型領導力對員工突破式創新的影響路徑和邊界條件，以期豐富員工突破式創新的理論研究，進而為企業提供實踐指導。

二、理論基礎與研究假設

1.創造型領導力與員工突破式創新

創造型領導力即領導者在工作中發揮自己的創造力，并對組織產生影響的過程，領導行為理論將領導日常工作劃分為“任務導向”和“員工導向”兩個維度，據此，創造型領導力亦可分為“工作情境中的創造力”與“管理情境中的創造力”兩個方面。

工作情境中的創造力即領導創造性解決問題的能力。社會學習理論指出，組織成員會認知領導者的行為，并根據反饋對自己的行為進行控制。一方面，組織成員對于領導者創造力的認知過程會加深其對相關領域專業知識的掌握，進而增加組織內的知識深度與知識多樣性，其會有效激發員工的突破式創新；另一方面，組織成員對領導者發揮創造力行為的模仿亦體現了組織成員對于領導者創新角色認同，使其專注于自身的創新活動，進而有效激發員工突破式創新行為。

在管理情境中，創造型領導力表現為領導創造性管理政策的實踐，即尊的重員工的內部動機，使其自發完成組織內創新績效的管理過程，直觀體現為領導對組織成員的創新支持。在創新機制中，思維固化與不確定性往往使得組織成員困于現有范式中，難以產生徹底性的創新。領導創新支持會改變這一狀況，具體而言，一方面，領導創新支持會強化員工的偶發創新行為，其可作為管理政策的替代使組織成員進行自我管理，使其傾向于對新范式的探索；另一方面，領導創新支持會有效抵消不確定性帶來的焦慮思維，進而催化突破式創新行為的發生。

綜上所述，本文提出以下假設：

H1：創造型領導力對員工突破式創新有著正向影響。

2.組織創新氛圍的中介作用

組織創新氛圍即組織成員感知到的組織內部環境對其創新行為的支持程度，根據選擇—吸引—同化模式，其形成存在一個求同存異的過程，使得組織內成員的創新認知趨于一致。社會學習理論指出，這一過程絕不是簡單的模仿，而是復雜的觀察與學習，組織個體成員會觀察組織內其他個體的行為，并根據反饋對自己的行為進行強化，基于此，組織個體逐漸產生一種普遍的組織行為認知。在這一過程中，個體的社會特征往往是組織成員觀察學習行為的誘因，具體來說，權力、社會地位與獨有的能力會使觀察者相信個體的行為是合理的，并在過去獲得獎勵。領導者往往具有一定的社會地位與權力，加之其獨有的能力特質，其行為往往成為組織成員所參考的基準。循此邏輯，從組織創新氛圍本身形成的過程出發，在工作情境中，領導者創造型領導力的發揮會通過這一過程衍射到每一位組織成員，進而在組織內形成一種追求創新的氛圍。

另外，組織成員對于組織氛圍的感知是基于組織內政策實踐、程序以及慣例，或是其被組織所期望的行為類型和得到的獎賞與支持形成的。在管理情境中，領導者創造型領導力的發揮，即領導者通過增加對組織成員的創新支持、尊重組織成員的創意自主性等方式進行的管理政策實踐，會直接改變組織的創新氛圍，使其愈加積極。基于以上的陳述，本文提出以下假設：

H2：創造型領導力對于組織的創新氛圍有著正向影響。

突破式創新與既有創新的不連續性，致使其往往需要在復雜的環境之中利用模糊的路徑來實現，加之時間上的緊迫，組織創新氛圍往往成為掣肘其發展的關鍵變量。具體而言，第一，技術上的路徑探索往往需要員工積極主動的創新精神，以便在紛繁變化的環境之中對知識進行有效學習與合理運用，以期實現技術上的關鍵性跨越。而積極的組織創新氛圍會激發員工的和諧型創新激情，減輕員工偏離常規軌道進行探索帶來的顧慮，從而使其主動將創新內化于心，積極主動地進行創新。第二，突破式創新需要組織對知識進行有效利用，從而提出新穎的技術解決方案。一方面，積極的組織創新氛圍使組織內成員樂于進行創新，從而有利于組織內的知識創造；另一方面，積極的組織創新氛圍有利于組織成員間的知識共享與知識整合，從而實現知識的最大化利用。第三，突破式創新往往伴隨著極高的風險，在這一過程之中，組織的支持必不可少，積極的組織創新氛圍中包含組織對于創意的鼓勵、工作自主性的保證以及恰當的正向反饋，可為個人突破性創意的實現提供必要的支持。

基于以上的陳述，本文提出以下假設：

H3：組織創新氛圍對員工突破式創新具有正向影響。

綜上所述，作為企業中的行為風向標，領導的創造型領導力會不斷被組織所吸收，進而使組織內形成積極的組織創新氛圍。當組織的創新氛圍能夠很好地滿足員工創新需求時，就會對員工的突破式創新行為產生積極的影響，員工會出于自身動機自發投入時間與精力來探索創新活動，并且不會在遇到較大困難的時候退縮，而是勇于挑戰困難，進行突破式的創新活動，因此，本文提出以下假設：

H4：組織的創新氛圍在創造型領導力與員工突破式創新之間起中介作用。

綜合上文的文獻綜述以及提出的相關假設，本研究構建了變量之間的理論模型，如圖1 所示。

圖1 本研究的理論模型

三、研究方法

1.數據收集與研究樣本

本研究的樣本主要通過在網絡上發放在線問卷的方式獲取，結合現場問卷發放與郵寄問卷等方式進行調研。調研地區涵蓋全國多個省份，共491 名技術型企業的員工參與了本次問卷調查。為了保證本次調研數據的有效性，本次的問卷均為匿名填寫。

為了有效控制共同方法偏差問題，本研究采用了跨時間點問卷調研法，在三個不同的時間點發放問卷。第一次調研內容包括員工感知到的組織創新氛圍與人口統計學特征；第二次調研內容包括領導的創造型領導力；第三次調研內容包括員工的突破式創新。最后，將收集到問卷按照編號進行匹配，在剔除了無效數據之后，得到的有效數據問卷數量為400 份，問卷的有效回收率為81.4%。400 份有效樣本的基本特征如下：男性192 人，占48.0%，女性208 人，占52%；年齡在25 歲以下的有77人，占19.25%，26~30 歲有74 人。占18.5%，31~35 歲有82 人，占20.5%，36~40 歲有76 人， 占19%，40 歲及以上有91 人， 占22.75%；工作職位方面，一線員工最多，共254 人，占63.5%，基層管理者、中層管理者和高層管理者分別為135人、8 人和3 人，分別占33.75%、2%和0.75%。

2.測量變量

除了本研究涉及的控制變量外，本研究中的所有變量均使用李克特五級量表進行測量，從5（完全符合）到1（完全不符合）來表示相應的等級。

① 創造型領導力采用溫利群等設計的測度量表，設計12 個題項，較有代表性的題項如“領導會將工作變得有趣或有挑戰性，增加員工的成就感”“領導能提出有創造性的方法來解決問題”“領導會尋找新的技術、過程、科技或產品創意”“領導將創造力或創新作為團隊的目標”等。在本文通過問卷收集到的數據之中，領導創新性表現行為量表的內部一致性系數α的值為0.888。

② 組織創新氛圍參考了劉云等的研究，對Amabile等提出的組織創新氛圍的量表進行了改編，設計了12 個題項，較有代表性的題項如“工作中，我的同事們樂意分享彼此的方法和技術”“我的同事們經常就工作中的問題進行交流與探討”“公司崇尚自由開放與創新變革”“我的主管鼓勵下屬提案以改善生產或服務”等。在本文通過問卷收集到的數據之中，組織創新氛圍量表的內部一致性系數α的值為0.882。

③ 員工突破式創新的度量參考了Venkataramani 與Baer 等的研究，設計了3 個題項，較有代表性的題項如“我常常會提出與現有產品或服務產生實質性差異的想法”“我提出的想法經常是突破性的想法，而不是對現有產品或服務的微小改變”等。在本文收集到的數據之中，該量表的內部一致性系數α的值為0.648。

（4） 控制變量。本文對相關的人口統計學變量，如性別、年齡、工作單位類型及在企業中的職位等進行了控制。

四、實證檢驗

1.描述性統計與相關性分析

為了更好地對數據的效果以及數據的相關性進行檢驗，本文對收集到的數據進行了描述性統計與相關分析，分析的結果如表1 所示。結果顯示，創造型領導力與員工突破式創新有顯著的正相關關系（β=0.535，P＜0.001），創造型領導力與組織創新氛圍具有顯著的正相關關系（β=0.758，P＜0.001），組織創新氛圍與員工突破式創新具有顯著的正相關關系（β=0.621，P＜0.001），滿足上文提出的假設基本需求，相關假設得到了初步驗證。

表1 描述性統計與相關分析結果

2.假設檢驗

本文使用回歸分析的方法對假設進行驗證，如表2 所示。結果發現，創造型領導力對于員工突破式創新有著顯著的正向影響（β=0.468，P＜0.001，模型2），H1成立。創造型領導力對于組織創新氛圍有著顯著的正向影響（β=0.668，P＜0.001，模型1），H2 成立。同時，組織創新氛圍對于員工突破式創新有著顯著的正向影響（β=0.617，P＜0.001，模型3），H3 成立，且H4 的前提成立。根據模型4，將創造型領導力和組織創新氛圍同時納入模型之后，創造型領導力對于員工突破式創新的影響顯著性水平降低（P＜0.05），證明了組織創新氛圍在創造型領導力影響員工突破式創新之間發揮的中介作用。

表2 回歸分析結果

五、結論與啟示

1.結論

本文基于社會學習理論，建立了創造型領導力對員工突破式創新影響的相關理論模型，同時系統地解釋了組織創新氛圍在其中發揮的作用，經過數據采集、清洗以及實證研究之后，最終得出創造型領導力對員工突破式創新有著顯著正向影響，創造型領導力對組織創新氛圍有著顯著正向影響，組織創新氛圍對員工突破式創新有著顯著正向影響，組織創新氛圍在創造型領導力與員工突破式創新之間起中介作用。

本文為組織創新氛圍形成研究添加了新的視角，基于社會學習理論揭示了領導創造力的發揮在組織創新氛圍形成中的重要作用，從而豐富了組織創新氛圍的研究。本文注意到，目前關于組織創新氛圍的研究多是基于其前因機制，即組織內創新管理制度的管理實踐對于員工創新行為的影響，但是，在如今越來越多的組織采用柔性管理的情境之下，來自制度的創新壓力不再是員工創新行為的唯一解釋因素，員工對于領導創新的模仿與學習，在一定程度上拓寬了員工的創新行為機制。同時我們也應看到，員工的突破式創新不同于員工的漸進式創新，突破式創新不再是對于現有范式的小修小補，而是大刀闊斧地改革，勢必會遇到更大的阻力，對于突破式創新，更應建立于激勵的角度，而不是懲罰的角度，領導要帶頭進行創新、鼓勵創新，這樣的方式才會強烈地激發員工的創新動力。實證研究也提供了相關的證據，創造型領導力對于員工的突破式創新影響極為重要。

2.不足與展望

受各種要素的影響，本文難以避免地存在一些不足，具體如下：

第一，本文通過問卷的方法進行數據收集，填寫者的主觀評價難免會受到社會關系的影響，可能導致研究結論出現一定的偏差，未來可使用實驗法對于結論進行進一步的考察。第二，本文僅研究了創造型領導力與員工突破式創新之間的相關影響機制，未來的研究可以考慮員工社交屬性以及社會政策環境等要素是否對員工的創新發揮同樣的作用。