員工建言的管理邏輯

歐陽秀子

摘要：員工建言對企業經營管理的作用與價值不容忽視。但長期以來，企業對員工建言行為的管理被嚴重邊緣化，從嚴格意義上來說，企業對員工建言的管理尚未破題。通過對員工建言行為決策的復雜性，以及管理者對員工建言“評估-歸因-動機性認知-應對處理”全過程考量行為的深入分析，同時澄清對促進型建言和抑制型建言的模糊認識，進一步厘清企業對員工建言進行管理的困難和挑戰。在此基礎上，初步構建一個包含“總體研判-制度安排-價值創造-考核激勵”的企業員工管理的多層結構分析框架。

關鍵詞：員工建言；管理溝通；人力資源；決策

一、引言

在企業管理的場景中，各式各樣的員工建言幾乎是明天都在發生的故事。無論何種行業、何種規模、何種所有權結構的企業，一般都會認可員工建言對企業良性運轉的重要性。當員工愿意向管理者提出他們的建議，分享他們的想法，哪怕是批評和抱怨，對企業而言都是減少錯誤、提升績效、增加創新的寶貴機會。尤其在當下的VUCA時代，能否真正做到以客戶為中心，及時順應市場變化趨勢，直接決定企業的核心競爭力和可持續發展能力。員工對企業經營管理活動的積極主動參與變得更加重要，員工建言的價值進一步凸顯。但令人感到困惑的是，長期以來，企業對員工建言行為的主動管理要么根本無從談起，要么被嚴重地邊緣化。這種巨大反差提醒我們，企業對員工建言行為的管理認知仍然比較膚淺。員工建言行為受到諸多因素不同程度的影響，包括宏觀層面的國家、民族文化，中觀層面的企業、部門、團隊氛圍，微觀層面的管理者與員工的關系等（Kwon and Park，2016）。有關員工建言的研究跨越經濟學、管理學、社會學、心理學等多個學科，涉及人力資源管理、組織行為、領導力、勞資關系、決策、博弈論等多個專業領域。關于員工建言的管理，管理者實際上有一堆疑問：為什么有的員工仗義執言，有的員工保持沉默？為什么同樣一個員工有時建言踴躍，有時又表現得事不關己？管理者對員工建言給予支持和予以拒絕的依據何在？企業真的需要對五花八門的員工建言進行管理嗎？如果確實需要，合適的管理邊界又在哪里呢？到目前為止，在企業管理實踐中，對這些問題還沒有形成清晰的解答和相對統一的認知，更談不上形成一定的管理體系。從這個意義上來說，企業對員工建言的管理尚未真正破題。

二、文獻綜述

區分不同的研究視角，有關員工建言的研究大體分為三類。

（一）基于管理者的視角

此類研究一般聚焦于領導風格對員工建言行為的作用和影響。不同類型的領導風格被眾多研究者作了高度細分，包括道德型、授權型、變革型、權威型、真實型、差序型、家長型、悖論型、服務型、魅力型、包容型、自戀型、情感型、共享型、謙卑型、倫理型等等。比如，張蘭霞和孫琪恒（2020）的研究表明，專權領導對員工建言行為具有顯著的負向影響，而尚嚴領導的影響則是正向的；權力感知在雙元威權領導與員工建言行為的關系中起中介作用，人際敏感特質正向調節權力感知與員工建言行為之間的關系，并同時調節權力感知的中介作用。辛杰等（2021）運用社會認知理論的研究表明，謙卑型領導正向影響員工建言行為，員工自我效能感在其中起部分中介作用，領導-成員交換起調節作用。歐陽晨慧等（2022）從解決員工建言可能引發的矛盾和緊張問題出發，構建了一個跨層次作用模型，探討結合了變革型和交易型兩種領導風格的雙元領導對員工建言行為的具體作用機制。也有一些研究主要關注領導行為對員工建言的影響。顏愛民和郝迎春（2020）基于社會交換理論，探討了上級發展性反饋對員工建言影響的機制和邊界條件，研究表明，上級發展性反饋與員工建言正相關，建設性責任在其中起中介作用，員工親社會動機具有調節作用。Curcuruto and Griffin（2023）對化工行業跨國公司的研究表明，員工促進性建言和抑制性建言只受領導授權方式的影響，而員工規范性（proscriptive）建言同時受領導授權和監控方式的影響。

（二）基于員工的視角

此類研究關注的內容相對分散，部分原因可能在于員工建言行為影響因素的多樣性。周琰喆和李原（2020）的研究發現，大五人格因素中，開放性和宜人性存在較大爭議，盡責性和外傾性正向預測建言行為，神經質負向預測建言行為；非大五人格特質中，主動性人格、追求與回避取向、核心自我評價等正向預測建言行為，權力距離傾向、羞怯等負向預測建言行為。人格特質對建言行為的影響主要通過動機、人際關系、情緒機制起作用。Kwon and Farndale（2020）通過識別構成組織中建言規范的一些核心變量，建立了一個員工建言的多層概念框架，分析了與不同建言渠道相關聯的組織規范對員工建言安全感和有效性的影響。李怡然和彭賀（2021）的研究發現，建言者在向上級提出建議時，會綜合衡量自身、被建言者、建言內容、溝通方式、建言環境五個維度，進而采取適當的建言策略；建言策略通過化解情感阻力和增進建言價值認知這兩個路徑影響建言采納。關濤等（2021）構建了“野心家思維取向-印象管理動機-建言行為”的理論模型，研究發現，野心家取向會引發自我監控和組織政治知覺等思維意識，野心家思維意識知覺會促使員工產生逢迎與自我推銷等印象管理動機，并最終導致員工建言。王堯等（2022）探索了員工在逆境中持續建言的形成機制和作用效果，并以成就目標理論為基礎，分析了相關目標定向促進或抑制員工建言韌性的路徑和條件。Parke and Ekkirala（2022）分析了員工建言過程中的戰略性沉默行為，認為戰略性沉默可以使員工建言更能得到管理者的肯定和積極回應，并提升管理者對員工績效的正面評估。

（三）基于管理者與員工的雙邊視角

此類研究的數量相對偏少，在一定程度上映射出員工建言行為中管理者與員工博弈、互動過程的復雜性和分析難度。李樹文等（2020）檢驗了領導與下屬權力距離一致性對員工建言的影響路徑與邊界，研究表明，內部人身份認知在其中起中介作用；領導與下屬性別相同更能強化權力距離一致對員工建言的影響，領導與下屬性別不同更能強化權力距離一致對下屬內部人身份認知的影響。賈明媚等（2020）的研究表明，員工信任以及員工信任和被信任感的交互均正向調節領導與員工建言的關系；雙向信任均高時，領導對員工建言的促進作用最強；雙向信任不均衡時，在低信任、高被信任的情景下，領導對員工建言的促進作用更強。Park and Kim（2021）根據情感事件理論，通過一個有調節的中介模型研究證明，工作流程在授權與員工建言的關系中起中介作用，管理者的情緒表達同時起調節作用。Burris and Kimmons（2022）的研究證明，相比單純的促進型或抑制型建言，管理者對同時包含促進型和抑制型的混合型建言的接受度更低，管理者的調節焦點在其中起到重要的中介作用。

總的來看，現有的有關員工建言行為的研究較為偏重管理者或員工的個體層面，各類研究之間彼此分割，缺乏整合。至于上升到企業層面，對員工建言相關管理問題更是缺乏深入討論和系統性的分析刻畫。面對新經濟技術條件下企業日益增長的對員工建言管理的現實需求，這方面的理論供給明顯不足。

三、員工建言行為決策

在組織行為研究文獻中，員工建言通常被定義為員工自發的關于工作中的問題與管理者的溝通，溝通內容包括想法、建議、關注、意見等，主要目的還是希望幫助團隊或組織實現工作目標、提升績效（Morrison，2014）。而在勞資關系和人力資源管理的研究文獻中，對這種主要強調員工建言親社會性的觀點提出批評，認為員工建言行為更多是為了表達對工作中的不滿和出于維護自身利益的考慮，應該涵蓋員工關注、希望影響、幫助組織解決問題、改進運營、提高績效等方方面面的內容（Barry and Wilkinson，2022；Nechanska et al，2020）。從企業中的實際情形來看，員工建言的動機的確是復雜多變的，往往同時摻雜為自己、為他人、為團隊、為部門、為企業等多重考慮。員工對自己的建言行為有一系列的擔心：建言內容的真實意思可能被曲解，建言動機被誤解成出于自己的私利，自己可能被管理者視作麻煩制造者，建言能否得到重視或在多大程度上能被接受，建言是否會對自己造成潛在的不利影響等等。對自己的建言行為可能需要承擔的潛在風險，多數員工往往要反復掂量、權衡，因此在面臨是否要作出建言行為的決策時，顯得小心謹慎、畏手畏腳。即便員工好不容易下定決心建言，又馬上再次面臨更加麻煩的多重決策問題，包括建言的具體內容、具體對象、提出建言的方式、場合、時機等等。顯然，對員工個體而言，建言行為決策絕對不是一件簡單和輕松的事情，建言過程和內容充滿變數。

事實上，人們的一般決策過程常常同時包含理性分析和直覺判斷，并且兩者相互糾纏、影響。如果將員工建言決策看作一個連續的譜系，純粹的理性分析和單純的直覺判斷只是屬于處于這個譜系兩端的極端情形。當建言決策面臨時間緊急、具體事項尚不明朗、影響因素復雜多變的情形時，反復的分析和多方面的考慮反而是低效甚至無效的，根據常識或過去類似經驗做出的建言決策或許更有效。而且符合邏輯推理很多時候并非員工建言決策的主要目標，員工建言決策通常是根據個人認知結合所處環境狀況做出其認為合理的判斷和選擇。按照Akinci和Sadler（2012）的說法，決策人一般將認知能力作為稀缺資源，將直覺判斷作為成本較低的決策方式，遇到一般問題時首先使用直覺判斷，只有在必要時才使用理性分析；理性分析和直覺判斷是平行作業的，當兩種方法產生的意見存在不一致時，可能會導致決策人的思想矛盾，形成競爭關系，但也可能被決策人進行整合，形成互補關系。因此，員工建言決策在很大程度上可以看作是員工與建言所對應的目標、任務、所處環境互動的結果，過程中員工或主動或被動地接收各方面信息，并同時進行信息識別、選擇、加工，從而形成一個持續演化的學習路徑（Adinolfi，2021），并最終形成是否建言以及如何建言的決策。

站在企業的角度，員工建言行為模式與官僚式的企業層級管理模式嚴重不相容，由這種內生的決策特質所導致的復雜性和易變性正是員工建言行為難于管理的根源。

四、管理者對員工建言的考量

對員工建言應對態度和方法的明顯差異不僅存在于不同管理者之間，也同時存在于同一個管理者對不同員工建言的處理結果之間。為什么會存在這樣的差異？管理者究竟如何考量的員工建言行為？Pfrombeck et al.（2022）為此建立了一個“評估-歸因-應對”的分析框架：當管理者收到員工建言并且也認為與自己的工作職責相關時，會首先評估該建言對于自己是機會還是威脅，緊接著會判斷員工建言的動機，然后才會作出自己認為適當的反應和處理。應該說，在很多情形下，員工建言對管理者而言是改進管理，提升團隊和組織績效的好機會。無論是出于關心員工自己的職責履行、職業發展、謀求問題的解決，還是出于關心他人或組織發展，員工建言一般都能不同程度地觸及企業經營管理中的一些短板、問題和矛盾，如果能得到及時有效解決，對企業經營管理的提升作用是非常直接的。而這些本身就是管理者的重要任務和工作職責。問題在于，員工建言的這種促進作用的有效發揮客觀上存在一些約束條件，這些約束條件很大程度上和接受建言的管理者密切相關。首先，管理者要看的就是，建言涉及的問題是否在自己的職責范圍內。不難想象，如果一項建言的內容超出了接受建言的管理者的管轄范圍，管理者大概率不會認為該建言與自己有直接關系，通常不會作進一步的處理。其次，如果員工建言的內容雖然屬于管理者的職責范圍，但處理和解決相關問題需要投入的資源又超出了管理者的能力范圍，需要管理者付出大量的時間、精力去協調和爭取，并且結果還有很大的不確定性，這樣的建言也很難被管理者采納。再有，出于職業敏感性，管理者通常會對員工建言的動機進行判斷，即員工的建言行為主要是出于“公心”還是“私心”。相關的實證研究表明，管理者對員工建言動機的歸因分析存在不小的差異，但相比親社會性的建言，如果員工建言被管理者認為主要是從員工自身利益考慮，則建言被采納的可能性和程度明顯降低（Choi and Moon，2017）。

同時，為了更加準確、完整地刻畫管理者對員工建言的考量過程，有必要對Pfrombeck等人的分析框架作一個重要補充：管理者在評估和歸因的基礎上，實際上會形成自己的動機性認知，正是這種動機性認知最終決定了管理者對員工建言采取的具體反應和處理方式，并造成不同管理者對員工建言以及同一管理者對不同員工建言的態度和處理方式的差異。客觀地說，接受和處理員工的建言并不是管理者的核心工作任務和內容。如果是上級領導的工作部署、指示、要求，管理者往往全面搜集各方面信息，進行系統性的分析研判，盡量形成精確結論和考慮完整的工作計劃、舉措。而對于作為下屬的員工的建言，拋開員工參差不齊的建言質量不談，讓管理者花費大量的時間、精力，對每一位員工的建言進行全面、細致地分析，本身就不現實。管理者對員工建言的分析判斷主要還是受“直接動機性認知”（Sparkman et al，2022）的驅動。收到建言的管理者通常會根據自身的價值觀、道德準則、情感偏好、職業經驗，以及對于建言員工平時工作情況、能力素質、性格特點等方面的了解，相對快速地作出應對和處理。

正是不同管理者以及同一個管理者在不同情景下千差萬別的“直接動機性認知”，使得管理者對建言的應對和處理也充滿變數，常常讓員工感到無所適從，很難形成一致性預期，從而進一步加劇了企業對員工建言的管理難度。

五、建議還是批評

員工建言一度被人為地進行了促進型和抑制型的簡單兩分，并且認為促進型建言一般面向未來，目的是有利于企業發展，因而被接受的程度更高；抑制型建言一般與管理者職責履行不到位相聯系，容易引發負面情緒或形成不穩定因素，因而被接受的程度較低（Liang et al.，2012）。但近年來的研究證明，員工建言往往并不是單純的促進型或抑制型，而是兩者的混合體；促進型建言和抑制型建言的被接受程度也并非是簡單的線性關系（Sessions et al，2020）。管理者收到員工建言后會立即對建言所包含的信息進行認知性處理。有關認知心理學的研究表明，信息一致性有助于信息接收者利用過去的經驗、已經掌握的知識進行嫻熟處理，并進一步有助于信息接收者對所接受信息的正面評估（Kim et al，2009）。按照這樣的邏輯推理，員工建言內容的清晰表述和單純性有利于接收建言的管理者建立對應的調節焦點，并更容易給予員工正面回應；如果員工建言在促進型和抑制型之間來回切換或者含糊不清，信息的不一致性使得管理者的信息處理難度明顯加大，也就很難得到管理者的積極正面回應。這一點與企業日常經營管理中的經驗觀察的結果大體吻合。必須強調的是，不同管理者對同類型的員工建言的回應并不相同，其中一個重要的影響因素就是管理者的調節焦點的差異，調節焦點決定了管理者的處理動機和信息處理過程以及基本的反應傾向。一般來說，對于那些與自己的調節焦點相符合的信息，人們更容易理解和接受（Li et al，2011）。如果員工建言的內容與管理者的調節焦點不謀而合，則大概率會得到管理者的支持和正面回應，此時建言到底屬于促進型還是抑制型也就沒那么重要了。

員工建言的對象通常是自己的上級領導，并且建言內容是否超出了自己的工作職責范圍，很多時候界限和標準并不十分清晰。因此，站在員工的角度，建言的具體方式是采用建議好還是批評好，確實比較容易糾結。從實際情形來看，促進型建言和抑制型建言哪一種更容易被管理者接受，相關的判斷依據并不充分。歸根結底，還要看建言的具體內容。員工建言不被采納很多時候可能在于員工想表達太多的內容，又沒有做好充足的準備，或是對相關的信息、專業、市場情況等沒有研究清楚。當然，從提高建言成功率的角度，針對不同管理者的領導風格和人格特點，在建言內容、方式等方面進行一些針對性的安排也是不無裨益的。

六、企業層面員工建言的管理建構

在企業管理的場景中，員工建言行為受到多重關系的影響和約束，這些影響相互交織，共同發生作用。隨著具體工作場景、環境、任務、制度、流程等方面的變化，不同關系的作用權重也是動態變化的，從而造成員工建言行為呈現較為明顯的復雜性特征。多重關系具體包括：1.企業與員工之間按照法律規定建立的勞動合同關系，員工因此受到最低工資、福利待遇、勞動保護等一系列基本保障，這些保障被員工視為自己的法定權利，也是員工建言行為決策的重要基準。2.各級管理者與員工之間因為分工與授權而建立的委托代理關系，由于委托代理機制的廣泛存在，使得激勵問題成為員工建言管理中無法回避的管理命題。3.管理者與員工之間的上下級關系，使得員工建言行為天然地與管理者的權力、個人權威產生密切聯系，而不同管理者在行使管理權力、樹立管理權威方面的差異性，又進一步增加了員工建言行為的復雜性。4.員工之間的競爭－合作關系。合作的需要來源于企業內部專業化生產、分工的制度安排，競爭則根本上來自對企業資源的爭奪，尤其是在獎金分配、職務晉升等顯性回報方面。這種員工層面的競合關系實際上在員工建言行為中占據重要地位，同時也是管理難點。

員工建言雖然首先是員工與管理者個體之間的雙邊行為，但在特定時間和場景下，大量員工建言行為匯總形成的結果往往會對企業經營管理產生重要影響，這也是企業管理層所無法忽視的重要管理內容。如果管理層既想充分發揮員工建言在提升企業經營管理效率、改進企業業績方面的積極作用，又要防止隨意、無序的員工建言可能帶來的負面影響，則企業層面的員工建言的管理就成為管理層必須要研究解決的重要課題。從企業管理的角度，員工建言包含大量員工和管理者差異化的決策、行為，以及彼此之間的頻繁互動，并受到內外部各種環境因素不同程度的影響。對這樣一種典型的復雜系統的管理，僅僅基于線性思維的一些工作舉措是遠遠不夠的，企業必須要構建包含一定層次結構的管理分析框架，才能基本保證對員工建言行為管理的全面性和系統性。這樣的管理框架應至少包含四個層次。

底層是總體判斷。企業對員工建言行為的整體分析研判包括三方面重要內容，一是員工建言行為是否已經在一定程度上對企業的日常經營管理活動造成影響。二是員工建言涉及的問題應進一步細分為人、機構、業務條線、前中后臺等不同的分析維度，在此基礎上，可考慮形成企業員工建言的整體分析視圖。三是對解決問題所需要的資源、時間緊迫性、面臨的困難等方面的即時評估。員工建言涉及問題往往和企業轉型、戰略實施、重要改革等特定事件、場景相關聯，這也是企業對員工建言開展分析研判的重點內容。需要指出的是，足夠的信息是分析研判的基礎，但員工建言的相關信息并非唾手可得。企業必須在一些傳統的信息渠道（如內部的管理溝通、領導調研、座談征詢等）的基礎上建立更為有效的機制或平臺。

第二層即企業的相關制度安排。從員工建言的個體行為以及管理者與員工的雙邊互動上升到企業層面的管理活動，相應的制度安排是必需的。長期以來，企業對員工建言行為的管理以“合理化建議”“金點子”等較為粗放的形式開展，一般由企業工會負責組織實施。這樣的制度安排很容易使員工建言被邊緣化，而且由于活動安排的頻次低，環節繁瑣，常常被管理者視為雞肋，員工也缺乏參與熱情，建言內容和質量也就可想而知。近年來，一些企業在內部建立以互聯網方式開發和運作的員工可以自由發聲的社區，方便員工對企業經營管理中各種各樣問題的探討。此類建言平臺所展現出的員工群體自發劃定邊界、共建規則的能力，對企業建言管理非常有參考價值。一些企業員工建言平臺的運作實踐充分證明，建言管理制度安排不僅有必要性，也有可行性。這種制度安排的最大優勢是顯著降低了員工建言的成本和員工最為擔心的風險承擔，在鼓勵員工積極建言的同時，企業也能從中獲利。

第三層是員工建言的價值創造。員工建言的價值創造可以體現在企業經營管理的各個環節和方方面面，這也是企業對員工建言進行管理的源動力。比如，積極的員工建言是非常有效提升企業營銷能力和市場競爭力的一條戰略路徑（King and Grace，2020）；員工建言可以在企業創新戰略和組織創新之間起到顯著的中介作用，鼓勵員工參與創新活動建言的管理行為對企業創新有很好的支持作用（Shin and Jung，2022）。但員工建言不能自動創造價值，企業必須建立相應的價值轉換機制，這當然也是企業員工建言管理的一個難點。在知識經濟和數字經濟時代，企業中逐漸涌現出的一些自組織形式，對員工建言管理頗具啟發意義。比如“實踐社群”（community of practice）在共享信息、交流經驗、知識積累、問題探討、相互協作等方面給其參與成員帶來不菲的價值，并且協調成本很低，在一些專業領域的知識管理和對員工專業技能、問題處理經驗要求較高的工作任務和場景中，已經成為企業內部一種頗為有效的非正式組織形式（Haas et al，2021）。一些行業頭部企業的實踐證明，企業給予扶持、指導并進行適度的管理的“實踐社群”完全可以成為推動員工建言價值創造的平臺（Bootz and Lievre，2022）。尤其在企業數字化轉型過程中，這樣的自組織形式在鼓勵員工建言，提高創新和運營效率等方面有其顯著優勢，是企業經營管理組織模式改革優化的有益嘗試。

第四層是對員工建言行為的考核激勵。這方面的挑戰同樣不小。員工是否積極建言，管理者對員工建言的應對和處理是否有效，員工建言究竟能夠創造多少價值等問題，其實并不容易評估。而且由于建言的結果取決于員工與管理者的雙邊行為，就進一步增加了評估的難度。但無論如何，將員工建言以及管理者的應對納入考核激勵機制，對于員工還是管理者都是企業明確的政策宣示：企業鼓勵員工積極建言，建言不再是員工崗位職責之外的可有可無的事，成功的建言會給員工帶來激勵分配、職務晉升、職業發展等一系列好處；同時，管理者有責任加強員工建言的管理，通過對員工建言的主動管理來提升企業的經營管理績效就是各級管理者的分內之責。這實際上也是企業良好的建言氛圍和建言文化建設的重要組成部分。

七、結語

員工建言在幫助企業及時、正確應對市場變化和客戶需求，強化戰略執行，管理政策的有效傳導等經營管理活動中，有著不可替代的重要作用。越來越多的企業意識到員工建言管理的價值，但鑒于員工建言行為決策、管理者對建言的考量、員工與管理者在建言行為過程中的雙邊行為的高度復雜性，要從員工與管理者的個體行為上升到企業有目的的管理行為層面，這一過程注定充滿挑戰。有關企業員工建言的管理建構目前還只是初步探索。一方面，關于員工建言管理的內涵、外延、管理框架等基本的管理認知仍然有待形成相對統一的概念體系。另一方面，一些重要的基礎問題還有待破解。比如，員工建言對企業經營管理績效貢獻如何量化評估；企業中層管理人員同時兼具建言者和被建言者的雙重角色，他們的建言行為具有怎樣的特質？對企業建言管理有何重要影響？類似這些問題的深入討論，將會大大推動員工建言管理問題的研究進展。

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（作者單位：上海銀行）