基于業財融合的W公司建筑成本預算控制研究

孟媛媛

摘要：預算管理是指根據財務收支標準，對各部門的生產和經營活動進行監督控制。成本預算是一種重要的管理控制方法，它在資源的規劃、績效評價等方面發揮著舉足輕重的作用。然而，在信息化的大背景下，各大公司的競爭日趨激烈，而長期處于“高負債、高成本”的建筑業，不僅存在著“低利潤率”的老問題，還存在著信息化水平低下、經營管理手段落后等新問題，亟待進行優化解決。文章從預算目標、預算編制、預算事中控制以及預算考核機制分析了W公司的成本預算管理存在的問題。針對以上問題，文章提出了W公司應當從事前到事后，通過共同確定預算目標、科學提取工作量、事中實時控制進度、確定考核目標等全方位的優化過程，使公司的總體預算和項目預算精度不斷提升，從而促進企業的財務預算管理工作提質增效。

關鍵詞：業財融合；建筑成本；預算管理；成本管理

一、引言

信息化時代的到來顯著提高了企業財務管理工作的效率，但也對企業自身的管理水平提出了更高的要求。近年來，為了促進建筑業的發展，國家出臺了一系列有關城市建設的政策和措施，促進了建筑業的良性發展。財務部頒布了《關于加強企業管理會計工作的意見》，指出要建立以管理為導向的信息系統，以數據為依托，將業務和財務有機地結合起來，促進管理會計的發展。在信息技術飛速發展的大環境下，業財融合應運而生，政府推動建筑企業業財融合是指鼓勵建筑企業在經營管理過程中，將傳統的建筑業務和財務工作相結合，實現業務和財務的有機融合，這樣做的目的是促進建筑企業的可持續發展，提高企業的盈利能力和市場競爭力，建筑企業業財融合的主要目的是促進建筑業的轉型升級和產業結構優化。同時，這也有利于建筑企業提高自身的盈利能力和市場競爭力，進一步加強企業在市場中的地位，因此，我國建筑企業要大力建設業財融合的財務管理模式，提升企業財務管理質效。

二、相關概念論述

（一）業財融合概念

業財融合是指企業管理中業務運營和財務管理兩個領域的融合和協同，旨在實現企業內部各項業務的高效運作和財務管理的規范化、透明化、準確化，促進企業整體效益的提升。傳統上，業務運營和財務管理是企業管理中相對獨立的兩個領域，業務運營負責產品和服務的生產、銷售等業務活動，財務管理負責企業的財務核算、分析、預算等管理活動。但是，隨著企業管理的發展和競爭環境的變化，傳統的分工模式已經不再適應企業快速發展的需要。在“大智移云”的大背景下，業務和財務需要高度融合，在企業財務管理的全過程中，實現多部門多活動的協調發展。

（二）業財融合與成本預算控制研究

我國傳統的建筑施工企業由于組織結構松散、管理效能不高等原因，使得施工企業的控制能力較差。然而，在大數據時代，成本管理手段日益成熟，施工企業必須引進新的理念，以解決長久以來的頑疾。“業財”融合的關鍵在于，通過大數據技術，企業可以對自己的業務過程和財務過程進行全面的改革，并利用信息技術來實現數據的共享，從而使其機構、人力、物力得到有效的整合，讓業財部得到最大的利潤，并將公司的總體利潤最大化，幫助公司健康發展。

三、W公司建筑成本預算控制存在的問題分析

（一）W公司概況介紹

W建筑公司于2005年9月成立，注冊資本1億元人民幣，擁有三億元的總資產，是一家綜合性的建筑施工企業，主要業務涵蓋房建工程、軌道交通工程、園林景觀工程、市政工程等。具備建筑施工二級資質、市政施工二級資質、專業承包二級資質等。W公司秉承“優質高效”的經營思想，提升行業地位，追求市場效益。W公司現有員工387人，其中156名專業技術人才，103名中級以上職稱，97名二級建造師，20名一級建造師。W公司采用了按照公司功能進行組織結構設計的傳統直線結構，W公司組織架構如圖1所示。

（二）W公司建筑成本預算控制存在的問題

1. 預算目標方面

一是W公司對于建筑成本預算目標的溝通與協調不暢，信息協調的及時性與有效性不強。W公司的預算編制扁平化結構未形成，上下級預算數據銜接不準確，使制定目標變成了按程序進行的工作。同時，由于企業的總體預算和項目的預算目標之間缺乏有效的溝通，導致了成本預算目標的不合理。

二是W公司預算指標的分解不夠全面。在上級下達了預算后，預算小組并沒有細化到具體的目標，而是將人力、機械費、材料費等三個項目按照模板進行了簡單劃分，由于任務太過繁瑣，沒有系統的記錄，所以其他項目的支出并沒有被納入到計劃中，最后只注重了預算的實施。這樣就很難確定實際支出和預算數字之間的差距，而且各種費用也不能準確地記錄，從而使成本預算管理不能起到控制作用。

2. 預算編制方面

一是預算編制的基礎信息材料等精確度和質量不高，無法支撐高水平的預算編制工作。為達到目標報告的目的，各個部門沒有實地考察，對建筑結構、工程測量等情況不甚了解，對地形、氣候等因素也沒有充分考慮。因此，在沒有完整的工程虛擬模型和無法獲得現場實時變化的資料的情況下，如果遇到了惡劣的地質環境或當地氣候的變化，就會增加實際的投資，各個部門在編制過程中沒有考慮到這些問題，因此，實際開支勢必會超過預算。

二是對預算資料的處理不夠靈活。W公司在工程造價預算中的應用主要是固定預算法，但這種方法更適合于當預算費用和實際費用相當的情況下。由于施工企業是一個具有不確定性的行業，預算和實際數據之間存在著很大的差異，無法客觀地判斷出差異的程度，所以傳統的固定預算法并不適用于W公司的預算管理，也無法對其進行有效控制。W公司在編制預算時采用了一個固定的基準價格，而這些基準價格往往無法反映目前的物價水平，而且在編制過程中沒有考慮到外界的變化，沒有及時地對其進行補充和調整，使得成本預算的編制缺乏長期的可操作性。此外，由于編制人員缺乏經驗，導致對預算的考慮不周，采用單一的預算方法，不但會導致編制過程中的數據不精確，而且在實施預算時沒有適當的辦法加以糾正。

3. 預算事中控制方面

一是預算調整不夠靈活。目前，W公司的預算調整靈活度不足，無法充分適應施工期間的滾動預算機制。也就不能比較和分析項目實施時間較長的時間內的數據，造成了工程項目在實施中缺少成本預算的控制。二是財務事中控制的手段存在短板。W公司在項目開始之前，必須自己采購材料和設備，但是市場行情總是在不斷變動，而上級主管部門又不能及時監測建設項目的造價，因而對項目的成本預算管理太過粗暴。在人力成本上，由于工程建設人員工作效率不高或其他原因造成工程進度緩慢，造成工程施工過程中無法及時控制而造成的額外成本支出。在材料成本上，物料采購，運輸，入庫，領用的管理比較隨意。由于原料市場上的價格經常會出現波動，導致最后的價格有一定的偏差。至于機器的成本，在實際建設中，由于使用不當而造成機器設備報廢或損壞，從而增加了維護和再購置的成本。

4. 預算考核機制方面

一是考核指標的設置不合理，W公司對工程造價目標的制訂不夠細致、不夠透徹，造成了預算目標不明確、不清楚，沒有明確、清晰目標和責任單位的關系，致使工程項目在控制預算目標和進度過程中，導致一些指標的考核在權力、責任、利益關系模糊的時候，員工之間很容易發生相互推諉、相互扯皮的情況，使公司的績效評估失去實際意義。

二是對考核對象針對性不強。W公司現在的工作重點是各個部門的綜合評價體系，但對個體評價的重視程度比較低，所以領導們更多的是關注總體指標的完成，而忽視了各個項目的運作和責任。在項目的實際操作中，經常會出現費用超出了支出但卻不能確定責任方和特定事件的情形，因而沒有遵守預算管理系統的員工會因為沒有受到預警或批評而一再犯錯誤，而且嚴格遵守工作體系的員工也不會受到獎勵，這種情況下，項目成本控制工作就難以順利開展，員工失去工作動力的同時，企業的成本預算管理工作推進必將受到影響，不利于企業的健康發展。

四、基于業財融合的W公司建筑成本預算優化方案

（一）業財一體化管理框架構建

一是要科學構建信息一體化平臺。W公司要建立基于信息化的管理框架，把企業的一切工作都鎖定在用戶、平臺、數據、軟件三個層次上，并與建筑公司的商務合同、預算、計劃管理、建設管理相結合，實現數據的全面集中，并進行各種協調工作，其原理如圖2所示。

二是引入項目CFO制度的實施方案。W公司實行項目CFO制度，使企業可以依據所掌握的所有信息來進行資源的合理配置，并在整個過程中對項目進行監督和調整。在項目結束前，財務部門也要對公司業績進行再設計，為以后的管理提供方便。

三是提高行業和財務信息的協調與交流效率。W公司應根據自己的實際情況，構建一種正規和非正式相結合的業財交流通道。比如，不定期召開跨部門交流會議，或者以產業與財富結合為主題的社交軟件群，可以讓業資雙方都能進行無障礙地溝通，并隨時交流問題和進展，以推動企業和財務部門的合作。在組織層次眾多的情況下，要注意降低層次，避免信息失真，選擇最高效便捷的方式進行交流。

（二）業財融合建筑成本控制

為了有效控制項目前期的成本，企業需要確保多個部門之間密切合作。為了實現這一目標，可以組建一個業財融合的團隊，由企業和財務部門的員工共同參與，以確保這種合作成為日后討論工作的固定流程。這樣的團隊可以實現分工協作，充分利用各自的專業特長，避免因專業水平不足而導致額外成本。在進行投標工作時，應由工程部門牽頭進行總體設計。業財整合團隊可以通過專業溝通來制定合理的成本預算。財務部門可以提出與成本、預算、稅務等方面相關的建議，業務部門則可以提供有關業務流程中各個節點的成本支出情況的意見。通過綜合考慮多種因素，這些團隊可以制定出合理的成本預算規劃。同時，這種協作過程也有助于解決初始業財融合中可能存在的問題和沖突。

在事中控制方面，要對資金的支付進行嚴格的控制。W公司在執行付款程序時，首先要對每筆款項進行全面了解，并在交易、財務數據平臺上清晰地顯示出資金與銀行之間的交易情況，并嚴格控制交易過程。為了實現業務與財務工作的密切結合并保障預算的實施，需要建立結賬預警機制并實現系統間的信息共享。為了有效地監督和控制項目資金的運用，需要利用整合平臺進行監督。各部門應該及時向公司的預算管理部門反饋資金使用情況，并根據自己的預算計劃選擇適當的時間進行資金使用情況的匯報。在預算管理部門了解實際情況之后，可以決定是否支付。這種信息共享和匯報機制有助于實現資金的動態跟蹤，以及確保各部門在資金運用方面的合理性和透明度。

在事后管理方面，首先，可以采用職責分配矩陣來確定評價目標，由于施工項目比較復雜，一般不可能在事后對具體的人員和事項進行細致評估，所以提出了責任分配矩陣，以便對今后的工作有一定的參考價值。W公司在成本評估環節存在多方面的問題。因此，在項目實施之初，應該明確預算執行人員的職責和內容，并在各個執行人員的崗位上標明各自的職責，以提升員工的自覺性，并為企業制定績效考核提供依據。利用RASCI模式，對不同崗位的員工進行工作定位，明確評價對象，從而達到清晰明確的工作目標和績效評估標準。這種方法有助于規范成本評估流程，提高成本管理的效率和準確性，如表1所示。

表1中，R是直接負責費用預算的使用，A是核準審批，S負責所有工作人員的輔助工作，C為行政主管提供技術支援，I是實際工作人員。通過應用RASCI模式，將各個部門在各個階段的費用預算和各個施工環節的職責進行清晰界定，然后，把工作分解到每個人，分配到不同的工作人員，把權責劃分清晰，更加有利于預算的監督和管理。

二是要制定科學、合理的工程項目績效評價指標，W公司制定了一套科學、合理的項目預算評價指標，對激勵執行者具有很大的作用。通過對各個指標的分配，可以使考核系統根據硬性指標進行分析和評估，將評估的結果直接反映到各個部門，降低了人力成本，提高了準確度，考核指標分析表如表2所示。

（三）業財融合下成本預算的保障措施

一是做好人力資源的保障。W公司需要不斷對自身預算管理制度進行優化與完善，持續打造財務下探業務，業財融合體系，這就要求企業財務經理和業務人員的支持和配合。財務人員要充分認識企業的經營過程及其各方面，充分利用財務會計的手段，為企業的經營提供保障，同時，還應該掌握基本的財務理論，以便于更好地進行溝通。同時，對企業員工進行財務知識的培訓，使企業在進行經營活動時能夠利用基本的財務知識進行分析和解決，從而降低工作的復雜性。

二是建立健全的行政體系。首先，以“業財融合”為基礎的預算管理系統，需要建立起一套科學的管理體制。以業財融合系統為基礎，劃分組織結構，調整內部控制，劃分工作權限，利用數據傳遞實現兩個部門的密切關系，加速業財一體化進程。其次，要完善公司的財務審計和審計監督體系，如果缺少內部的監督，就會導致材料、機械的質量不能得到保障，同時也會導致資金的浪費，必須加強制度建設，加強財務審計，防止這種現象的發生。

三是對信息化技術的支持。W公司可以通過引進CY系統，將所有的實時業財數據進行可視化、互動性展示，并從這些數據中抽取有用信息，以達到對預算分析診斷的準確要求，并對實施進行監督控制。企業可以組建一個定期維護的隊伍，對共享的數據進行實時地檢查，對出現的問題進行維護，防止出現錯誤的數據傳送等，實現真正的數據共享。

五、結語

本論文選取W公司為案例，對W公司的成本預算進行了分析，并在此基礎上，結合業財融合的方法，對W公司的預算進行了優化。以期對W公司的總體預算和工程預算的精準性有所幫助，在降低成本的基礎上，進一步提高企業的預算管理水平。

參考文獻：

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（作者單位：廈門百能建設工程有限公司）