建筑施工企業全面預算管理存在的問題及對策

文／張沙沙 北京城建集團建筑工程總承包部 北京 100083

引言：

隨著建筑行業市場競爭日益激烈，施工企業為了能夠增強企業在市場上的核心競爭力，使得企業永葆活力，便需要轉變傳統的預算管理方式，實現對企業資源的全面優化配置、以科學管理方法提升企業的經濟效益，不僅可以提高企業的內控管理水平，還可以提升企業在市場上的核心競爭力，對于促進我國經濟水平發展有著重要的現實意義。因此，從全面預算的角度對企業發展進行分析，不斷提出改進全面預算管理的對策和建議，使得企業的預算管理工作從關注經營結果轉而延伸為經營過程，更好地適應社會主義市場經濟的快速發展。

1.建筑施工企業全面預算管理特征及作用

1.1 基本特征

全面預算管理的特征，主要涵括整合性、科學性、系統性、戰略性、機制性和全面性等。其中，整合性的特征，更多注重的是企業全面預算管理過程中權責利和管理工作方面的整合，能夠使部門、各個崗位之間權力和利益相互制約，整合資源的同時提升企業資源利用率；其次，全面預算科學性的特征，主要是針對于全面預算管理方面，通過以現代化的管理理念，加上科學、全面的預算管理方式，能夠促進企業發展；與此同時，在建筑施工企業全面預算管理工作的開展，并非對企業經營的某個環節進行預算，而是需要以一個系統、完整的預算管理體系，將預算編制、執行控制、考核以及獎懲等不同管理環節相連接，從而能夠更好地形成一個相互影響的機制；此外，戰略性的特征主要是針對企業發展目標的制定，以戰略發展目標作為企業的指導方針，能夠更好地加快企業平穩發展的步伐；而企業機制性更多地體現在對長效管理機制的建立，全面預算管理工作并非臨時起意，而是需要以市場為導向，根據長期以來市場的動態變化，就企業的預算管理方式進行及時調控，以此來更好地加強企業各項管理效力；最后，全面性作為全面預算管理最為基本的特征，以全員、全過程、全方位實施內控管理，以此來更好地維護企業的經濟效益，使得企業的生產、經營和管理工作能夠連接并高效開展，提高預算管理的效力[1]。

1.2 主要作用

1.2.1 戰略支撐作用

在企業的日常經營活動過程中，企業總體戰略規劃極為關鍵，是企業高層決策機關就企業未來發展目標做出的調整，而通過以全面預算的目標作為企業戰略的出發點，使得全面預算管理目標和企業戰略總目標保持高度一致，能夠更好地以戰略管理來規劃未來、并指導現在實踐，在建筑施工企業全面預算管理過程中起到戰略支撐的作用。

1.2.2 優化資源配置功能

全面預算管理整合性特征的發揮，通過以資源配置和資源管理作為全面預算管理中資源整合的主要手段。像對外投資、固定資產投資、研發投入、營銷投入等行為，主要是對企業有限資源合理配置進行考量，屬于增量資源管理；而存量資源管理，則是對完成配置后的資源進行管理，包括營運資本管理、固定資產管理、成本費用控制、對外投資管理等行為，更好地提高企業資源的合理利用率、提升資源的使用效果，更好地以全面預算的內控管理方式，不斷提高企業資源利用效益最大化。

1.2.3 加強預算過程控制

一直以來，建筑施工企業預算管理工作的開展，多以結果為預算管理的參考，而這一管理方式，則會導致企業管理層在進行決策過程中，預算管理難以為戰略決策規劃及時、有效地提供數據，不利于企業經濟效益高度發展。對此，在全面預算管理的過程中，應當加強對預算過程的控制和管理，通過將預算前置，執行既定目標、做好信息評估和反饋、并以預算管理為戰略規劃提供依據，能夠更好地提高全面預算工作效力[2]。

1.2.4 實現員工價值

在全面預算管理過程中，通過以預算編制的方式，不斷擴大企業員工參與企業管理工作的范圍、明確獎懲機制，不斷鼓勵企業員工為企業發展提供意見和建議，從而使得企業員工個人發展目標和企業戰略發展目標相一致，在提高預算目標可行性的同時，以獎懲機制配合預算執行工作的開展，更好地激發員工的潛力和積極性，幫助實現員工價值的同時，提升項目施工的積極性、科學縮短工期，能夠更好地助力企業目標實現。

2.建筑施工企業全面預算管理問題

2.1 預算目標尚不明顯

全面預算管理目標不明確，更多的是缺乏戰略導向性，由于未能在施工企業的戰略環境下進行預算管理，使得在建筑施工企業戰略發展進程中，更多注重的是短期目標的實現，而對于長期目標的忽視，導致預算指標和企業戰略發展的目標相割裂，形式化、表面化的預算管理工作，難以為企業發展助力。與此同時，預算指標屬于績效考核的標準，只有在確定目標管理機制的同時，才能夠將企業的發展目標和員工個人目標相結合，提高企業的考核力度、具體化考核內容，能夠更好地保證全面預算管理體系全面實施[3]。

2.2 預算編制有待優化

預算編制的不科學問題，導致出現預算編制和企業發展不匹配的情況，嚴重影響到施工企業的可持續發展。此外，預算編制方式較為單一，就當前的絕大多數企業而言，在進行預算編制時，多以增量編制法為主，通過以上一年的經營水平為依據，調整企業的收支平衡，而這種預算編制方式的弊端，難以和企業實際運營情況相結合，難以將預算編制工作前置，市場的動態變化，以及企業發展的水平未能全南考慮到，導致全面預算流于表面化、形式化，不利于企業的可持續發展。因此，施工企業在進行前面預算過程中，應當注重預算編制的優化，以此助力企業發展。

2.3 預算執行不力

一直以來，企業全面預算管理工作的開展，普遍存在錯誤認知，而全面的預算化并非只是財務預算，更多地強調的是所有員工參與進來，而由于部分施工企業不能正確認知全面預算，導致預算的基礎特征全面性難以發揮，而且由于建筑工程項目多分散，導致總部和項目部之間的信息傳達有誤，對于企業各項制度的執行，項目部會出于對自身利益的考慮，選擇性執行總部所下達的各項制度。在這一過程中，多頭管理的局面出現，審批的程序和各級授權不清晰，重復審批的情況嚴重存在，影響全面預算執行的效率。

此外，預算執行過程中，還缺乏有效的監管機制，由于實際施工地點一般處于尚未開發地區，網絡資源不足、信息的傳遞與溝通不夠及時、通暢的問題普遍存在。而且像室外作業人員之間也難以保持良好的有效溝通，預算執行情況沒有得到及時反饋、糾偏機制失靈，使得預算監控難以發揮作用，從而導致施工全過程的預算執行力低下、監管效力不足。

2.4 預算績效與成本管理有待優化

全面預算管理在我國發展起步較晚，這也就導致企業在內控管理發展進程中，并沒有完善健全的預算績效體制作為保障，在企業管理過程中，更多的是“重分配、輕管理、重支出、輕績效”的錯誤管理理念，尤其是對待預算績效，由于經驗欠缺、實際操作較難，導致預算績效目標的設定缺乏一定的科學性，預算績效考核的指標并未細化，績效管理方式單一、成本管理待完善的問題嚴重存在，不利于全面預算工作的開展[4]。對此，在建筑施工企業全面預算管理過程中，應當加大對預算績效與成本管理的重視程度以此來為企業經濟效益發展助力。

3.建筑施工企業全面預算管理對策

3.1 優化預算管理環境

針對當前預算管理環境中定位不準、管理流程不合理等問題，需要不斷優化企業預算管理流程，拓寬管理的范圍，使得施工企業的生產經營、組織管理相關職能活動等，全部納入預算管理的范疇，更好地對施工全過程中的預算進行全方位、全過程、全員控制，以此來保障預算管理的全面性。與此同時，還需要做好對預算管理的動態化管理，以預算編制、預算執行、預算監控和預算調整等手段，加強施工企業預算過程的控制，預算指標需要符合企業發展的實際情況，通過加強預算管理精細化，不斷優化預算管理的環境，以此來助力建筑施工企業可持續發展。此外，還需要在企業內部建立健全全面的預算管理組織體系，設置獨立的預算管理機構，尤其是建筑施工企業項目部，需要明確全面預算的責任主體，以層層負責制來完成預算編制、調整、執行、分析和考核，在施工企業內部形成良好的全面預算管理的環境。

3.2 實施預算編制管理

預算編制管理的優化，需要改進編制的方法、并優化編制的具體流程，在建筑施工企業預算管理過程中，從最為基層的項目部做起，采用自下而上逐級編報的方式，根據實際施工過程中的設備資源、人力資源、資金情況和具體工期要求進行全面預算編制，以此來更好地保證全面預算編制的全面性。同時，在預算編制的過程中，為了保證全面預算的順利實施，還可以利用逐季滾動的預算方式，以季度為預算的編制，并對預算的偏差進行及時修改，并對各項目編制的全面預算進行審核，以施工企業戰略目標和年度計劃為項目預算編制的參考，及時就預算編制進行調整，能夠更好地確定和企業戰略發展目標相一致的考核指標，提高預算編制管理的有效性[5]。

此外，為實現全面預算與建筑施工企業業務實際的有效結合，企業管理者還需基于合同履約進度來編制預算，建筑施工企業需要在手合同的未完工量進行深入分析，系統考慮本企業的年度產值計劃，系統預測在預算期內的合同履約進度和可完成結算的工作成立，并計算預算期內的成本與營業收入，在此過程中，施工企業還需要重點關注預計總收入、總成本兩個關鍵指標的控制，依托現行的收入準則實施控制，實現企業財務收支的有效平衡。

3.3 加強預算執行控制

很多的建筑單位為了提前開工，往往前期的準備工作沒有做好便開工，而且受限于完工日期、投資總額、建筑標準的要求等等的限制，使得全面預算管理在執行過程中，往往會對預算進行多次的變更，不僅影響到預算的執行效果，而且對于這些更改沒有監督，在出現問題是無法追究責任的。

在進行全面預算管理過程中，首先，需要加強預算執行控制，加強業務和財務部門的溝通聯系，建立有效的協調部門，以此來確保預算執行過程落到實處。其次，建筑施工企業需要結合月份和季度目標，將預算管理的目標進一步分解，落實到具體的部門崗位，夯實預算執行責任，同時，在推進預算執行過程中，建筑施工企業需要重視關鍵要素的控制管理，保證預算執行的細化程度，如建筑工程項目施工需要消耗大量的資金，對此管理者需要將資金計劃的管理作為預算執行關聯的重要內容，對資金的投入、使用、分配和回收過程進行全面控制。如在考慮預算目標及施工企業當期資金使用計劃的基礎上，建筑施工企業需要對自身的原材料采購進行合理分析，科學控制建設施工環節的材料應用，并實施房產的銷售管理。在這些管理環節中，建筑施工企業需要從全局出發，對各個部門的資金需求量進行準確分析，協調不同部門的資金使用關系，同時對于一些應收賬款，建筑施工企業需要設立專門的催收組織，加快賬款催收管理，確保資金快速回籠。最后，在進行預算管理過程中，還需要加大內部監督的力度，通過建立差異分析制度，并進行定性和定量分析，嚴格開展預算執行的事中控制工作，以此來為預算管理工作的開展提供保障。在預算執行事中控制中，建筑施工企業需要建立完善的預算執行報告體系，自下而上的層次匯總預算執行中的問題，并結合這些問題對自身的業務活動進行調整，及時發現并處理預算執行中的問題，實現預算執行與業務活動的有機統一。

3.4 開展預算績效考核激勵工作

全面預算管理過程中，預算績效考核工作的開展，對于調動員工積極性有著重要意義，通過建立健全完善的考核機制、建立合理有效的獎懲機制，以施工人員的工作效率、工作質量作為考核和評價的標準，如此一來，施工人員你才能夠在實際施工過程中，以預算制定的標準來完成施工。與此同時，明確獎懲機制，依照建筑工程預算質量和實際完成狀況，對企業員工的獎金標準和工資標準進行調整，實施動態管理的同時，能夠更好地提高施工各個項目的預算精準度，使得企業員工能夠從共贏的角度，將自身效益和企業經濟效益的發展放在同等位置，促進建筑施工企業進一步發展。

3.5 做好施工企業成本控制

全面預算工作的開展，更加注重對企業成本的控制，從全面預算全面性的特征出發，通過從全過程、全員、全方位進行成本控制，更好地做到動態的監督和管理，提高內控管理的效力，能夠不斷助力企業發展。一直以來施工企業在管理過程中，成本控制更加注重施工過程中的成本管理，而全過程的成本控制，通過從施工準備階段、施工階段以及竣工階段，都需要做好成本管理，更好地提高成本管理有效性。如施工準備階段的材料、設備采買，便需要做好預算管理工作，能夠不斷加大預算管理力度，助力施工企業實現可持續發展。

3.6 深化信息技術融合應用

全面預算管理的信息化發展，更加注重對預算管理信息系統的建立，通過建立和實際施工管理相適應的信息化平臺系統，包括內部ERP 系統、工程管理系統、材料采購平臺以及網路版的施工專業軟件等，將全面預算管理系統模塊建立在各個施工環節的基礎上，使得預算編制、執行、調整和控制，都能夠借助信息化系統的建設，更好地將預算控制前置，降低全面預算過程中人為操作的影響。與此同時，在加強信息化建設的同時，還需要強化全員意識，組織相關人員進行信息化培訓工作，使得施工人員對預算目標、授權審批程序以及審批流程等了如指掌，在提高企業員工專業性的同時，更好地使得員工深入了解、主動參與到全面預算管理工作當中[6]。

結語：

建筑施工企業實施全面預算管理，不僅能夠有效提升企業管理水平，還可以按照各個預算執行的部門劃分，將企業的戰略規劃、經營目標分解和細化成具體的工作目標及計劃，幫助企業合理地規劃目標。對此，通過優化預算管理環境、實施預算編制管理、加強預算執行控制、開展預算績效考核激勵工作、做好施工企業成本控制，以及深化信息技術融合應用等手段，對于助力施工企業提高內控管理效力有著重要的現實意義。