淺談項目管理創效要點

文／陳朝暉 中鐵二十局集團第三工程有限公司 重慶 400000

引言：

創效是成本管理的核心目標，也是項目管理成敗的標準。成本管理過程涉及一個項目的所有過程，從項目初期籌劃投標、施工組織設計、確定投標價、簽訂合同、施工過程控制、變更索賠管理、竣工結算。施工階段成本控制在建設工程項目中是至關重要的，不僅可以實現建筑工程的經濟效益最大化，還可以對建筑工程造價進行全方位管理。

1.施工準備階段

建設工程的成本管理從工程招標階段已經發揮作用，所以成本管理的關鍵源頭是投標報價，全面了解招標文件，在編制招標文件時既要認清自己的能力，還要結合實地勘察，對工期、質量、技術、資金、投標額、材料單價、暫估價等做深入細致的分析。收集當地市場價格信息，充分考慮工期、質量目標、重難點工程、社會環境、付款比例、結算等因素，通過技術評判、經濟分析評價，最終確定可行的投標報價。

2.項目策劃階段

對清單盈虧點進行分析，制定全過程控制重點及措施；梳理項目風險，制定應對措施。指導項目統一工程量控制，統一勞務單價、統一材料損耗系數、統一設備租賃單價、統一配合比消耗水平、統一間接費標準、統一大小臨建規模、合理安排投入的人材機，真實準確反應項目實際收益，指導項目后期工程施工。

梳理變更意向點，制定推進計劃。深挖招標圖或初設圖與施工圖的差異，參照合同文件、政策性文件的有利條件，在項目策劃時進行深度優化。施工過程中要確保設計優化、設計變更落地，實現“策劃變盈”，促進項目由規模型增長到效益型增長的轉變。

3.選好管理團隊

（1）一個成功的項目，都有一個“目標一致、職責明確、團結協作，溝通順暢，高度信任、激情澎湃”的優秀管理團隊，一個好的項目團隊是項目成敗的關鍵。干成一件事情首先需要一幫想干事、能干事、干成事的人，萬事不順皆因人不順，解決了人的問題，所有問題都會迎刃而解，事半功倍。要有“一家人，一條心，一個目標，一起拼”的家文化，共同迎難而上。

（2）提高員工對成本管理的認識，不僅可以加快施工進度，也可以節約施工成本。項目人員參與成本管理可以提供有價值的幫助和指導，提出成本控制的建議，及時發現和解決成本管理問題。所有參與者的共同努力，建立一個全面有效的項目成本管理機制，讓節約意識、成本意識更加深入人心。

4.施工過程中控制要點

4.1 勞務隊伍的選用

（1）公司發展到今天，勞務隊伍已經成為建筑企業重要的施工力量，是企業高標準、高質量、嚴要求的執行者；勞務隊已經成為我們項目進度、安全、質量、信譽、效益的落實者，勞務隊伍的水平就代表了我們的水平，勞務隊伍選好了，項目也就干好了。所以需要切實開展勞務調查，考核，準入，選擇合適的勞務隊伍，專業對口，業績滿足，信譽良好。

（2）部分勞務隊伍的施工任務遠遠大于其施工能力，從而導致項目進度、安全、質量、信譽不可控的現象出現。勞務隊伍的調查不深入，進場把關不嚴，現場使用一些無施工能力、無經濟實力、無社會信譽的隊伍。公司、項目部要如實對勞務隊進行信用評價考核，對那些不顧大局、扯皮鬧事的隊伍要及時從合格分包名錄中清除，吸納一批能與公司長期合作、穩定發展的分包隊伍，實現合作共贏。按照分包商管理辦法，對勞務隊采取年度、季度及所施工的工效考核，建立分包商評價體系，方便各項目評標選用。

（3）公司、項目要加強溝通，推薦有實力、講誠信，長期跟隨企業所施工的隊伍，與企業建立相互信任的合作關系。通過長期合作，我們將培養一支具有強大施工能力和良好市場聲譽的作業隊成為我們的“核心層”團隊，構建穩定友好的長期合作關系，實現互利共贏。

4.2 物資供應與設備管理

（1）作為項目成本的重要組成部分，項目必須嚴格控制建筑材料費，企業發展以盈利為目的，成本控制的目的是確保項目利潤目標得以實現，而物資設備的成本控制占總成本控制60%～70%，是項目利潤控制的關鍵點。建筑工程項目工序復雜、施工強度大的特點，建筑材料的使用會因采購地區的不同而價格不同，制造商和品牌不同的材料，價格也存在差異，因此，鋼筋、水泥、防水卷材、混凝土、地材、鋼管以及模板、砌體等要做好全面管控，以免造成不必要的浪費。對于物資材料的釆購應嚴格集團公司物資設備公開招標，項目部根據供應商報價擇優選擇，并嚴格按照“詢價、比價、議價”的原則進行貨比三家，以有效確保釆購物資的質量與價格。通過科學的分析與對比，選擇最佳的材料選購方案，為項目獲取更高的經濟效益[1]。

（2）材料限量控制。合理組織材料使用，減少材料的損失，正確按定額計量使用材料，加強運輸、倉庫、保管工作，加強材料限額管理和發放工作，健全現場材料管理制度，避免材料損失變質，乃是確保材料質量、節約材料的好辦法。按照“加強管理，限量領用”的原則，主體工程部分按每層控制，砌體工程按單位控制，裝飾工程按單位控制，安裝工程按單位管理。嚴格控制材料進場后的發放和使用登記，定期組織成本分析會，將材料的實際使用量與設計數量進行比較。如果實際使用量沒有超過設計使用量的合理范圍，則表明材料控制措施相對合理。如果材料的實際使用量超過了設計使用量的合理范圍，應分析材料損失過大的原因，并采取合理有效的糾正措施[2]。

（3）將機械設備的使用成本、機器任務的完成情況和操作員的獎金聯系起來，以提高設備利用率，通過合理使用實現成本節約，并提供一定的獎勵，有效地激發了操作員的節約意識和提高效率。其次，嚴格按照合同約定對機械設備進行精細化管理。租用和租賃的工程機械，必須按規定簽訂租賃合同，并與操作人員和機架人員簽訂崗位責任書。通過責任約束，可以有效實施交班費、交班任務、機械設備盈虧等各項管理制度。

（4）周轉材料應根據準備計劃進行采購或租賃，模板支撐系統和腳手架系統所需的鋼管和緊固件應滿足工程進度的實際需要。模板支撐系統和腳手架系統所需的鋼管和緊固件的數量應基于批準的施工組織設計或計劃。周轉材料在使用過程中，嚴禁隨意切割和修改。

4.3 施工組織的經濟效益

（1）樹立工期就是成本的觀念

要牢固樹立“工期是第一成本”的理念，這不僅是建設單位的要求,也是項目部成本的需要。工程施工都是圍繞工程五要素組織，所投入的“人、料、機”資源根據業主工期以及自身施工組織能力決定，投入的資源已經處于相對合理的穩定運行狀態。工期與成本的關系歸結為合理工期最低，最佳持續時間是指以最低成本連續工作的持續時間。在計算最低成本時，重要的是確定實際持續時間分布和最接近的可實現最低成本。如果在施工期間迫切需要增加施工資源的投入，加班、高價材料、高價用工、設備租賃等一定的加速措施將不可避免地增加工程成本。當進度計劃少于必要的工期時，成本將大幅增加。制定科學消費標準，嚴格控制材料的使用。在使用時，最重要的是要充分使用。在此過程中，盡量降低材料成本，并選擇最便宜的供應商。

（2）嚴控質量問題減少返工

首先，優化施工計劃，優先使用新技術和新工藝，不僅可以最大限度地減少材料消耗，還可以顯著提高施工質量，增加施工進度成本。其次，建立質量控制責任制，特別是重點控制成本風險系數高的過程，技術人員要“內外兼修”，要求管理人員多看、多問、多學習、多總結。比如項目在防水工程施工過程中，因防水質量把關不嚴，從而導致施工縫部位出現滲漏水，后期處理滲水、漏水問題，花費大量人力、物力，最重要的給企業聲譽造成負面的影響。嚴格過程質量管控，及時消除質量缺陷，嚴禁將質量缺陷留到交工以后。

（3）安全管理與成本控制

安全生產是成本管控的重要環節，需要管理人員和作業人員的加強成本意識，要形成安全管理和成本控制相結合的意識，形成一個標準的制度。為確保作業人員生命安全，有效降低安全事故發生，必須對安全做出更嚴格要求，錢要花在刀刃上，該花的必須花，該投入的要投入。項目必須按照國家規范要求，配備專職安全人員，發放對應崗位津貼，提高積極性。項目要組建一支完善可靠的安全管理隊伍，必須有扎實的專業知識、敏銳的觀察力和現場經驗相結合，在施工過程中發現問題，及時解決，守好安全防護門，不讓企業受安全風暴侵襲。

在成本控制過程中，必須檢查項目的過程和可行性，以確定最優的技術可靠性、低過程的建設方案，不得以次充好，降低標準。比如采購人員使用價格高但是質量好的建筑材料，雖然保證了施工的質量安全，但卻增加了企業的成本；采購人員采購價格較低但是質量安全不合格的材料雖然大大減少了成本的支出，但給企業安全帶來較大安全隱患，也可能給企業帶來滅頂之災。

（4）施工機具選型

施工機具的選擇直接決定了工程的機械投入種類、數量、工期等，如果機具選擇不正確，投入費用增大，工效低。在項目施工中，必須通過全面比較分析，選擇技術可行、經濟合理兼備的施工方法和施工機具，同時根據現場實際情況對施工方法進行動態控制和動態調整，進而達到對成本的有效控制。

5.合同管理的重要性

首先，合同管理屬于項目管理的重要部分，項目管理依賴于合同管理，這為項目管理提供了有效的基礎。因此，合同管理在工程項目管理中發揮著重要作用，貫穿于整個項目。項目實施過程中，各方的一切活動都是旅行自己在合同中約定的權利和義務，合同各方均以合同來保護自己的權益，并限制和約束對方的行為，合同前期事務管理、合同起草、合同審批、合同收款付款計劃、合同付款審批、實際結算、合同變更、合同簽訂與履行的不斷完善修改，通過合同談判修改不利合同條款，規避風險，確保項目收益。

第二，任何建筑工程項目的實施都是以簽訂系列承發包合同為前提的，忽視了合同管理就意味著無法對工程質量、工程進度、工程費用進行有效控制，更勿論談及對人力資源、工作溝通、工程風險等進行綜合管理。只有抓住合同管理這個核心，才可能統籌調控整個建筑工程項目的運行狀態，實現建設目標。

第三，加強合同管理也是規范各建設主體行為的需要。建筑工程項目合同界定了建設主體各方的基本權利與義務關系，是建設主體各方履行義務、享有權利的法律基礎，同時也是正確處理建筑工程項目實施過程當中出現的各種爭執與糾紛的法律依據。縱觀目前我國建筑市場的經濟活動及交易行為，所出現的誠信危機、不正當競爭多與建設主體法制觀念淡薄及合同管理意識薄弱有關。

第四，合同管理在企業的成本控制中扮演著至關重要的角色，貫穿于整個項目生命周期，項目在進行成本管理時要提高對合同管理的重視度，要各專業板塊的人對合同中各項規定內容進行全面審核，針對合同中的不合理、爭議問題提出意見，由相關部門出面協商解決。

第五，合同管理中的變更、索賠是進行成本控制的重要手段，所有工程項目在施工過程中都可能產生變更、索賠事項。從合同出發，在合同規定的實效內，有理有據的提出變更、索賠，是提高經濟效益的重要途徑。變更可以讓復雜的施工簡單化，也可以降低高額的施工成本。東林道項目在合同談判中完善合同條款，約定材料調差在每期計價中及時調整，一定程度緩解了項目資金壓力；依據業主審核的施工方案，提出增加臂架泵使用費。

最后，良好的工程成本控制離不開施工合同，一切成本控制的依據都是施工合同。我們通過合同交底分解項目任務，明確施工質量和技術要求，以及會在施工中牽涉到的關鍵工序和工作等，同時將責任落實到特定的部門和個人。

6.做好項目收尾管理

6.1 深挖二次經營

我們強化項目的成本管控，也不能忽視變更索賠，要強化索賠意識，從施工開始，就要認真研究設計文件、圖紙、合同條款和現場條件等，找準索賠的切入點，抓住機會，因地制宜、深挖政策、開源節流。深刻理解掌握最新的施工標準和文件要求，詳細審查設計文件，抓住清單勘誤機會，積極搜索變更依據，深挖變更索賠點。要廣開思路、集思廣義，共同謀劃變更設計理賠工作。認真分析，全面籌劃，根據項目特性從安全、工期進度入手，順勢而為，合理提出施工優化方案和變更費用訴求。

同時施工過程影像、簽證資料要收集整理，及時上報變更洽商和索賠資料，并安排專人跟蹤批復進程。取得建設單位的支持和配合，提前對接審計、財評等單位，縮短審計定稿時間，爭取項目利益最大化，提前回款。

6.2 及時結算、顆粒歸倉

在以往的項目管理中，我們抓生產、技術、質量，重工效、項目成本的控制，對工程的結算不夠重視。由于各種原因，項目結算工作推進緩慢，導致收入無法確認，項目經濟效益計算不準確。即使由于外部市場環境的變化，企業工程款回收也存在很大的不確定性風險。做好工程量的驗收，注重資料的驗收簽字，該有簽證的都要有合法有效的簽證，按合同約定時間及時遞交相應的進度結算資料，分階段結算，按進度付款，這樣避免了對方資金集中支付的不足，同時也防止項目結算周期過長。在工程完工后找好結算辦理的所有依據，按約及時送達結算書，以便順利辦理結算[3]。

項目要及時進行“六項鎖定”，鎖定關門工期、鎖定管理責任、鎖定成本目標、鎖定變更索賠指標、鎖定清收清欠目標、鎖定資金計劃。嚴抓對上確權，嚴控對下結算，要確保應收盡收。做到工作有計劃，有目標，目標明確才能指引方向。結算工作要有計劃有措施，有領導，有落實，有效果，有匯報，有獎罰，有監督，有兌現，快扎快收快撤場，守住成果顆粒歸倉。

6.3 質量消缺

消缺工作宜速戰速決，不打消耗戰、持久戰。在消缺過程中，項目既要解決問題又要考慮成本，通過精心策劃、精細管理、精干消缺，連消帶打，打出事前、事中和事后控制“三連擊”消缺組合拳，以閃電戰奪得工程戰果，實現完工即交工的目標。消缺工作拖延不僅影響業主的生產效益和滿意度，而且能造成缺陷劣化而擴大損失，造成工程成本提高。

6.4 清收清欠

（1）建設資金原因

由于資金不足，項目急于施工，使得施工時難以按時支付工程費用；其次，由于難以確認數量，合同的數量和金額在一定程度上難以匹配，最終使工程難以付款；最后，建設單位的償付能力較低，將考慮到故意拖延支付施工費用的情況，盡管有相應的資金，也會刻意地拖欠工程款。

（2）項目自身管理原因

項目領導人員過于重視生產工作，而忽視了債務的催收工作。相關業務人員追債意識差，確權清收意識淡薄。這一問題從驗工計價層面體現出來，即大量已完成的產值無法形成正式的計價進行所有權確認，有許多已完成但未計價確權部分。

（3）要注重團結協作

對某個人或某個部門來說，清理債務不是一項單獨的任務。俗話說，一根線不能形成一條線，一棵樹不能形成一片森林。要充分調動各級領導和組織清收清欠的積極性，有效發揮各職能部門的作用，全力推進，相互配合，相互支持，形成合力，形成和諧、互動、協作的工作局面。

任務有固定目標，當清欠工作永無止境時，作為企業的每一位員工，我們只能增強緊迫感和責任感，為清欠“持久戰”做好準備，落實責任，強化執行力，扎實工作，攻堅克難，以更飽滿的工作熱情和更好的精神狀態，圓滿完成清欠各項任務目標。

結語：

創譽創效是企業管理的核心目標，也是項目管理成敗的標準。企業的最終目的是為了盈利，只有工程技術和工程經濟的有機結合，通過比較技術、經濟分析和效益評估，才能實現技術現代化和建筑經濟合理化，運用科學的管理手段實現對經濟目標控制，將大數據用于項目管理，實現成本管控。