某裝備快速研制管理模式優化實踐

孫剛、房桂祥、賈玻、于越、王學剛、孫會鵬 /中國運載火箭技術研究院

某裝備需在較短時間內完成從立項到鑒定的工作，與其他研制型號相比，任務量異常飽滿。針對任務重、周期短、技術新、攻關項目多、人員緊張的特點，型號在科研管理過程中全面開展精細化管理，年度策劃注重“全”，網絡圖編制注重層次“明”，專項策劃注重“細”，保障條件注重“擠”，日常管理注重“緊前”，從精細化中提升效率，縮短周期，確保試驗圓滿。創新性地將風險管理評估納入到研制管理中來，科學管控并有針對性地提出應對措施。這套管理辦法為型號工作圓滿完成打下了堅實基礎，為后續進一步優化提供了借鑒。

一、過程管理

在立項之初，就以“造一款高質量高可靠性裝備，鑄一支能打硬仗型號隊伍，定一套行之有效的管理方式”為型號目標，以“一次把工作做好”作為管理工作原則，秉承“嚴慎細實”的工作作風，圍繞型號工作目標，緊抓“精細化管理”和“風險管控”兩個先進管理手段，確保型號質量和進度。

1.統籌年度策劃

凡事“預則立，不預則廢”，型號管理亦如此。在論證立項之初就與用戶積極溝通，摸清用戶需求，對標各項技術指標，儲備技術力量，詳細論證，制定切實可行的方案。立項后，根據批復的研制要求和周期制定全型號的策劃,突出主線，補短板、抓短線。按照由近及遠、由細到粗的原則并結合航天科技集團三年滾動計劃要求編制型號年度策劃，按照“總—分—專”的思路，確定型號年度工作總目標，全面梳理年度工作項目，按飛行試驗和地面試驗兩條主線進行分類，規劃好產品齊套、生產總裝、飛行（試驗）時間，初步評估技術、人員、設備、場所、經費等風險點，排定專題計劃，統籌各項保障條件，標記里程碑節點。在年初適時召開型號年度工作會，宣貫年度工作項目，統一型號隊伍思想，為全年型號工作開好頭。

2.編制二級網絡圖

深化科研管理模式改革，強調縱向型號管理和橫向專業管理充分結合，穿透式管理，按照此原則在型號工作中開展兩級動態網絡監視圖編制工作。首先總體處主管將年度策劃報告中計劃節點全部轉換成全型號動態網絡監視圖，動態網絡監視圖以分系統為縱軸，時間為橫軸，標明系統齊套至總裝、進靶場等關鍵節點，明確責任單位尤其是大型地面試驗牽頭單位，型號動態網絡監視圖較為清楚地描述各系統設計、試驗、生產等時間節點匹配關系。

總體處主管及時將型號動態網絡監視圖下發給專業處型號主管，專業處主管據此編制分系統動態網絡監視圖，該圖以產品（設備）為縱軸，時間為橫軸。由于專業型號主管負責多個型號同類單機的齊套，熟悉生產單位的生產能力、工作特點、資源配備條件，可以更好統籌該單位生產。總體處主管組織專業處主管定期召開碰頭會，宣貫型號最新的計劃安排并適時更新型號動態網絡監視圖，專業處主管必須及時匯報生產過程中出現的問題及后續安排，推動兩級網絡監視圖聯動，及時調整，真實反映型號當前工作進展，暴露面臨的難點，提出后續解決的辦法和時間節點，真正起到牽引型號工作的作用。

3.細化專項策劃

對研制過程中識別出的短線和瓶頸，組織開展專項工作策劃。型號對每次飛行試驗和每項地面試驗從產品齊套、文件資料編制、試驗組織實施、過程控制和試驗總結等全過程進行專項策劃，時間安排細化到天，以“小時”為單位安排每天工作。提前安排相關人員、設備就位，將總裝總測工作細化到每一步，在保證質量的前提下，優化流程安排，大大縮短總裝周期，保證按期進場，及時開展地面試驗。

4.狠抓保障資源

通過提前投入資源配置確保任務順利開展。在立項研制初期就識別出地面總裝測試設備、發控武控設備等保障資源是未來幾年確保任務完成的關鍵。“兩總”果斷決策提前投入，一方面彈上產品的生產一直處于超前計劃，另一方面地面設備提前準備三到四套，確保了試驗現場、總裝測試廠房、靶場雙發操作等工作環節并行的需求沒有因地面設備周轉而導致計劃推遲。人力資源配置方面，總裝測試相對獨立，專項負責制利于技術隊伍對產品狀態和過程的控制。第一時間針對在專項策劃中提及的重要人員、設備、場所與相關單位協調溝通，明確使用周期和節點，便于各單位合理安排型號工作，在規定時間內給予充分的資源保障。提前策劃，積極與總裝廠反復溝通協調，及時調整總裝測試場地，確保型號進度。

5.緊前管理

在日常科研管理中，型號堅持深入一線，避免成為“電話調度”，現場督戰緊前協調解決各項問題，減少推諉扯皮，使工作有序展開。在匹配試驗期間，由于某單機設計難度大，周期短，單機半實物仿真和系統匹配試驗并行開展，技術狀態不穩定，匹配過程中問題不斷，反復較多，其中某數據丟失問題查找比較麻煩，開機上百次才能復現一次。單機軟件不停升級，導致前面做完試驗并組裝成艙段的產品需重新分解返回重做單機試驗，并再次開展匹配試驗。這些嚴重影響了試驗周期，同時破壞了多個單位生產節奏，單機單位自身試驗、調試、生產與全型號工作節奏步調不一致，進展緩慢。型號安排專人深入匹配試驗現場，會同單機生產單位一起編計劃、調人員、齊套產品、開展試驗，按時完成排故和試驗，未對整個計劃產生太大影響。

6.流程優化

在工作中注重流程優化，堅持在實踐中優化，在優化中前進。在型號中推廣人人講效率、事事有提升的工作理念。努力做到熟悉每項工作流程，掌握每項工作周期，在確保質量的前提下，盡量提高工作效率，縮短工作周期。在總裝總測期間，總裝、測試并行，同類工作歸攏開展，進場裝車和靶場技術陣地工作實踐持續優化，為批產做好準備。

7.風險管控

型號將風險管理評估納入日常的科研管理體系中，創建了一個兩級風險因素模型，利用基于層次分析和模糊評價法進行綜合、科學評價，并給出具體的措施。結合科研生產任務的具體情況，開展風險管理，具體模式包括：建立風險管理目標，將完成本年度工作定位成風險管理目標；規范風險管理組織，成立以型號“兩總”為負責人、總體處主管、專業處主管為成員的風險管理團隊，產品主管對產品進行全過程的風險動態管理和監督；風險管理分析，總體處主管形成兩級模塊，量化風險評級，利用層次分析法和模糊評價法進行評價；明確風險管理要求，實行目標管理責任制，制定風險管理規章制度。定期監督，及時跟蹤和了解型號計劃落實情況，狠抓某一階段關鍵短線，對可能存在的風險點提前預警。總體處主管根據專業處主管提前預警的風險點、短線，組織型號總體、承制單位等召開專題會，及時協調工作中存在的問題，確保各單位相互支持和保障到位，型號工作有序開展。

二、取得效果

1.任務按期完成

該型號實現了驗證階段試驗最多、單一研制階段用時最短的目標，型號工作得到用戶和各級領導一致好評。

2.效率有效提升

提升工作效率，整個管理團隊職業素養得到較大提升。專業處主管既了解產品成本，又清楚產品的生產進度，也能監督產品的質量，對產品價格構成具有話語權，在計劃安排、產品齊套上能進行把關，出現問題時能及時協調相關各方迅速開展工作。

3.精細化進一步完善

精細化管理得到進一步深化。精細化管理不是一蹴而就，而是厚積薄發，它需要管理人員有一定的工作經驗同時也需要一定理論功底，需善于總結歸納，不停前進。精細化工作無處不在，使得管理人員成為有心人，向精細化要效率、要成效。在工作中唯有精細才能力保成功，力保交付。

4.風險管控取得實效

風險管控理念深入人心。本文將一套基于層次分析和模糊評價法風險管控方法運用到型號管理中，通過提前識別，制定精準控制措施，優化資源保障，提高了計劃執行的魯棒性，避免了中高風險的發生，取得不錯效果。

三、后續建議

1.提前為生產布局

需統籌考慮單機的技術、工藝復雜度和生產單位的生產能力，逐步推進主要短線產品配套單位的生產能力建設，確保產能匹配批產。圍繞短線環節和全國優勢資源分布情況，以提升工作效率、縮短物流周轉鏈條為原則，實施部段模塊化、集成化裝配測試與大部段總裝測試流程優化工作，為后續批生產鋪平道路。

2.管控進一步精細化

在研制過程中，某關鍵單機對型號的研制周期產生了非常重大的影響，從單機的生產、試驗、總裝到試驗全過程中方案一直變化、齊套進度一推再推、過程問題頻發，直至臨射前還在更改軟件，給研制工作帶來被動，給領導決策帶來困難。后續型號需對關鍵單機產品的管控更加精細化，堅持“總—分—專”的管理思路，采取垂直管理模式，穿透式管理，深入產品的生產試驗中，長期駐守一線，了解第一手情況，第一時間協調解決問題，確保后續工作順利開展。