建筑企業(yè)全過程成本管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化研究

楊 浩

標(biāo)準(zhǔn)化管理是企業(yè)管理的重要研究內(nèi)容，由于對建筑企業(yè)全過程成本管理業(yè)務(wù)的要求越來越高。李偉[1]對建筑工程造價的影響因素進(jìn)行分析，從完善管理體系和投標(biāo)決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工以及竣工全過程的管理機(jī)制方面提出了工程造價標(biāo)準(zhǔn)化管理的建議。

杜燕群[2]針對公路工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件中工程數(shù)量表形式和內(nèi)容的多樣性、差異性問題，采用工作分解 結(jié) 構(gòu)（Work Breakdown Structure，WBS）對公路工程組成結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，證明了采用標(biāo)準(zhǔn)化的工程量表格可以明顯降低費(fèi)用成本，并減少項(xiàng)目參與各方之間的溝通成本。劉祥龍[3]從業(yè)務(wù)流程、成本管理、制度標(biāo)準(zhǔn)等多個維度，將精益理念融入業(yè)務(wù)全鏈條，針對工程項(xiàng)目管控關(guān)鍵點(diǎn)整合資源，創(chuàng)新地提出建立大會計(jì)模型與標(biāo)準(zhǔn)成本機(jī)制，破解“三流合一”難題，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目挖潛增效，提升企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平與項(xiàng)目盈利能力。

1 標(biāo)準(zhǔn)化的概念以及全過程成本管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的目的

標(biāo)準(zhǔn)化是指在管理實(shí)踐中對重復(fù)性、不規(guī)則的事物和概念，通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳效益。建筑企業(yè)全過程成本管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化主要是分析建筑企業(yè)成本管理的全過程、全業(yè)務(wù)管理，研究出一套標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度并推廣實(shí)施，進(jìn)而完善成本管理制度和管理體系，減少人才培養(yǎng)成本。

全過程成本管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的目的包括以下3 點(diǎn)：第1，健全成本管理制度。健全覆蓋工程項(xiàng)目前期策劃、過程管控、收尾管理的全過程管理制度和流程標(biāo)準(zhǔn)，確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)工作有流程、有時間節(jié)點(diǎn)、有標(biāo)準(zhǔn)、有要求、有模板，推動項(xiàng)目管理制度化、制度流程化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)“制度管人、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、流程辦事、數(shù)據(jù)說話”的管理模式。第2，完善成本管理體系。完善公司和項(xiàng)目兩級成本管理體系，凸出公司集中算量、計(jì)價、結(jié)算和責(zé)任預(yù)算編制的職能，促進(jìn)高素質(zhì)、專業(yè)化人才向總部集中。建立企業(yè)內(nèi)部成本指標(biāo)，夯實(shí)標(biāo)前測算、責(zé)任預(yù)算和成本核算的“三算”基礎(chǔ)。第3，提高人才培養(yǎng)效率。通過標(biāo)準(zhǔn)化手冊的推廣應(yīng)用，一方面規(guī)范“老員工”業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，另一方面實(shí)現(xiàn)“新員工”快速學(xué)習(xí)、快速掌握和快速成長，降低企業(yè)培養(yǎng)成本。通過完善“項(xiàng)目群”管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源共享，緩解項(xiàng)目成本管理人員不足的問題。

2 標(biāo)準(zhǔn)化成本指標(biāo)的建立

通過分析既有項(xiàng)目指標(biāo)數(shù)據(jù)，可歸納出勞材機(jī)價格控制指標(biāo)、實(shí)體材料消耗量控制指標(biāo)和非實(shí)體費(fèi)用控制指標(biāo)，應(yīng)用于標(biāo)前成本測算、責(zé)任預(yù)算編制、分包價格確定以及成本核算分析等成本管理核心環(huán)節(jié)。同時，通過總結(jié)完工項(xiàng)目成本，核驗(yàn)內(nèi)部成本指標(biāo)的執(zhí)行偏差，不斷循環(huán)完善指標(biāo)體系[4]。

2.1 價格指標(biāo)

分包價格按照勞務(wù)分包和專業(yè)分包這2 種模式分別制定，每年定期發(fā)布分包指導(dǎo)單價。勞務(wù)分包價格按照工序劃分，在限價范圍內(nèi)通過招標(biāo)和議標(biāo)確定。專業(yè)分包價格按照全費(fèi)用綜合單價模式控制，通過招標(biāo)和議標(biāo)確定與市場接軌。主要材料價格以每周發(fā)布的《物資價格信息周刊》指導(dǎo)價作為控制指標(biāo)，通過招標(biāo)和議標(biāo)確定。機(jī)械設(shè)備價格以每月發(fā)布的《中國設(shè)備工程》（月刊）指導(dǎo)價作為控制指標(biāo)，同樣通過招標(biāo)和議標(biāo)確定。

2.2 實(shí)體材料消耗量指標(biāo)

依據(jù)公司管理水平制定包括鋼筋、混凝土、電纜、管材、砌體和裝飾材料等實(shí)體性材料的損耗用量，如表1 所示。

表1 實(shí)體材料消耗指標(biāo)表

3 各階段標(biāo)準(zhǔn)化管控

3.1 前期預(yù)控標(biāo)準(zhǔn)化管控

通過強(qiáng)化合同預(yù)控、效益策劃和責(zé)任預(yù)算，規(guī)范公司、項(xiàng)目兩級預(yù)控職責(zé)，突出公司預(yù)控主體責(zé)任，深化項(xiàng)目前期的預(yù)控管理。

3.1.1 合同預(yù)控

建設(shè)工程合同預(yù)控重點(diǎn)包括合同談判和風(fēng)險對策分析2方面內(nèi)容:第1，加強(qiáng)前期合同談判，針對計(jì)量計(jì)價方式、計(jì)量周期、工程款支付、進(jìn)度安全、質(zhì)量要求、質(zhì)保金以及爭議解決等關(guān)鍵條款與業(yè)主深入談判，爭取有利條款。第2，分析建設(shè)工程合同存在的風(fēng)險及對策，重點(diǎn)是要針對不利條款提前謀劃變更或補(bǔ)充協(xié)議。

3.1.2 效益策劃

效益策劃包含技術(shù)、商務(wù)、財(cái)稅和保障4 個方面的策劃：

1）技術(shù)策劃包括施工環(huán)境分析、施工組織安排以及管理目標(biāo)分析等，從技術(shù)及施工組織的角度分析影響項(xiàng)目盈利水平的關(guān)鍵因素。

2）商務(wù)策劃按照“目標(biāo)―分析―對策―執(zhí)行”的總體思路開展。其中：“目標(biāo)”即項(xiàng)目創(chuàng)譽(yù)創(chuàng)效目標(biāo)，將其作為所有工作的總指引；“分析”包括對項(xiàng)目實(shí)施的各類資源要素分析，如各類合同管理及交底分析、風(fēng)險分析、勞材機(jī)等成本要素的分析、贏利點(diǎn)和虧損點(diǎn)的分析；“對策”即分析階段的每項(xiàng)分析內(nèi)容都要有相應(yīng)的解決對策，虧損點(diǎn)必須有對應(yīng)的扭虧措施；“執(zhí)行”指項(xiàng)目按照商務(wù)策劃中提出的各項(xiàng)應(yīng)對措施和對策提前謀劃，強(qiáng)化落實(shí)執(zhí)行。

3）財(cái)稅策劃重點(diǎn)突出對上對下財(cái)務(wù)核算、資金支付計(jì)劃及方式、納稅籌劃。

4）保障策劃的重點(diǎn)是管理細(xì)則、績效考核以及獎勵分配等。

3.2 過程標(biāo)準(zhǔn)化管控

通過提高對上收入增量、細(xì)化分包成本管控、落實(shí)成本核算分析，壓實(shí)項(xiàng)目過程管控主體責(zé)任，有效控制過程管控環(huán)節(jié)。

3.2.1 對上收入

從開源的角度入手，在合理控制總投資的范圍內(nèi)，提高對上收入的增量和質(zhì)量，提高盈利能力。

其重點(diǎn)是施工圖預(yù)算、對上計(jì)價及結(jié)算、變更索賠，具體為：

1）施工圖預(yù)算。按照“公司幫扶項(xiàng)目、分類實(shí)施編制、確保審核結(jié)果”的管控思路進(jìn)行管理。首先，施工圖預(yù)算的編制以項(xiàng)目為主負(fù)責(zé)，同時強(qiáng)化公司成本部門職能，組織專家指導(dǎo)幫扶項(xiàng)目具體編制工作。其次，根據(jù)工程類型分類施策，公招項(xiàng)目重點(diǎn)為政府財(cái)政評審中心審核確認(rèn)，房地產(chǎn)項(xiàng)目重點(diǎn)為及時清標(biāo)、清量，無清單的項(xiàng)目重點(diǎn)為根據(jù)出圖進(jìn)度分段編制并保證預(yù)算編制細(xì)度。

2）對上計(jì)價及結(jié)算。一方面，在與建設(shè)單位合同談判階段，優(yōu)化合同條款，盡可能提高中期計(jì)量比例。另一方面，按照建設(shè)合同約定，根據(jù)實(shí)際進(jìn)度確認(rèn)單編制實(shí)際已完成的工程量報告，當(dāng)期工程變更及簽證索賠等一并計(jì)算，細(xì)節(jié)上注重易錯漏項(xiàng)、組價合理性和工程含量等因素。結(jié)算工作主要注重過程消化。制定竣工結(jié)算資料清單，通過提前在施工過程中準(zhǔn)備大部分結(jié)算資料，化解結(jié)算工作容易出現(xiàn)的時間長、工作量大等問題。

3）變更索賠。變更索賠工作按照“策劃先行―目標(biāo)下達(dá)―項(xiàng)目實(shí)施”的原則開展。首先，公司根據(jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，劃分法律法規(guī)變化、工程變更、項(xiàng)目特征描述不符、誤期賠償?shù)葍r款調(diào)整類別，由公司專家組結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況策劃項(xiàng)目潛在變更點(diǎn)分類。其次，策劃完成后，對項(xiàng)目下達(dá)變更索賠策劃實(shí)施表以確定目標(biāo)。最后，由項(xiàng)目對照變更索賠實(shí)施表具體實(shí)施。

3.2.2 分包成本管控

從降本的角度入手，以分包商準(zhǔn)入、分包商選用、分包合同管理、分包計(jì)價結(jié)算以及分包商評價為重點(diǎn)細(xì)化分包成本管控，主要體現(xiàn)：

1）分包商準(zhǔn)入。分包商準(zhǔn)入重在拓寬準(zhǔn)入渠道，強(qiáng)化準(zhǔn)入考察和盡職調(diào)查，規(guī)范分包商資源庫。首先，要建立公開、公平、公正的分包商引入機(jī)制，拓寬優(yōu)秀隊(duì)伍引進(jìn)渠道，精心培育核心隊(duì)伍。其次，強(qiáng)化新進(jìn)隊(duì)伍的準(zhǔn)入考察和盡職調(diào)查，側(cè)重對其在建的工地進(jìn)行實(shí)地考察，多方核實(shí)其履約能力。最后，規(guī)范分包商資源庫，不斷優(yōu)選優(yōu)質(zhì)分包商充實(shí)資源庫。

2）分包商選用。分包商選用嚴(yán)格執(zhí)行招標(biāo)和議標(biāo)程序，并充分利用企業(yè)信息管理平臺進(jìn)行招標(biāo)申請、招標(biāo)文件、定標(biāo)報告以及中標(biāo)通知書等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的網(wǎng)上發(fā)布和審批，促使招標(biāo)和議標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范招標(biāo)、議標(biāo)活動的合規(guī)性和資料完整性。

3）分包合同管理。分包合同管理按照“嚴(yán)格執(zhí)行范本、落實(shí)多級審批、保證有效交底”的原則進(jìn)行管理。首先，制定分包合同范本，核心條款必須按照范本內(nèi)容執(zhí)行。其次，嚴(yán)格執(zhí)行合同審批制度，實(shí)行公司、項(xiàng)目兩級審批管理。最后，將合同內(nèi)容交底至每一位管理人員和分包商，強(qiáng)化合同履約意識。

4）分包計(jì)價結(jié)算。分包驗(yàn)工計(jì)價管理重點(diǎn)強(qiáng)化對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的職責(zé)劃分，責(zé)任到人，誰簽字誰負(fù)責(zé)。加強(qiáng)各部門的配合及聯(lián)審聯(lián)簽，由工程部負(fù)責(zé)驗(yàn)工和工程數(shù)量控制，物資部負(fù)責(zé)材料節(jié)超考核，成本部負(fù)責(zé)按照合同約定進(jìn)行計(jì)價，不得突破合同清單項(xiàng)、工程量和單價進(jìn)行計(jì)價。

分包結(jié)算管理執(zhí)行年度預(yù)結(jié)算、審批權(quán)限上移的制度：第1，對跨年度施工的分包隊(duì)伍實(shí)行年度預(yù)結(jié)算制度，有效規(guī)避完工結(jié)算的隊(duì)伍發(fā)生扯皮現(xiàn)象。第2，上移審批權(quán)限，由成本部、物資部聯(lián)審聯(lián)簽，成本分管領(lǐng)導(dǎo)簽署后方能生效。

5）分包商評價。分包商評價管理執(zhí)行健全信用評價體系、建立雙向評價機(jī)制：第1，建立客觀、公正、及時的分包商信用評價體系，從施工能力、過程管控、工期、安全、質(zhì)量、結(jié)算和支付等方面定期對分包商進(jìn)行全面的考核評價。第2，建立分包商對項(xiàng)目部的匿名評價機(jī)制，暢通分包商對項(xiàng)目管理評價的渠道，提高公司掌握項(xiàng)目管理情況的準(zhǔn)確性。

3.2.3 成本核算分析

通過落實(shí)成本核算、成本分析、改進(jìn)提高3 個重點(diǎn)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏導(dǎo)正，具體為：

1）成本核算。成本核算從工程的“量”“價”兩方面進(jìn)行核算。“量”的方面由工程部、成本部“背靠背”算量，相互核對印證，保證工程量準(zhǔn)確。按照清單量、圖紙量、責(zé)任預(yù)算量、責(zé)任中心量和實(shí)際完成量進(jìn)行“五量”對比核算，確保工程數(shù)量不會發(fā)生超耗。“價”的方面從勞材機(jī)3 個維度，建立中標(biāo)價、實(shí)際價和市場價的對比核算。

2）成本分析。成本分析重點(diǎn)關(guān)注數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、多角度分析和偏差分析3 個方面：第1，由項(xiàng)目經(jīng)理作為第一責(zé)任人來牽頭組織成本分析，以通過工程盤點(diǎn)和成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核算。第2，建立多角度分析制度，從不同方面交叉分析、相互印證分析結(jié)果。第3，通過比對項(xiàng)目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，深入進(jìn)行偏差分析。

3）改進(jìn)提高。在成本分析的基礎(chǔ)上總結(jié)出存在的問題及異常指標(biāo)，針對性制訂糾偏措施。在當(dāng)月成本分析會上要對上月制訂的糾偏措施落實(shí)情況進(jìn)行反饋，不斷改進(jìn)，逐步提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量[5]。

3.3 收尾階段標(biāo)準(zhǔn)化管控

通過施行五項(xiàng)鎖定和成本總結(jié)等措施，強(qiáng)化收尾項(xiàng)目管控，促進(jìn)項(xiàng)目管控能力螺旋式上升。

3.3.1 5項(xiàng)鎖定

5 項(xiàng)鎖定的具體內(nèi)容為：

1）鎖定項(xiàng)目工程量，梳理核清項(xiàng)目剩余工程任務(wù)及相關(guān)工作內(nèi)容。

2）鎖定收尾項(xiàng)目工期，制定節(jié)點(diǎn)推進(jìn)計(jì)劃，明確完成時限。

3）鎖定項(xiàng)目人員，根據(jù)實(shí)際施工情況制定減員計(jì)劃，督促人員分流。

4）鎖定項(xiàng)目費(fèi)用，核實(shí)項(xiàng)目費(fèi)用開支計(jì)劃，并納入預(yù)算管控。

5）鎖定項(xiàng)目物料設(shè)備，盤點(diǎn)查實(shí)機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料及剩余物資使用情況，促進(jìn)資源合理調(diào)配。

3.3.2 成本總結(jié)

成本總結(jié)的細(xì)節(jié)包括盈虧原因分析、成本管控分析、主要經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)與啟示、項(xiàng)目整體成本核定、分包結(jié)算匯總核定、預(yù)算收入核定、管理費(fèi)用核定、材料損耗控制核定以及成本控制措施改進(jìn)等。通過成本總結(jié)出，一方面為后續(xù)工程提供指標(biāo)性依據(jù)，另一方面提高公司以及項(xiàng)目管理部門的能力。

4 結(jié)語

本文通過全過程成本管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的研究，能夠持續(xù)實(shí)現(xiàn)規(guī)范建筑企業(yè)的成本管理，提高項(xiàng)目管控能力和創(chuàng)效水平，構(gòu)建企業(yè)低成本競爭優(yōu)勢，并為保持企業(yè)利潤持續(xù)穩(wěn)健增長提供基礎(chǔ)支撐。