心理契約視角下“閃電離職”問題的招聘對策研究

【摘? 要】心理契約及其違背問題對企業與員工的關系有著重要影響。企業招聘管理中如果對心理契約構建的重視程度不夠，會為后續員工心理契約的違背埋下重大隱患。論文以A公司為例，從心理契約的視角研究企業人力資源招聘中的問題、對員工“閃電離職”的影響及其矯治思路。為避免心理契約違背問題的發生，企業應注重將心理契約構建貫徹于招聘管理前后諸多環節，如工作分析、招聘溝通、人員素質測評、過渡期關懷、招聘評估等，從而規避人員心理偏差與流失的風險。

【關鍵詞】心理契約；招聘管理；對策

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?   ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2023）09-0091-03

1? 心理契約與違背概述

1.1 心理契約

“心理契約”首次出現于美國心理學家阿吉里斯（Argyris，C．）于1960年出版的著作《理解組織行為》一書中，其使用意在強調組織與員工的相互關系中那些隱性的、非正式的、未公開說明的相互期待，它同樣是決定員工態度、行為和動機的重要因素[1]。20世紀80年代后期，“Rousseau”學派[2]將心理契約定義為“在組織和員工互動關系的情境中，員工個體對于相互之間責任和義務的知覺和信念系統”，并通過實證研究證實心理契約的二維結構即交易契約與關系契約。交易型心理契約是指企業為員工的勞動提供具體明確的有關工作環境和物質待遇的承諾，如薪水、福利、穩定的工作、安全的環境等。關系型心理契約指企業提供給員工的良好人際環境，如企業對員工的關懷、尊重與認可、友善的人際環境等[3]。

1.2 心理契約的違背

心理契約核心要素是員工相信他們的組織會履行承諾。當員工意識到他們的組織沒有履行其義務時，員工就會經歷心理契約違背，即員工在對組織未能充分履行心理契約認知的基礎上，產生的一種組織背信棄義或自己受到不公正對待的憤怒情緒[4]。“不一致”和“警惕性”是影響員工評估組織義務履行情況的重要因素，其中“不一致”指員工和組織對承諾有不同的理解，“警惕性”即員工對組織心理契約履行情況的關注度。Robinson[5]同時指出心理契約違背對高流動率和公民行為有正向影響，對工作表現有負面的影響，心理契約違背能導致強烈的情緒變化并可能導致員工業績下滑、怠工、缺勤或者辭職。

2 基于心理契約管理的A公司招聘管理

2.1 企業背景

A公司2020年成立，是處于初期的移動互聯網購物平臺，主營30分鐘內日用快消品的即時配送業務，主要運營模式為“前置倉+純線上運營”，服務于以居民區為中心的消費對象。A公司一線員工群體年齡平均在21～30歲，對工作環境自由度、企業管理水平有著較高要求。同時由于零售業工作時間不固定、工作壓力較大，近年來，新員工入職后1個月之內“閃電離職”現象頻發，且據近3年的數據統計，A公司“閃電離職”員工人數占年度總離職人數的41.5%以上，且呈逐年遞增趨勢。人員迅速流失嚴重影響企業員工隊伍穩定和工作效率提升，這迫使企業必須重視并做出努力，以確保提高員工留存率，為公司長期發展奠定基礎。

2.2 A公司員工“閃電離職”中的心理偏差要素

目前，通過對A公司員工“閃電離職”問題的調查，對企業的心理預期發生偏差是員工流失的主要原因。從離職員工調查來看，員工主要是在招聘及入職期間發生心理差異，并且集中表現在契約違背、理解不一致、個體期望偏差等因素。

第一，契約違背。目前A公司離職員工主要感覺心理差異較大的部分集中于交易契約。一般而言，工資、獎金、工作時間、培訓等交易型契約重要內容低于個體的期望的話，發生心理契約違背的可能性較大。從目前對A公司閃電離職的員工調查發現，原因主要集中于工作時間、地點、薪酬、獎金等方面的交易契約發生偏差。由于A公司是零售企業，作為服務業工作時間長度具有不穩定的情況，如臨時加班，工作地點也可能隨著其他分店的人員緊缺進行抽調，獎金有延時計算和不準確的情況發生，導致部分員工入職后有上當受騙的感覺，認為公司的實際情況與招聘人員允諾內容存在較大出入，導致心理嚴重失衡。

第二，理解不一致。心理契約是組織與員工雙方共同的契約，具有抽象性、動態性特征，導致彼此在理解契約內容上經常出現差異。最常見的現象就是所謂不合規任務是指與員工的崗位職責不符、工作內容預期相違背或者不值得員工花費時間去完成的工作任務。例如，A公司一部分離職員工反映，企業安排的工作與職位說明書上列明的工作內容并不完全一致，如客服人員經常被安排臨時去錄入銷售數據，同時又會去負責給客戶安排接送車輛、訂票等，而客服人員認為這本來應該是銷售人員和行政人員的工作內容。又如，行政人員認為只負責接送客戶的車輛住宿安排，可是又同時被安排帶客戶參觀工廠，介紹產品與業務。組織認為，團隊業績是計算全部成員總體表現，具體成員工作有臨時交叉應該靈活適應，但員工卻認為這是組織在變相加大工作負荷的壓榨行為。

第三，個體期望偏差。除了契約確認，員工個體期望未滿足，也是導致“閃電離職”的重要原因。A公司招聘對象多為應屆畢業生或工作年限較短的年輕人，這類人群具有涉世未深、心理預期不夠理性、缺乏求職經驗等特點。在應聘前，他們常受到企業的品牌效應、廣告宣傳的吸引，對企業有著超于實際的預期。據A公司員工調查顯示，多數員工在招聘面試過程中，招聘人員都沒有就工作中存在的困難和潛在的問題進行溝通，反而聚焦于公司優勢的宣傳。招聘人員擔負著公司招工數量的考核壓力，常常對某些引起應聘者反感或排斥的內容選擇避而不談，這都會不斷推高應聘者的個體期望，導致入職后心理落差加大。

3 A公司招聘管理中“心理契約違背”隱患分析

3.1 工作分析基礎薄弱

工作分析是招聘管理的基礎與前提，也是求聘雙方心理契約構建的首要環節。工作分析包括工作內容、崗位要求、工作環境、時間地點、薪酬、考核、晉升等。目前，A公司對工作分析不重視，導致存在工作分析方法不科學、分析不準確的問題。目前，A公司職位說明書常由領導根據經驗口頭描述，由招聘專員進行整理概括。同時，職位說明書更新要經業務部門—HR—行政多部門聯合審批，直接導致職位說明書更新緩慢。由于以上原因，工作分析表現出明顯的主觀隨意性、內容片面性、時效滯后性等弊端，招聘溝通的真實性受到嚴重影響。A公司曾有多名員工因為職位描述中的職責范圍與實際工作出入較大而憤然離職。

3.2 簡單模糊的招聘溝通

A公司目前處于初創期，迫于業務激增和競爭壓力，工作中有很多隱性變動情況，如工作強度大、工作內容不固定、臨時加班、地點變更快。同時，公司在績效、薪酬福利、考核等制度建設方面遠未達到完善，有時會出現獎勵不及時、考核不公平、不合理之處。招聘人員由于承擔著招聘的時效壓力，常常為快速達到數量而刻意隱瞞一些企業的真實情況。同時，對于一些應聘者關于制度政策的疑問，招聘人員由于招人心切，也有夸大其辭、過分承諾的現象。例如，有一些員工反映，招聘人員承諾試用期過后薪酬可以浮動30%，實際上，這是企業針對考核達到優秀等級員工的薪酬浮度，而大多數員工達不到這個水平，也由此導致一些員工失望離職。

3.3 人員素質測評不專業

由于員工個人能力、年齡、性格、對組織的信任程度等各方面的差異，導致員工對心理契約違背感知的敏感性和警惕性也有強弱不同的反應，因此，人員素質測評應力求甄選心理素質穩定、抗壓力強、包容性較好的員工。目前A公司人員素質測評體系還未完善，對于人員素質測評的工具和方法還比較簡單，人員面試還基本采用面試這種單一方法。同時，面試人員對應聘者僅僅進行簡單的開放式、非結構化的問題提問。并且，招聘專員一般專業經驗尚淺，對于崗位勝任力所包含的知識、能力和個體素質的理解欠缺深度，對于人選的素質觀察、甄選、錄用標準都達不到應有的掌握程度。因此，A公司人員素質測評的水平還處于“信息了解”“填表”層次，尤其是涉及心理契約所涵蓋的個性、動機、需求和態度等抽象特征測評，招聘人員常感到困惑而束手無策。

3.4 過渡期缺乏關懷

新員工入職前后是對企業適應的關鍵期，通常會持續幾周到幾個月不等。入職前的過渡期是員工從組織外人員轉化為組織內成員身份的過程。A公司一些離職員工調查反饋，公司在這個階段給予的溝通和關懷太少，基本辦理了入職手續后，員工自身生活、工作狀況、人際關系和組織環境等諸多方面都處于“休克”狀態，對企業的慣例、做法、作風產生諸多不適應情況。當心理極度無助并失衡時，常常只能憑自我的認知與理解進行判斷，認為組織無視雙方的心理契約的約定，采取極端的方式解決心理違背的問題。

3.5 招聘評估不合理

目前A公司對招聘評估工作不夠重視，對招聘評估僅僅停留在對招聘專員的績效考核，考核指標也僅為錄用人員數量的單項考核。缺乏對工作分析、招聘溝通、人員素質測評、過渡期的關心指導的全過程考核，對于受聘者工作滿意度的調查研究處于空白狀態。因此，招聘在員工到崗之后就截止，對整個招聘過程的問題缺乏認真的復盤、檢查和反饋，員工“閃電離職”問題也一直得不到糾正。

4 招聘管理改善建議

根據上述問題調查與原因分析，本文對A公司未來招聘管理提出如下建議。

4.1 科學嚴謹的工作分析

嚴謹的工作分析，應包括工作內容、工作流程、工作性質等內容，由此形成工作說明書進行人員工作的規范管理。建議如下：首先，建立由人力資源部、用人部門和專家組成的團隊。由各方共同組成的團隊可以優勢互補，避免工作分析的盲區，可以較為全面地覆蓋工作內容各個方面的分析與評價。其次，選擇正確的分析工具或方法，根據不同的崗位采用調研法、觀察法、訪談法、日志法等，根據分析方案的具體步驟對各個崗位進行詳細的工作研究。再次，工作分析知識及方法系統驗證。為保證工作分析不出偏差，對相關分析工作應及時進行復盤和驗證，保證分析內容與崗位實際內容的貼合度。最后，及時更新職位說明書。由于公司和崗位不斷發展變化，職位說明書也應隨之變化與完善，工作分析團隊應按季度對各個崗位的崗位說明書進行檢查與更新，確保工作說明書與實際保持高度一致。

4.2 真實坦誠的招聘溝通

人力資源部門要優化招聘制度，需要厘清招聘目標首在人崗匹配，而真實坦誠的招聘溝通是人崗實現有效匹配的前提條件，也是雙方達成長期的心理契約的客觀基礎。首先，招聘過程中要做到真實，將心理契約的內容體現出來，在面試時企業要向員工明確工作內容、薪酬待遇、考核制度和晉升機制等；其次，通過測試和現場面試了解員工的性格特質、員工的期望和未來發展的規劃，為員工做好職業規劃的引導和匹配合適崗位，且與公司的發展目標相促進；最后，進行面試總結、背景調查、入職報道安排、試用期和轉正考核，在前期進行心理契約上的常態溝通。組織在心理層面對員工的承諾要能夠兌換實現，在招聘的階段便建立統一的心理契約，減少招聘時的模糊所帶來的心理落差，避免員工入職后出現心理契約的違背。

4.3 人員素質測評專業化

針對A公司目前人員素質測評中招聘人員明顯欠缺專業性、工具方法欠缺科學性和系統性問題，建議如下：第一，優化測評工具與方法。針對不同崗位的人員個性素質的測評，適當增加和豐富測評工具和手段，如筆試、心理測試、面試模擬、現場操作等方法，并觀察其個性的深層特征以判別優劣。尤其是對個體素質的心理部分，應提高心理測評的比重，使其成為錄用的重要標準。第二，測評標準規范化。測評團隊中對測評的標準因人而異，會導致偏差嚴重。建議統一人員素質測評打分標準，并制定相應的操作規范，使測評盡可能避免主觀性偏差。第三，人員素質測評培訓。培訓有助于招聘團隊熟悉并掌握人員甄選的測評工具和方法，提高對各類崗位要求的理解程度和優秀的人才的識別能力。

4.4 強化過渡期員工關懷

針對員工在預備期與適應期心理發生諸多變化的問題，企業應強化在這個階段對新員工的關懷，幫助新員工成功克服過渡期各種心理適應癥難題，建議如下：第一，新員工入職培訓。入職培訓應介紹公司的基本情況，如公司歷史、文化、組織結構，了解崗位的職責與要求，對各種員工疑問進行及時答疑解惑。第二，溝通機制。保障員工與企業間及時、暢通和有效地溝通反饋，使員工很多心理疑難、情緒得到及時回應、疏解與解決是避免員工采取極端措施的重要措施。第三，師帶徒制。實踐證明，國內諸多企業采用的“師帶徒制”是使新員工最快融入組織的、行之有效的培育機制。老員工帶新員工進行最近距離的“傳”“幫”“帶”，導師作為企業有溫度、有同理心的人格化代表與新員工朝夕相處，可以相當程度上彌補員工與企業的心理溝壑。

4.5 全面系統的招聘評估

針對A公司目前招聘評估缺失問題，建議構建招聘評估制度。第一，評估指標。招聘評估考核指標應從單一的“到崗率”擴大至員工“留存率”“流失率”“滿意度”等指標，使招聘工作評估更多反映全面的、長期的、綜合的工作效果。第二，評估期限。招聘評估日期應從以前員工到崗日期截止修正為整個試用期，在此期間考察其態度、需要等波動情況，以期對相應的不足與疏漏進行修正。第三，評估范圍。評估范圍應從單純以招聘人員為考核對象，擴大至涵蓋管理者、受聘者、用人部門等多方主體，追溯和分析員工心理發生變化的根本原因，同時覆蓋工作分析、招聘溝通、素質測評、過渡期關懷等環節，力求企業全流程、全方位為新員工共同營造良好的工作環境。

【參考文獻】

【1】Argyris，C.. Understanding Organizational Behavior[M].London： Tavistock Publications，1960：85-86.

【2】Rousseau D M.Psychological and implied contracts in organizations[J].Employee Responsibilities and Rights Journal，1989，2（2）：121-139.

【3】李原，孫健敏.雇用關系中的心理契約：從組織與員工雙重視角下考察契約中“組織責任”的認知差異[J].管理世界，2006（11）：101-110.

【4】鄭子林.知識型員工心理契約違背的影響及預防措施探析[J].管理世界，2014（4）：1-4.

【5】MORRISON E W，ROBINSON S L.When employees feel betrayed：a model of how psychological contract violation develops[J].Academy of Management Review，1997，22（1）：226-256.

【作者簡介】李振書（1971-），女，廣東廣州人，研究方向：企業管理。