建立卓越績效管理體系以激發一線班組內生動力研究
——以國網江蘇省電力有限公司鎮江供電分公司為例

楊 旭

（國網江蘇省電力有限公司鎮江供電分公司，江蘇 鎮江 212001）

本文的一線班組，主要是指電網企業中負責生產營銷業務的基層班組，基層班組是電網企業的重要組成部分，是電網中的一個基礎團隊，直接面對客戶開展相關業務活動，例如電網設備運維、計劃停電檢修、故障停電搶修、電費繳收核算、用電受理及用電辦理等核心業務。在電網企業組織結構中，班組包括供電所、營業廳、現場工區等基層組織，受縣級單位統領管轄。一線班組的內生動力主要是指一線人員的工作活力和主觀能動性，包括開拓創新、無私奉獻等綜合素質和主觀動力。由于電網企業的層級較多，很多要求再傳達至一線班組時，存在要求層層弱化的現象，使班組在管理方面缺乏有效的抓手，這在很大程度上會影響企業的效率質量、服務水平，從而進一步影響電網企業服務客戶的水平。因此，要實現電網企業的高質量發展，就要從班組抓起，從細微的地方著手，有效激發一線人員工作活力和主觀能動性，從根本上鞏固、增強企業管理。

一、理論綜述

卓越績效是組織績效管理的一種集成方法，能夠引導組織以系統的方法進行管理。通過實施卓越績效管理，可以識別客戶和利益相關者所期望獲得的新價值，從而保障組織的可持續發展，同時，也有助于提高組織的整體性，促進組織和個人的學習與成長。

卓越績效源自美國1988年開始進行、并多次完善的波多里奇國家質量獎評審標準，該獎項以時任美國商務部部長馬爾科姆·波多里奇（Malcolm Baldrige）名字命名，獎項評審標準包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。該評審標準逐步在世界發達國家與地區推廣，成為一種卓越的管理模式，即卓越績效模式。

2004年9月，我國正式發布《卓越績效評價準則》國家標準（GB/T19580-2004），這標志著我國質量管理進入一個新的階段。近年來，隨著國家對質量的重視和大力提倡，國內很多企業開始導入卓越績效，并取得管理突破和經營效益的提升。國家電網有限公司自2014年在全公司引入、推行卓越績效模式，通過層層試點應用，在基層班組實現了有效突破，增強了企業整體協調性，調動全員主動性和創造力，實現了對工作的細化和創新。

二、電網企業班組管理現狀與存在的問題

當前，電網企業的戰略和管理要求在執行期間存在層層弱化的現象，尤其是在作為企業細胞的班組中，其運營過程常常與戰略要求不同步，究其原因之一是當前的組織績效改進方式不夠全面化和系統化，難以結合班組管理實際，以系統性的思維與方法進行管理，從而導致班組管理短板不清晰、管理目標不明確，導致班組內生動力未能充分地激發。

鎮江公司長期以來十分注重班組的建設和管理，且導入卓越績效十余年之久，通過卓越績效診斷發現：（1）公司在班組管理過程中，往往僅以業務完成情況和指標管控情況兩個維度開展評價，評價體系不夠全面；（2）質量管理的方式基本以點的形式開展，如QC質量小組活動、精益改進等，缺乏全面系統化的組織績效改進方式；（3）大多數班組缺乏真正的組織目標以及創新思維和新技術運用能力，存在以完成任務為工作目標的情況，導致內生動力不強。針對以上管理短板，鎮江公司以激發一線班組內生動力為目標，在班組推進卓越績效管理，當前已取得一定成效。本文分析了鎮江公司其以激發一線班組內生動力為目標的卓越績效管理體系的具體措施，提煉形成了可借鑒的典型經驗，為同類型企業提供實踐參考。

三、卓越績效班組管理體系構建的實施路徑

鎮江公司以激發一線班組內生動力為目標，圍繞目標管理、組織建設、培訓宣貫、全面診斷、改進提升五個方面，構建了一套適用于班組的卓越績效管理體系，助推班組創新能力不斷攀升，提升戰略實現的支持能力。

（一）確定方向和目標

方向和目標的明確，對于體系的建設具有關鍵的指導作用。鎮江公司從班組實際出發，緊緊圍繞電網業務、基礎管理、創新突破三個方面，逐項明確建設目標，為構建以激發一線班組內生動力為目標的卓越績效管理體系提供方向指導。

電網業務是電網企業的基礎性業務，鎮江公司在承接戰略目標的基礎上，聚焦業務服務，以滿足客戶需求為核心，打造“網格化+數字化”班組特色服務，以網格化促進班組服務效率的全面提升，以數字化推動班組服務模式的改革升級。基礎管理是電網企業的管理重點，基礎班組以“打造五星現場”為目標，通過全面導入卓越績效管理導則、指南等制度文件，開展卓越績效評價工作，貫通“貫標-評價-改進-固化”全流程，深化卓越績效管理的長效機制，提升班組管理水平。創新突破是企業管理和發展的關鍵，鎮江公司瞄準先進班組，常態化開展對標對表工作，聚合管理最佳實踐，同時依靠日常創新、全面創新、全員創新，不斷實現創新突破能力的提升。

（二）建立健全組織構架

結構清晰、分工明確的組織架構對于企業的高效管理運營有著重要的影響。鎮江公司結合班組各項重點任務安排，建立健全“公司定方向、部門作指導、班組貫落實”的三級組織體系，明確職責分工，確保各項工作有序推進。

一是成立公司級卓越績效領導小組，由市公司分管領導擔任組長、牽頭部門主任擔任副組長，負責統籌部署班組卓越績效的整體推進，定期審核階段性工作成果，協調優化各方資源，研究策略以解決工作中出現的重大問題。二是成立部門級班組卓越績效指導小組，由市公司牽頭部門及各部門主任組成，負責落實和執行領導小組關于卓越績效項目相關工作的決策與部署；縣級單位卓越績效牽頭部門設在辦公室，負責本單位卓越績效的推行工作。三是成立班組級卓越績效執行小組，構建“一班一副四核心”團隊，即一位班長、一位副班長、四位核心負責人，主要負責執行落實市縣公司卓越績效工作要求，開展卓越績效自評等工作，打造卓越績效質量文化。

（三）全面開展培訓宣貫工作

針對班組類型多、特點不一的情況，鎮江公司通過根植基本理念、加強專家指導，建設認知統一、思想統一的理念宣貫渠道，有的放矢導入卓越績效評價標準，提升員工的創新意識和內生動力。

一方面，為確保班組卓越績效的順利開展，需要在一開始就注重卓越績效基本理念的宣貫。鎮江公司通過發放卓越績效知識手冊、卓越績效管理導則和實施指南等文件的形式，推進內部經驗交流，普及卓越績效知識，將先進理念傳遞到管理鏈條末端。

另一方面，引入外部咨詢，通過導入外部專家的方式快速推進工作狀態。在班組卓越績效實踐中，鎮江公司通過發揮專家指導小組的專家資源優勢，強化專家專業指導功能，讓專家深入班組一線，現場考察了解班組運營管理現狀，根據班組實際業務，結合“十四五”發展規劃以及現行有效制度規范，在班組培訓中，更加針對、細致地講解與各班組業務密切相關的卓越績效標準，實現“戰略+業務”的管理規范。

（四）開展全面、系統的診斷工作

全面系統的診斷工作能夠讓企業系統的把握自身的優勢與不足。一方面，鎮江公司沿用上級公司制定的卓越績效評價標準，依托成熟度評價機制，全面開展了班組的自我診斷工作；另一方面，基于質量管理中“PDCA”循環管理理念，開展一輪復評工作，從而保證最終卓越績效的診斷結果的公正、客觀。

鎮江公司根據卓越績效的成熟度評價體系，針對班組各個階段績效管理和班組目標管理的重點，以激發員工內生動力為導向，圍繞對公司戰略引領、公開類業務、專業類業務、創新類提升、全面知識管理、激發成員能動性、以客戶為中心追求卓越七個維度，制定卓越班組“七維度”管理成熟度評價體系，以便于提高管理工作評價的數據支撐。

班組按照“七維度”管理成熟度評價體系的標準，開展自我評價和專家復評兩輪診斷工作，極大地提升了班組的自我評價能力。在自評階段，首先，對照評價體系中的評價要點和要求，收集公司近三年對標管理、業績考核等各項數據和相關材料，形成自評材料。其次，通過會議形式，按照卓越績效過程與結果評價方法，依托卓越績效評價條款和成熟度評價表，開展自評工作，集中討論并計算各個評價類目自評得分。最后，根據各評價類目自評得分，全面診斷當前班組的管理短板和優勢，以進一步篩選出改進提升項目，為下一階段工作提供方向指導。在復評階段，在復評診斷過程中，班組匯報卓越績效導入及自評診斷工作情況、特色亮點工作、優勢及典型做法、短板及改進提升措施，最后由卓越績效管理專家團隊從全局視角審視開展現場審核及評價。在復評診斷結束后，各班組根據評審專家團隊復評結果和改進建議反饋，調整和優化項目實施流程。

（五）加強對改進提升管理工具的應用

根據自評和復評的兩次診斷結果，根據改進提升機會進行項目化管理，每個項目分“項目啟動”“協同實施”“總結提升”三個階段推進。同時，強化對SIPOC模型（Supplier供應者、Input輸入、Process流程、Output輸出、Customer客戶）、六西格瑪管理方法等改進提升管理工具的應用，提升班組自我改進與自我革新的能力。

一方面，分階段落實改進提升項目。首先，在項目啟動階段，各班組承接戰略目標以及年度重點目標，按照項目主題，確立項目實施落腳點，明確卓越績效融入業務的關鍵點，制定項目實施方案。其次，在協同實施階段，鎮江公司鼓勵各層級聯動開展系統性、綜合性“卓越績效+”實踐，組建項目聯合團隊，協同開展改進提升項目管理工作，輸出基層業務卓越成果；搭建項目實施主體的工作交流平臺，協調和解決項目推進中存在的問題，定期組織項目答疑會，對接項目重難點，找準突破口實施管理提升。最后，在總結提升階段，公司采用“自驗收+復驗收”的方法來提高項目落實質量，第一次由公司內部核驗項目成果，并基于驗收成果提出合理化優化建議；第二次由外部質量專家核驗項目成果，通過定量與定性相結合的方式，圍繞人才培養、應用轉化、知識產權、效率效益等方面對項目實施成效開展多維評估，持續提升管理實效。

另一方面，強化改進提升工具的應用。采用SIPOC模型，聚焦供應商（Supplier）、輸入（Input）、流程（Process）、輸出（Output）、顧客（Customer）5個關鍵節點，識別業務過程中各相關的參與點，提升業務的運轉效率。利用六西格瑪DMAIC方法，按照定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個步驟，不斷改善班組在基層管理中存在的不足與短板。運用帕累托圖和4M1E，圍繞人（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）和環境（Environment）等因素，確定質量改進過程中的要因和次因。統籌利用公司其他各類改進提升平臺，如星級現場、QC質量小組、質量信得過班組等質量改進活動等，有效改善卓越績效管理診斷出的短板和不足。

四、結語

本文針對電網企業班組普遍內生動力不足的問題，以鎮江公司為例，聚焦其在一線班組開展卓越績效的具體措施，圍繞目標管理、組織建設、培訓宣貫、全面診斷、改進提升五個方面，分析了鎮江公司在構建以激發一線班組內生動力為目標的卓越績效管理體系過程中的關鍵措施，發現其通過在班組層面進一步延伸卓越績效，以系統性的思維與方法進行管理，明確班組管理短板與管理目標，建立基于卓越績效創新管理的改進系統，激發班組內生動力，為企業基層班組的基礎管理質效提升提供實踐參考。

通過實行卓越績效班組管理，鎮江公司以激發員工內生動力為目標，構建適宜班組的卓越績效評價標準，解決了班組績效自我認知不足、改進體系不夠全面、管理短板不清晰、管理目標不明確等問題。（1）構建以激發一線班組內生動力為目標的卓越績效管理體系，明確了打造五星現場的目標，構建了一套適用于自身的卓越班組“七維度”管理成熟度評價體系，實現由原來以班組業務完成情況和指標管控情況兩維評價管理模式轉化為當前更全面的評價模式，管理成熟度連續三年保持20%的增長。（2）員工內生動力全力激發。班組人員以“滿足自我實現需求”為導向，先后設立10多個創新課題小組，通過技術攻關、精心實施，在技術創新方面成效突出，獲得國家發明專利4項，國家實用新型專利33項。（3）公司綜合實力上升。2019~2021年，助力轄區增加供電量292.2萬千瓦時、294.9萬千瓦時和373.2萬千瓦時，按綜合電價0.7元計算，分別為企業增加經濟收益約204.54萬元、206.43萬元和261.24萬元。