國有企業管理體系融合研究與實踐
——以湖北中煙為例

程 暉

（湖北中煙工業有限責任公司，湖北 武漢 430040）

2020年6月，國務院國資委制定印發了《關于開展對標世界一流管理提升行動的通知》，提出用2-3年的時間，推動中央企業和地方國有重點企業基本形成系統完備、科學規范、運行高效的中國特色現代國有企業管理體系。管理體系融合是湖北中煙綜合管理體系發展升級的必然趨勢和必由之路，是其管理體系和管理能力現代化建設的重要途徑，也是其實現“雙一流”戰略愿景、促進高質量發展的關鍵舉措。

一、管理體系融合的背景意義

1.管理體系融合是國際標準未來的發展趨勢。2015年以來，國際標準化組織發布了ISO9001：2015質量管理體系標準等多個國際標準，引入了HLS（High Level Structure，即高階架構），倡導統一管理體系的框架、結構、通用內容及相關要求，要求所有的管理體系標準統一由十個章節的內容組成。“高階架構”增強了不同管理體系標準的兼容性，為世界不同組織包括企業建立和實施管理體系融合奠定良好的基礎。

2.管理體系融合是提升管理效能的客觀需要。近年來，湖北中煙根據企業發展階段逐步導入了質量、環境、職業健康安全、能源、測量、兩化融合等多個管理體系標準要求，隨著業務復雜度和精細化程度越來越高，需要滿足的管理體系要求也越來越多。亟需搭建一個兼具科學性、集成性、兼容性和可拓展性的，支撐未來多個管理體系標準導入的基本架構和通用平臺。

3.管理體系融合是實現高質量發展的重要保障。湖北中煙以質量管理體系換版工作為契機，構建完善與內外部環境和企業自身發展相適應的企業綜合管理體系，加大目標管理、流程管理、對標管理、精益管理、標準化等管理方法的整合力度，不斷提高管理成熟度，提升公司治理體系和治理能力現代化水平，支撐企業實現高質量發展。

二、公司管理體系建設存在的問題

1.管理體系狹義化。即管理體系的范圍局限于國際標準化組織（ISO）及其他行業組織發布的各種國際管理體系標準如ISO9001質量、ISO14001環境、ISO45001職業健康與安全等，這些需要認證的管理體系只是企業管理體系這片“管理叢林”中的一棵樹或一片林而已，狹義地看待管理體系導致陷入“只見樹木不見森林”的誤區。

2.管理體系割裂化。隨著導入的管理體系標準越來越多，多個管理體系由不同的主管部門分別組織實施，形成了“體系孤島”；多個管理體系形成多個相對獨立的管理網絡，造成“部門墻”厚重，信息傳遞不暢，協同聯動不強，管理效率不高，形不成管理合力，無法實現整體績效最優。

3.管理體系空心化。綜合管理體系大循環和各個業務管理體系小循環兩個齒輪之間未充分咬合，“雙循環”沒有實現有效銜接。管理體系與業務運行脫節，存在管理體系條線各自運轉現象，缺少協同、效率不高。戰略管理、目標管理、標準化管理、改進創新等各項企業管理工作職能之間協同聯動不強，沒有形成一體化的計劃、執行、檢查、處理（PDCA）循環。

三、管理體系融合的總體思路

1.管理體系融合的內涵。遵循“依法經營是底線、嚴格規范是前提、效率提升是要求、活力增強是關鍵、績效提升是導向”的原則，按照“11231”思路（1個框架、1個核心，2個方法、3個平臺、1個載體），即以卓越績效模式為框架，以基于風險思維的RG-PDCA①RG-PDCA是指Research調查研究、Goal確立目標、Plan策劃措施、Do實施措施、Check監視測量、Action改進提升。過程方法為核心，按照“共同要素合、專業要素分”“平臺化、模塊化、生態化”的方法，將多個管理體系的共同管理要素抽取出來，搭建戰略導向型方針目標管理平臺、市場競爭型標準化管理平臺、創新驅動型改進創新管理平臺三個平臺，以顧客導向的端到端流程為載體承載管理體系的所有管理要素，構建以“戰略目標管理為主線”“企業標準體系建設為基礎”“改進創新生態系統建設為動力”的“1+X”綜合管理體系（IMS）②綜合管理體系也稱為一體化管理體系（Integarated ManagementSystem，簡稱“IMS”），是指將兩種或兩種以上管理體系進行有機結合，從而使用共有要素的管理體系；Integarated譯為集成、整合。（其中1是指質量管理體系，X是指其他的管理體系），從管理體系的“物理疊加”變為“化學融合”，為未來多個管理體系的導入形成基本架構和通用平臺，全面提升綜合管理體系對提升組織績效、支撐戰略目標實現的“保障力”“撬動力”“賦能力”，為湖北中煙實現“雙一流”的戰略愿景奠定堅實的管理基礎。

2.管理體系融合的原則。一是戰略引領融合。堅持系統觀念、全局思維，通過方針目標管理平臺，對戰略進行解碼、跟蹤、評價和調整；通過標準化管理平臺，將戰略實施的關鍵因素融入流程、固化進標準，搭建起戰略落地的橋梁；通過改進創新管理平臺，圍繞戰略策劃創新課題項目，并在執行過程中對發現的問題進行糾偏改進、迭代創新。二是流程鏈接融合。將綜合管理體系的要求融入業務流程，樹立顧客導向意識，通過流程的端到端貫通促進研產供銷業務一體化，增強以方針目標管理為主線的RG-PDCA循環方法運用的自覺性和系統性，樹立業務部門是貫標主體的責任意識，推進各業務管理條線按照管理體系的基本方法和要求改進工作，實現系統運作和協同聯動。三是數據驅動融合。加快推動企業數字化轉型，從局部優化、單點突破的信息化思維向全局優化、系統提升的一體化、數字化思維轉型，以數據流帶動資金流、技術流、人才流、物資流，打通“橫向、縱向和端到端”三大數據流，連通“信息孤島”。

3.管理體系融合的方法。所有的管理體系都遵循RG-PDCA的過程方法，都包含方針、目標、指標、組織、角色、職責、風險、規則、流程、記錄、績效等通用的管理要素。可以將各個管理體系共同的管理要素分別抽取出來進行合并與集成，形成方針目標、標準化、改進創新三個管理平臺。

四、管理體系融合的主要措施

（一）導入卓越績效模式，提升管理體系成熟度

卓越績效模式包括組織經營管理的各個方面，關注的是經營管理的“大質量”，強調社會責任、戰略管理和經營結果。以卓越績效模式為框架融入其他管理體系的標準要求、建立一體化管理體系，可以有效擴大覆蓋范圍，使其涵蓋企業經營管理的全過程，從產品和服務質量、過程質量、體系質量擴大到經營管理的質量，適應新形勢下企業管理的需要。

1.科學構建綜合管理體系框架。在全面梳理卓越績效評價準則和其他管理體系標準條款的基礎上，搞清楚條款之間的對應關系，將其他管理體系標準的共性要求與卓越績效評價準則的相應部分整合，納入卓越績效模式的相應條款中，以《卓越績效評價準則》的要求為基本框架，在兼顧五大相關方利益的過程中兼容各專業管理體系的要求，形成卓越績效模式與管理體系的整合框架，在此基礎上形成《綜合管理體系管理手冊》，構建由“策劃系統、運營系統、測量分析系統、改進創新系統”四大系統組成的卓越型綜合管理體系，實現各管理體系的系統整合和有效協同。

2.持續開展基于卓越績效的管理診斷與體系內審。一方面，應用A-D-L-I③A-D-L-I是指方法、展開、整合、學習。卓越績效過程測量工具，強化綜合管理體系過程可量化評價。應用A-D-L-I卓越績效過程評價工具，在內部審核中對各個過程成熟度進行量化評價，判斷過程成功的原因是偶然還是有系統的方法，方法是否有效以及方法展開的范圍，方法是否創新改進以及過程采取的方法是否和公司戰略目標保持一致，過程成熟度處于哪個階段一目了然，提升管理體系內部審核力度、深度和有效性。另一方面，應用Le-T-C-I④Le-T-C-I是指水平、趨勢、對比、整合。結果評分體系，深化管理體系績效審核，與方針目標評價結合起來，判斷績效結果的同比、趨勢比（同比）、標桿比、整合比的水平以及是否促進公司戰略目標的實現。因此，基于卓越績效模式的管理成熟度評價可以有效融合體系內審、方針目標績效評價，兼顧了過程和結果的評價，兼顧了體系的符合性評定和管理診斷的成熟度評價。

（二）構建三個平臺，實現管理要素的融合

將各個管理體系共同的管理要素分別抽取出來形成方針目標、標準化、改進創新三個平臺。同時，這三個子平臺不是孤立運行的，而是相互作用、相互支撐、互為條件、互相促進。

1.優化方針目標管理平臺，提升管理體系引領力。所有的管理體系首先都是要制定方針、目標，方針目標為管理體系的建立和運行提供了方向。將方針目標管理作為戰略落地的重要方法和工具，堅持“以終為始”，把績效是否提升、方針目標是否實現作為評判體系建設及運行好壞的唯一標準。以方針目標管理為主線，將所有的管理體系的方針、目標納入方針目標管理平臺進行統一管理，健全目標指標體系，實現多目標之間的平衡和融合，提高方針目標的引領性、導向性和激勵性，是綜合管理體系建設的“重中之重”。

2.完善標準化管理平臺，提升管理體系支撐力。企業標準是企業的“法律”，是管理體系的“運行規則”。標準化是滿足管理體系標準要求、轉化法律法規、上位標準和行業規范性文件的抓手，是承載改進創新成果和組織知識的載體，是現場穩定運行、風險控制的前置基礎，是對標先進企業技術和管理進步的工具，是傳達顧客與市場期望、體現中煙質量競爭力的標志。建立健全“科學規劃、系統完備、運行高效”的企業標準體系，塑造“傳遞要求建標準、規范做事查標準、改進創新進標準”的企業標準化良好行為，是綜合管理體系建設的“基礎工程”。

3.構建改進創新管理平臺，提升管理體系驅動力。所有管理體系的運行都需要持續改進，只有不斷地發現問題、分析問題、改進問題，從外部吸取優秀實踐和正能量，形成自我凈化、自我完善、自我革新、自我提高的螺旋式上升機制，才能避免企業的“熵增”，實現“熵減”。以FMEA（潛在失效模式及后果分析）、8D（團隊導向的問題分析與解決）、六西格瑪（零缺陷質量管理方法）、糾正措施等改進創新工具運用為抓手，構建以科技創新、管理創新為塔尖，以質量改進、QC活動為塔身，以群眾性創新為塔基的金字塔式創新體系，建立起目標引領創新、問題驅動創新、全員參與創新的改進創新平臺是綜合管理體系建設的“動力之源”。

（三）構建流程管理長效機制，提升管理體系協同力

無論企業引入并建立了多少種管理理念和管理體系，企業的業務流程只能有一套，公司以流程為主線和樞紐，將所有管理體系標準的要求融入流程中，用流程來整合管理體系，克服“管理體系孤島”問題，建立端到端流程思維，打破部門墻和條線壁壘，提升部門之間的協同能力，是實現管理體系融合的有效路徑。

1.建立端到端整合型流程體系。基于戰略和業務識別，以端到端流程思維為基礎，以業務價值為驅動，以市場和客戶為導向，構建了基于OES框架模型的公司流程架構，將湖北中煙流程體系分成主價值流程、賦能流程和支持流程三個類別。綜合管理體系覆蓋公司生產經營管理各個領域，橫向以主價值鏈流程、賦能流程和支持流程貫穿部門職能，縱向將質量、職業健康安全、環境、能源、測量、兩化融合等管理體系標準的要求融入流程中，通過流程去落實各個管理體系的要求，做到“橫向到邊、縱向到底”。

2.加強標準和流程的融合。以流程為載體融入組織、職責、活動、規則、記錄、風險、績效等管理要素，將流程架構作為標準體系建立的依據，將流程梳理作為標準編寫的前置環節，將標準的主要程序用流程圖的形式顯性化、結構化、可視化，建立標準和流程的對應關系，解決標準與標準之間存在矛盾、重復、交叉等現象的問題，提高標準體系的系統性和協調性，并通過信息技術手段實現流程與標準的同步策劃、同步設計、同步更新、同步審批、同步發布“五個同步”。通過流程這個橋梁將各種管理體系的思想和要求整合在一起并落實五個同步到每一個具體的流程步驟上去，梳理一套統一的流程手冊和崗位操作手冊（SOP），員工只要基于這套統一手冊開展工作即可，明確而又清晰，打通標準執行落地的“最后一公里”。