海外工程項目風險管理探究
——以某電站項目為例

潘 姝

（北京中聯信誠企業管理服務有限公司，北京 100073）

隨著我國綜合國力的增強以及在“一帶一路”等政策支持下，越來越多中資企業走出國門，承攬海外工程項目。在國際經濟持續低迷的背景下，海外工程項目因其具有難度高、工期長、工作范圍廣等特點，在執行過程中面臨諸多風險。許多項目因未深入了解當地標準規范、采購行情、施工環境、財稅政策等產生額外費用支出、工期拖期等情況，或套用國內傳統工程管理模式，而忽略當地政治、經濟等政策對項目的沖擊，未能充分預估風險，導致企業產生嚴重經濟損失。

為確保海外工程項目的順利實施，項目管理團隊應清楚研判項目執行所面臨的不同層面風險，樹立良好的風險管理意識，統籌做好風險預警及管控，及時采取有效應對措施。

一、某海外電站項目概況

某海外新建350MW電站項目，工作范圍包括鍋爐、汽輪機、發電機主機以及電站系統附屬設施設計、設備供貨、運輸、土建、安裝施工、調試和移交。受各類不可抗力因素影響，該項目存在工期拖期。

二、海外工程項目執行面臨的風險

（一）項目外部風險

海外工程項目受所在國政策影響，在執行過程中面臨眾多外部風險。例如，一國政治環境穩定性、所在國不同層面法律法規、采購行情、匯率波動等，都會對項目執行產生影響。再如，項目團隊未對風險因素進行準確研判及防范，也會使項目執行處于被動。

（二）項目內部風險

除上述外部風險，因海外工程項目普遍工期較長，參與人員多，涉及各系統工藝復雜，也使項目在執行過程中面臨一系列內部風險。

一是技術風險。受所在國標準規范及設計理念差異影響，尤其在傳統亞非拉市場以外國家，國內設計普遍需要當地轉化團隊依照美標、歐標或當地慣例進行二次轉化后方可提交設計成品。在設備方面，以該電站為例，我國出口到當地的設備不僅需進行歐盟國家CE認證，還需要滿足所在國AAA認證標準，這不但會導致費用增加而且消耗工期。與國內相比，國外在設計方案、原材料用量及設備選型等方面標準較高，由此也會導致其他費用成本上漲。

二是人員風險。國內派員受簽證、當地勞動法規、HSE等方面因素制約，對人員需求量較大的總包工程項目如無法保障用人需求，特別是關鍵技術崗位如發生人員無法到崗或高峰期施工人員短缺，都會對進度產生很大影響。

三是采購風險。受所在國經濟發展水平影響，一些在國內輕易采購到的材料、機具，受當地制造水平制約或標準差異，出現成本價格過高或不易進行后續維護、提供備件服務等情況。受近兩年國際經濟變化，鋼材、銅等原材料及海運價格并不穩定且設計文件審批周期長，導致承包商錯過最優采購期，這些都會對設備到貨、項目成本及工期產生影響。

四是資金風險。受諸多因素影響，全球經濟下行壓力持續加大。業主方資金鏈斷裂，未能及時確認工作量，項目拖期，收款不及時；同時各類成本費用上漲，分包合同中又都有固定付款節點，收入不及時而支出只增不減等也會對項目成本產生一定影響。此外，受外部環境影響，原材料、運輸、機票等各類費用上漲，由此產生的額外支出也將給項目帶來較大資金壓力。

三、項目風險控制及管理應對措施

（一）風險控制

結合海外工程項目特點，項目執行過程甚至在早期投標階段難免遇到不確定因素，項目團隊在組建初期應樹立良好的風險防控意識。充分認識到與國內項目相比，海外工程項目的特殊性、復雜性、長期性及各種不確定性。除盡量選擇與我國建立良好外交關系的國家，規避政局不穩帶來的政治風險外，應針對不同國別，提前了解當地經濟、法律法規、習俗、標準規范、材料資源、用工、海關、安全、防疫等方面的政策行情。同時，盡量選擇有海外項目執行經驗的團隊成員，通過主動向承攬過同一所在國項目的兄弟單位學習，借助使館、協會等途徑，通過盡職調查、針對性的現場踏勘等工作熟悉當地施工環境及市場行情，對一些常規風險問題進行防范和規避，制定可行的進度計劃。

（二）風險管理及應對

在風險應對方面，充分考慮海外項目執行特點及國際形勢對項目執行可能產生的影響，組建合格項目管理團隊，明確分工，在以下方面做好應對準備，努力將風險降到最低，確保項目的順利完工。

1.人員管理

在用人方面，項目初期應根據工期計劃提早部署，輪班作業，對于關鍵崗位如核心機組提早安排備用人選；對于現場施工人員，結合工期與施工方商定合理派員計劃，事先將按期足額發放人員工資等作為約束條款寫入合同，保障用人需求及正常施工進度。堅持深耕所在地市場、實現屬地化管理的策略，在遵守當地勞工政策的前提下，根據項目需求適當雇傭當地員工并充分發揮其在交流溝通方面的優勢處理相關問題。同時，在項目實施的過程中積極培養精通外語、技術、商務、法律等的復合型人才，以此提升項目管理效率。

2.技術管理

合同條款中應對技術標準予以重點明確，避免因關鍵參數無法確定而導致設計審批延誤或影響后續設備生產進度。合同簽訂前應盡可能獲取詳盡資料數據，充分了解業主提出的技術標準，同時與業主保持暢通、有效的溝通，避免在設備采購階段出現因設計變更影響生產周期，產生額外成本。

3.分包商管理

應盡量選用具有長期合作經驗、經營狀況穩定且履約能力強的分包商，明確合同工作范圍，同時對參數、原材料、進度、付款方式、質保服務等關鍵要素制定清晰的合同條款，完善分包合同管理機制；通過定期例會、進度管理、往來紀要等方式保持溝通渠道暢通，及時發現、解決執行過程中出現的問題，確保正常工期進度；引入第三方監造機構，強化生產過程管理。例如，在電站項目建設中，對鍋爐、汽機等關鍵設備分包商在重要節點均有專工或業主技術人員到場監造，對問題能做到及時發現并解決，確保全過程質量管理。履約良好的分包商可入選合格供應商名單，為未來其他項目執行提供選擇。

4.成本及進度管理

根據工程量單等依照合同條件及時收款，合理規劃項目支出。前期簽署分包合同時，在確保工程質量及進度前提下，盡量爭取有利付款條件或選擇信用證、匯票等遠期結算，做好現金流管理及費用控制，避免出現墊資。如收支幣種不同，應規避匯率影響，在合同履約前提下，適時結匯、付款。積極推動屬地化管理，在確保用人質量及合規基礎上，雇傭當地雇員，降低派員成本。優化設備選型，合理安排發運，選擇中歐班列等適當運輸方式降低運輸成本。

在進度方面，根據工期制定設計、采購及施工計劃。結合項目進展情況，對出現的偏差及時確認及調整，避免因過分強調某一參數或某單一環節的成本控制而忽略對工期的整體把控。

5.風險轉移

根據項目情況選擇國家保險公司投保政治險，選擇商業保險公司投保意外險、工程險等實現風險合理轉移，做到有效執行項目。

6.索賠管理

受外部環境影響，結合海外項目的特點，多數項目不可避免地出現窩工、延遲、滯留等現象。依照合同不可抗力定義及索賠條款，做好官方公告、往來紀要、變更協議等存檔，建立索賠工作臺賬，為后期索賠、爭取工期延期等提供證據支撐，降低項目損失。

四、結語

風險管理貫穿于整個項目周期，在當前復雜的國際形勢下，應建立完備的項目管理體系，統籌做好項目過程化管理。同時，提高風險識別及預警意識，建立風險監控系統，及時采取各項防范措施。此外，項目執行也是承包商不斷完善和提升的過程，通過不斷提高企業自身的管理水平，降低風險發生概率，按時交付工程，為日后承攬更多海外項目夯實基礎。