8年銷量狂飆式增長，名仁打造企業“紅旗渠精神”傳承新樣本

徐夢迪

不同地域的商人受環境影響，形成了不同的特點：浙商眼光獨到、膽量過人，潮汕商人精明團結，閩商的特點是“愛拼才會贏”。而豫商則有著中原大地最樸素的品質——吃苦耐勞，忠厚踏實。

這種勤勞絕非盲目，是做難而正確的事。聯想到這片土地上，曾經誕生了被譽為“世界第八大奇跡”的紅旗渠，其修建的過程跟企業的成長路徑有諸多相似。

從0到1，十年如一日，從默默無聞到行業隱形冠軍，在名仁身上，我們也能看到“紅旗渠精神”的當代傳承。

進窄門，走遠路

1959年，林縣遇到了前所未有的干旱，要想徹底解決問題，必須從境外引水入渠，在懸崖峭壁上修出一條“人工天河”，其難度可想而知，可是修渠的價值不在一時，而是進窄門，走遠路，越到后面道路越開闊、越寬廣。

如同2007年名仁進入行業時，蘇打水并不被看好，加上入局早，市場接受度不高，品類教育和產品研發都需要投入大量成本。但名仁還是毅然入局，并且開創了無汽蘇打水品類，除了看好產品勢能外，更是看中了蘇打水背后的健康消費趨勢。

事實證明，名仁的判斷很有前瞻性。之后的幾年，可口可樂、農夫山泉等快消巨頭紛紛推出相關產品，同時在2017年，國家提出了“健康中國”的發展戰略，將人民健康作為民族昌盛和國家富強的重要一環。

賽道正確，接下來就是解決一個個具體問題。首先是產品，當時的蘇打水普遍存在絮狀物沉淀等質量問題，對此，名仁不惜重金購置進口設備，在科研端不懈投入，率先解決痛點，用可感知的差異打造產品壁壘。

在消費端，為了消除用戶顧慮，名仁“聚焦要事，10倍兵力”，集中資源投入市場的教育中，不斷地培育市場。據名仁表示，當時單是一個新店，名仁每賣一件水就需要投入1000元的教育成本。

當更多的人品嘗到、感受到名仁蘇打水的獨特賣點后，很快成為品牌第一批種子用戶，也幫助名仁收獲了市場。在名仁內部，甚至有這樣一句話：“喝出來的市場，堆出來的銷量。”

打造起飛的核心引擎

有了基本盤，還需要找到增長引擎，才能實現突圍。如果把一家企業看作一架高速飛行的飛機，那組織能力就是驅動飛機持續飛行的核心引擎。從外部觀察，我們能夠看到的是企業業務系統在發展，但實際上真正起作用的卻是看不到的組織系統。

當初在修建紅旗渠時，村民們也沒有趁手的工具，不懂得修渠知識，于是他們自學成才，沒有炸藥就自己造，沒有水泥自己燒，憑著雙手，團結協作，逢山鑿洞，遇溝架橋。

名仁人也是一個個“修渠人”。為了“啃”下市場，名仁針對不同的場景、渠道、人群，定制了差異化的推廣活動，比如針對喝酒人士定向投放，引導“酒前酒后喝名仁”。當經銷商反饋說不好做的渠道，名仁則會帶頭攻克，做出樣板。

天晴時修屋頂。在業務上升期，名仁也毫不松懈，進一步建立健全自身的學習和培訓體系。對外聯合成立名仁大學，外聘優秀講師；對內形成名仁講師團，定期給名仁人進行知識培訓，時刻保持不斷迭代和進化的狀態。

名仁希望通過產品和品牌，讓經銷商成長起來。讓他們不僅能夠收獲財富，還能在大勢之下，跟隨一個品類發展，追隨一個品牌成長。就像微軟的使命：賦能全球每一個人、每一個組織，幫助他們成就不凡。

不拼爆發力，拼耐力

10萬林州人近十年如一日，沒有一絲一毫松懈，削平125座山頭，鉆隧洞211個，終于修通了1500公里的生命渠。這足以啟示我們，只有憑借強大的戰略定力和耐力，將一件事做到極致，才能真正成為一個品類的代表，才能在商業的叢林法則中生存下來。

相關數據預測，到2025年，中國蘇打水市場規模將達到320億元。面對蜂擁而至的后來者，已經成為行業隱形冠軍的名仁，始終保持一顆匠心，堅持只做蘇打水，做好蘇打水，用醫藥級的高品質生產標準要求自己。

名仁品牌的擁有者——焦作市明仁天然藥物有限責任公司，擁有“中國藥科大學-明仁藥業中藥研發及安全評價聯合實驗室”“天津科技大學-明仁藥業功能食品營養與安全評價聯合實驗室”“河南省企業技術中心”“河南四大懷藥中醫研究院”“名仁蘇打水研究院”等研發平臺，以及各類專利122項、原創著作權20項、科技進步獎8項。

未來，名仁還將形成“T型”戰略，繼續發展大健康事業。“T型”戰略由專精特新類企業的戰略模式演變而來，其核心特征是：一方面“深挖洞”，持續縱向深挖技術與品牌護城河；另一方面“廣積糧”，不斷橫向拓寬產品與客戶體驗的相關多元化應用場景，持續交付用戶價值。

具體到名仁，“T型”的“一橫”就是專注以蘇打水為主的大健康快消品，持續堅守產品匠心；“一堅”則是圍繞生物醫藥產品（藥品、保健食品）等其他長線產品，觸達更多的目標客戶。

最好的傳承是與時俱進。紅旗渠精神在時代發展中淬火升華，歷久彌新。各行各業也需要更多如名仁這般堅守紅旗渠精神的“修渠人”，不斷提升產品品質，以健康、質量和用戶口碑為基礎，成為真正造福大眾的企業。