風口浪尖上的經銷商

本刊編輯部

2023年，要比經營之難，快消品行業首推經銷商群體。我們在一線感同身受，廠家政策在渠道難以貫通。

大致有三個因素影響了經銷商。

一是疫情后遺癥。2023年年初，廠家高度活躍，人員、資源集中投放，而終端仍然不太景氣。于是，經銷商成為“堰塞湖”，夾在廠家與零售商中間，廠家的貨壓向經銷商，經銷商的貨壓不下去。當然，這個問題雖然只是暫時現象，但壓垮駱駝也只需要多一根稻草。

二是互聯網商業到了尾聲——“渠道改造”階段，渠道數字化正在影響經銷商。互聯網商業產生了大量新型零售業態，新型零售對一站式供應鏈的需求，傳統經銷商滿足不了。

三是2023年突然爆發的供應鏈變革，正在以“不宣而戰”的方式影響經銷商。包括自有品牌、零售折扣店、平臺型經銷商，以及BC類店的連鎖化。

這三個因素，疫情后遺癥是暫時現象，互聯網商業尾聲是意料之中，而供應鏈變革有點意料之外。其結果就是，經銷商成為2023年受影響最大的商業群體。

與此同時，我們也看到另外的現象：一是國家統計局上半年社會商品零售總額增長8.2%；二是快消品頭部企業上半年報表整體不錯，更多營收利潤雙增長。

一邊是B端（經銷商）市場遇冷，讓很多經銷商信心不足。

一邊是C端（消費者）市場熱度不減，雖然也有消費降級的現象，但體現在快消品領域，C端整體并不冷，這有各行業數據為證。

為什么C端的熱無法傳遞到B端呢？

這正反映了中國渠道的巨大變化。

打個比喻。以前C端有10個餅，供應2個B端。現在C端有12個餅，而B端卻有5個甚至10個。那么，是不是每個B端都感覺不夠吃了呢？

中國的渠道，早期只有一種“大批發”，快消品都經由這個渠道抵達終端。

大概在2000年左右，KA（大型連鎖超市）在中國強勢崛起。相當于渠道從1條變2條。當時，流通渠道也在感嘆“生意難”。

2010年左右，當電商起來時，同樣分流了傳統流量。于是，流通渠道和商超同時感嘆“生意難做”。因為主流渠道從2條變成了3條。

2020年左右，流通渠道更多了，比如社區團購（團店）、新型零售折扣店、閃電倉、全鏈數字化形成的“終端雙店”——線下店+線上店、平臺型經銷商（B2B+經銷商）、便利店。

即使是B2C模式的平臺電商，也衍生出了圖文電商、直播電商、興趣電商、短視頻電商、社群社交電商、私域電商等多種業態。

上述渠道的變化，我們稱為渠道碎片化。渠道碎片化是零售端多元化的必然結果。同時出現這么多新型渠道，其結果就是每個傳統渠道的流量一定被分流。

如果只是新渠道分流，那比較好辦。有多少新渠道，就進多少新渠道。關鍵問題是：有的新渠道要求“一站式供貨”。這就要求經銷商從傳統的渠道商思維轉變為供應鏈思維。

渠道商思維的特點是從廠家出發，主要職能是廠家職能在渠道的延伸。廠家推廣什么，經銷商就在渠道做同樣的事情。

供應鏈思維的特點是從消費者或零售商出發，成為零售端的供應鏈。消費者需要什么，供應鏈就供應什么。

在中國C端電商高速發展的時候，我們就發現美國的B端電商非常發達。因為美國的經銷商都是供應鏈思維。哪怕在沒有互聯網的時代，也通過其他電子化手段實現了平臺化。

所以說，對眼下處于風口浪尖的經銷商來說，參與供應鏈變革，做平臺型經銷商，或許才是最好的出路。