先備后用：管理人才培養之策

文/姚綠冬

管理培訓生項目的價值所在

近年來，關于管理培訓生（以下簡稱“管培生”）培養的話題屢見不鮮。所謂管培生項目，就是企業自主培養中高層管理人員的人才儲備計劃。管培生一般為大學應屆畢業生，培訓時通常在公司各個不同部門實習，了解整個公司的運作流程后，再根據其個人專長安排崗位。

管培生項目成功與否取決于企業高層對人才發展是否具有正確的認知。對管培生的認知，目前主要存在兩種情形。第一種屬于“精確型”，認為管培生就是未來的中高層管理者，是作為優秀人才儲備的培養項目，因此對于管培生的選拔幾乎“無所不用其極”，甚至有些企業用評價中心技術來選拔管培生。而另一種情況屬于“盲目型”，即企業對管培生的定位與發展不夠清晰，認為管培生就是“從底層開始做起，有往管理層發展的意愿和可能的應屆生”。事實上，管培生項目是對具有高層次管理潛力的應屆生進行較為系統、全面的培訓，為他們的管理生涯打下良好基礎的一種人才發展項目，是企業培養應屆畢業生成長為中層以上管理人員的重要途徑。

要清晰界定管培生的項目價值，關鍵在于投入產出比及培養周期的問題。管培生項目是一種長期投資行為，企業為管培生項目所支出的成本不僅購買管培生目前所具備的知識、技能、經驗，也包括其未來能為企業帶來顯著效益的可能性。這種人才投資具有較高的回報率，但也充滿不確定性。因此，在管培生入職時，企業就需要通過運用正確的科學評價工具對其現有能力與潛在價值給予綜合評定，并對其未來的表現進行預測。項目后期再通過帶教計劃、績效盤點等一系列活動進一步修正初期的預測結果。建立科學有效的運行機制對整個管培生項目極其重要，明確每個關鍵環節實施要點，能確保管培生項目穩定運行，發揮人才梯隊建設的驅動作用。

成功推進管培生項目，不僅需要深刻了解管培生的職業發展訴求，尊重個體之間的差異，還要充分調動企業內部資源，根據培養計劃有針對性地設計培養路徑和方法，這樣才能加速學員的成長。管培生項目的核心目標是對管培生進行管理者必備技能的培養。

想要管培生項目取得期望的成果，企業應在制度保障方面對項目進行頂層設計，制定必要的流程及執行規范，確保項目在運行過程中獲得充足的資源，將各項工作做細做實。根據項目過程的先后順序，可將整個項目實施過程分為三個階段，共九個關鍵點。

項目初啟階段

●企業文化融入

管培生項目除了培養管培生的職業素養與崗位技能外，非常重要的一點是對其進行企業文化的輸入，逐步獲得他們對企業文化的認同，并快速融入企業。企業文化融入期一般從接受offer 后就已開始，此時，管培生可通過各種渠道接觸和了解到企業文化，留下初步印象。入職后，管培生通過企業可視化的內部宣傳及各類文化活動，能夠更真切地感受到企業文化的存在，逐漸與企業之間產生強烈的情感連接。此階段也是管培生邁入職場后的關鍵時期，企業文化的浸潤與渲染，導師及身邊伙伴對企業文化的態度及實際行為，都會影響到管培生對企業文化的認知與接納。從了解、理解、認同、接受，到主動融入的過程，會讓管培生產生強烈的情感共鳴，從而更快融入企業。企業HR 及管培生導師們需要幫助他們增強對企業文化的認同，幫助他們樹立正確的職業觀。

●培養目標明確

管培生的職業發展方向正確，后續的各種培養行為才具有價值和意義。企業可以從兩個維度設定管培生的培養目標。一是崗位分類維度，即確定未來主要發展方向是業務管理，還是職能管理。每位管培生的輪崗計劃應當是圍繞目標崗位及崗位相關度較高的職能進行輪崗學習。二是崗位層級維度，即根據每個階段輪崗計劃中設定的崗位層級進行有針對性的培養。如果只是將管培生定位為未來的管理者，而沒有職能、職級的定向培養，往往會導致定崗時缺乏可靠的評價標準。另外，崗位分類與管培生本身專業不匹配或崗位層級目標制定過高，也可能造成拔苗助長的不利情況。因此，培養目標應當圍繞企業戰略及業務發展方向，尊重管培生成長的客觀規律，結合個體所學專業、職業傾向、職業發展意愿等綜合確定。

●師資力量專業

管培生的培養周期較長，過程中除了需要人力資源部門指派專人跟進外，企業一般會采取雙導師制，即為管培生配備職業導師和帶教導師。導師應當具備人才發展理念、人才培養技能與豐富的崗位實踐經驗。職業導師一般由企業內部職級較高者擔任，全程參與培訓計劃，每月至少一次“一對一”輔導，答疑解惑，與管培生建立心靈契約。帶教導師一般為輪崗部門負責人，按照培訓計劃和培訓目標對管培生實施帶教，及時解決管培生遇到的工作難題。可以說，管培生的潛力激發與企業內部導師息息相關。導師綜合能力強，才能更好地提升管培生的輪崗效果，使他們在掌握技能的過程中知其然也知其所以然。有條件的企業，可以為導師提供引導技術、教練技術等相關培訓，幫助他們勝任導師一職，進一步提升項目效果。

項目中期階段

●培養規劃明確

俗話說“人無遠慮，必有近憂”，實施管培生項目同樣需要提前做好規劃。管培生培養規劃側重項目運營三至五年的整體設計，包括但不限于制度保障、培養目標、師資配備、實施路徑、培養機制、考核方式、淘汰機制、定崗標準、待遇保障、課程地圖等內容。制定培養規劃是企業人才戰略落地的重要表現，也是進行前瞻性人才梯隊建設的重要保障，可確保管培生項目運行機制的可靠與可控，避免出現人才培養方向不明、配套機制滯后、任用標準不清、評價工具缺失、師資配備不到位等負面情況的產生。培養規劃還在一定程度上幫助企業各相關部門及人員統一了管理語言，有利于協調企業內部各類資源。培養規劃也有助于幫助管培生們明確職業發展路徑，通過有序、科學、規范的優勝劣汰機制，激發其力爭上游的積極表現。

●培養計劃清晰

憑借“以終為始”的理念去制定培養計劃，是真正將項目培養規劃落地的重要舉措。相較于側重整體設計的培養規劃而言，培養計劃則要設計出具體、明確的操作流程。培養計劃一般由基礎信息和輪崗方案兩部分組成。基礎信息包括管培生姓名、隸屬公司、個人職業規劃、培養方向、培養周期、職業導師、能力發展分析等；輪崗方案一般包括崗位名稱、起止時間、帶教導師、關鍵任務（內容描述與預計達成結果）、學習成長（能力培養目標及相關課程設置）、成果輸出（復盤經驗及不定期匯報展示）等。有了基礎信息和輪崗方案，基本上可以清晰地展現管培生定制化學習成長全景圖。這樣的培養計劃才能促使管培生明確未來的職業發展之路，深刻感受到企業對人才培養的重視和資源投入力度；一旦在培養計劃實施過程中遇到困難和問題，也知道如何才能更好地爭取資源和獲取支持。

●培訓形式多元化

雖然培訓界一直都有人才培養“721 法則”的提法，也經常使用“以戰代培，訓戰結合”的人才培養方式，但單純依靠崗位實踐無法全面覆蓋職場新人所需能力的提升維度。因此，多元化的培訓形式更有助于他們快速提升專業能力和管理能力。例如，知識型內容依托課堂學習、學習手冊或數字化學習平臺等方式完成，技能型內容通過現場演練、深入業務實操等方式完成，職業素養內容通過團隊拓展、團隊活動等方式完成，企業文化類內容通過裸心會、專題學習、主題活動等方式完成，管理類內容圍繞日常工作以課程學習與帶教導師傳授相結合的方式進行基礎管理學習。這些培訓形式穿插在管培生的輪崗計劃中有計劃地實施，能真正達到“在學習中實踐，在實踐中感悟”的效果。

項目實施后期

●任務循序漸進

管培生的培養絕不是一蹴而就的，量身定制的學習內容及雙導師配置都是為了讓管培生能根據培養計劃，在獲得必要指導的情況下循序漸進地學習成長。給管培生布置工作任務時，導師應當充分了解其性格特點、專業特長、能力優勢，綜合考慮后做出安排。應屆畢業生具有創意多、熱情高、敢表現的特點，導師可以據此為其設置一些具有挑戰性的任務，讓他們充分展示優勢，同時也了解他們存在的短板，以便后期及時調整帶教方式及培養形式，幫助他們更好、更快成長。在具體落實關鍵任務時，導師可以和管培生溝通后制定行動計劃，幫助他們深入理解任務內涵。當需要設置多個關鍵任務并且同步完成時，建議任務與任務之間存在必要的關聯性，導師在指導管培生全面了解業務價值鏈的同時，按執行難度逐項完成并及時進行評估。

●評估標準量化

管培生項目評估由兩部分組成，一部分是輪崗評估，一般由帶教導師根據輪崗方案實施情況進行綜合評估，出具必要的評估報告或崗位鑒定報告；另一部分是培養計劃綜合評估，一般由人力資源部門與職業導師根據培養計劃整體完成情況得出結論。因為定性描述無法完整體現培養成果，所以全部評估結果原則上都應當給出量化指標（定量描述），以此來衡量管培生是否達成預期培養目標。已經設置崗位勝任力模型的企業，可以參考管培生在培養計劃實施期間的行為表現，進行勝任能力等級評定。必要時，人力資源部門也可以采用業績述職、業績評價、人才測評等方式，結合輪崗評估結果，出具綜合評估結果。綜合評估報告須對管培生是否通過考核給出明確結果。通過考核的，進入定崗環節，未通過考核的，可以考慮延長培養或終止培養。

●定崗流程規范

順利通過綜合評估后，管培生就將面臨定崗。定崗一般實行雙向匹配。人力資源部門會根據綜合評估情況優先安排管培生到輪崗計劃評價（評分）較高的部門正式崗位；如遇多個輪崗計劃評價（評分）較高或有多個部門希望使用該管培生的情況時，可以征求管培生本人意見。一旦確認后，原則上不再更改，人力資源部門將根據企業規章制度完成定崗。

管培生項目是大型企業未來核心崗位和關鍵崗位人才的重要來源，也是企業文化傳承的重要方式。尊重管培生的職業發展訴求、制定科學的發展路徑、打造良好的職業環境、提供具有競爭性的就業保障，這些都能幫助企業吸引更多優秀應屆畢業生加入。企業要保持基業長青，吸引人才、培養人才、發展人才是永不過時的秘訣之一。