基于崗位差異，分好績效“蛋糕”

文/蔣林伶

工資總額及工資分配與企業發展、員工的切身利益息息相關，是按勞分配、崗位價值的體現?？冃ЧべY分配機制作為工資總額管理的重要組成部分，對發揮薪酬的激勵作用、引導員工將個人發展與企業發展有機結合、推動企業實現組織戰略發展目標具有重要作用。當前，國有企業工資總額核定機制主要采用工資效益聯動方式，由其上級單位根據經濟效益情況核定其工資總額。因此，國有企業的工資總額具有一定的剛性。那么，在工資總量不可變的情況下，如何建立科學、合理、可預控的績效工資分配模式，健全國有企業工資分配的激勵與約束機制，規范工資總額的分配管理工作，對國有企業來說是一個值得深入探索的問題。

工效聯動的工資總額分配方式

國有企業上級單位一般遵循歷史情況、工效聯動、適度調劑等原則，根據企業經濟效益、運營情況，同時考慮企業在集團業務新領域方向的擴展情況給予適當的政策扶持，在業務萎縮領域方向給予適當的政策調劑，最終核定企業當年度可支配的工資總額，并在此基礎上開展薪酬方案設計、核算、發放等工作。

國有企業薪酬內部分配以工效聯動為導向，兼顧歷史情況和部門業務發展定位，有計劃、分步驟、分階段地開展薪酬分配工作。首先劃定固定工資總額。綜合考慮企業歷史情況、基本工資等方面影響因素，充分考慮部門業務發展定位以及員工薪酬收入水平穩步發展等因素，避免員工收入出現“過山車式”大幅波動，促進企業穩步健康地發展。同時，結合企業發展戰略對進軍新興業務領域以及為企業未來發展做儲備的業務領域給予一定的政策支持；對歷史發展貢獻顯著但目前業務萎縮且人工成本過高的部門給予一定的適度調劑。固定工資總額劃定應進行充分測算、反復論證，確保與企業戰略保持協調統一。在此基礎上，企業再確定用于績效工資分配的績效工資總額?？冃ЧべY應體現企業戰略執行的業績達成情況，故主要依據各個部門對企業經營發展的價值貢獻度來確定，包括從企業經濟效益指標或關鍵業績指標方面進行衡量測算，如營業收入完成情況、利潤完成情況、銷售額完成情況以及運營管理指標、約束性指標等方面的達成情況。

績效工資分配應充分體現企業工效聯動，積極深化效益導向分配機制，對效益表現優秀的部門給予肯定，對效益表現落后的部門給予一定的負向激勵，切實發揮薪酬分配的績效激勵作用。但是，傳統績效工資分配存在一定的局限性。比如，績效工資分配過程中績效指標模糊，缺乏客觀統一的績效評價標準，績效工資分配不能體現崗位差異、工作質量差異；基于崗位工作績效表現確定員工貢獻度的分配方案易導致績效工資分配總額不確定、難把控；此外，部分企業管理者對工效聯動薪酬分配模式認識不足，擔心績效工資拉大收入差距會引發員工不滿，因此忽視員工價值創造的優劣差異，造成績效工資分配失真、失效。

細說績效工資分配要素

●績效工資總額分配

在工資總額核定過程中，國有企業在充分尊重歷史、統籌兼顧原則上核定固定薪酬，固定工資總額相對穩定。在明確固定工資總額基礎上，最終核定了企業可用于績效分配的工資總額。國有企業在劃分績效工資總額時需要留意績效工資總額在企業整體工資總額中的合理占比?？冃ЧべY占比過高，容易導致員工收入差距過大，影響團隊協作；績效工資占比過低，容易造成“吃大鍋飯”，無法體現業績價值，不能充分釋放績效的激勵作用。用公式表示：

其中Xi 代表部門績效工資基數，Nn 代表部門效益系數。

●部門績效工資基數（Xi）

績效工資分配應充分體現企業經營與發展理念，同時體現部門價值及崗位價值。在績效管理中，崗位價值在企業整體效益中的價值貢獻很難具體衡量，而衡量部門價值貢獻度則相對容易，因此在進行績效工資分配時，首先應確認部門績效工資額度。由于國有企業工資總額的固定性，部門績效工資基數采用與企業績效工資總額關聯換算的方式，使績效工資總額處于可控范圍內，既能實現績效工資總額的充分兌現，也能保證不突破企業的工資總額。

部門績效工資基數核定有兩種方式：

方式一：部門績效工資基數（Xi）=∑（Mi×Lj）

其中Mi 代表企業年度人均績效工資水平。該指標可根據企業年度績效可分配工資總額情況及企業年度平均在職人員情況進行測算。部門績效工資基數之和應與企業年度可分配績效工資總額趨于一致。Lj 代表部門年度平均在職人數。

方式二：部門績效工資基數（Xi）=∑（Hi×Li）×Ki

其中Hi 代表部門各崗級員工年度平均工資水平，Li 代表部門各崗級年度平均在職人數，Ki 代表部門績效工資系數。部門績效工資系數根據部門初始績效工資在企業績效工資分配總額中的占比情況進行關聯換算，以期最終核算出的企業各部門績效工資基數之和與企業績效工資分配總額趨近。

企業可結合崗位管理實際情況及薪酬管理歷史情況綜合考慮，劃定統一核算標準。部門績效工資基數核定總體上應遵循價值導向，貫徹按勞分配理念，多勞多得、少勞少得、不勞不得，在績效工資分配初始階段實現與企業價值創造的深度融合。

●部門效益系數（Nn）

選取企業核心經濟效益指標或關鍵業績指標，如營業收入、利潤額或新簽合同等指標的達成情況，作為部門效益系數的計算參數。

部門效益系數（Nn）=Rn/Qn

其中Rn 代表企業年度效益指標或關鍵業績指標中的部門完成情況。企業可以根據運營及發展情況，選取可以衡量企業運營與發展的效益指標或關鍵業績指標，如營業收入、利潤額、產值或銷售額等，劃定統一的標準進行核算；Qn 代表企業年度效益指標或關鍵業績指標總完成情況。

企業各部門效益系數之和等于1，即N1+N2+N3+……+Nn=1。

●個人績效工資分配

通常企業年度或季度會對個人開展績效考核工作，并獲得個人績效考核得分。首先根據崗位重要性、工作量、工作難度、價值貢獻度等評價結果確定崗位系數，然后按照個人績效考核結果及部門績效工資總額核算個人績效工資，最終實現在總額可控的情況下個人層面的績效工資分配。企業在開展個人層面的績效工資分配時，為保障公正、客觀分配，首先進行部門負責人的績效工資分配，并由企業管理層確認；在此基礎上，再由部門負責人對部門員工進行績效工資分配。用公式表示：

個人績效工資=Z×(Wn×Pn)/∑(Wn×Pn)

其中Z 表示該部門績效工資總額，Wn 表示個人績效考核得分，Pn 表示崗位系數。

構建公平合理的績效工資分配模式

●深化工效聯動

在績效工資分配過程中，國有企業重點選取對企業經營發展有重要影響的效益指標或關鍵業績指標作為績效工資效益分配的依據，進一步明確績效工資分配標準，實現績效工資分配與企業經濟效益深度融合，引導部門運營管理、員工個人發展與企業經營效益目標深度融合。同時，以“效益定收入”的分配模式，使部門可分配績效工資總額保持相對剛性，為促使部門良性發展，提高部門運營效益，在企業工資總額的“蛋糕”中獲得相應份額，促進部門在員工層面的二次分配中加大對業績表現優異員工的傾斜力度，激勵“想干事”“能干事”“干成事”的員工更好地成長和發展，甄別團隊中的“南郭先生”，減少“吃大鍋飯”“躺平”現象的發生。

●部門深度參與

薪酬分配工作要充分體現部門在企業發展中的價值創造。上述績效工資分配模式中，首先進行部門層面績效工資總額分配，再由部門負責人進行部門員工層面的績效工資分配，逐級劃分，層層分解，最終完成企業績效工資總額分配，擴大了業務部門在薪酬分配中的分配權限，使業務部門能深度參與薪酬分配工作。團隊分配模式加強了部門間的良性競爭，助力企業從個別人員優秀向整體團隊優秀轉變，打造爭優創先的團隊氛圍；同時，業務部門身處一線，對部門運營管理的實際情況和員工具體業績情況更熟悉，下放分配權限也使薪酬分配工作更貼近實際，更具公平性。

●分配更透明，競爭更公平

在績效工資分配模式中，國有企業采用客觀統一的評價標準，明確績效工資分配依據，充分體現各部門在企業實現經濟效益目標或關鍵業績指標過程中的價值貢獻以及員工崗位業績對部門業績的價值貢獻?？冃ЧべY分配充分“用數據說話”，實現信息共享，分配過程更公正、更透明，減少了信息差因素帶來的不公平以及人為因素的干預。公平透明的分配機制下，機會面前人人平等，更有利于企業營造良性的競爭機制，激發員工的活力和創造力。

工資總額管理是國有企業薪酬管理的一項重要工作，既與員工激勵發展息息相關，也是企業實現戰略目標、深化經營效益管理的重要管理工具。在實踐中，企業工資總額分配及績效工資分配更為復雜，因此，對工資總額可控管理模式下的績效工資分配的思考和探索不可止步于此。企業人力資源管理部門應在績效工資分配總額可控前提下，制定更加科學合理的績效工資分配方案，實現工資總額的充分量化，提高企業薪酬績效分配的科學性、合理性，為企業發展賦能助力。