入職培訓：將校園人升級為“集團星”

文/陸燦

校招新員工是集團化企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的重要人力資源。實踐證明，校招新員工特別是高潛員工入職培訓，可以加速組織生產(chǎn)力更新、接續(xù)，以及人力資本投資增值。集團化企業(yè)的校招員工入職培訓面臨著集團管控模式、各成員公司發(fā)展階段和管理成熟度等差異所帶來的挑戰(zhàn)。同時，不論管控模式采用戰(zhàn)略型、運營型還是財務型，集團化企業(yè)經(jīng)營都需持續(xù)強化“同一家集團”的外部整體性和內(nèi)部一致性，而校招新員工群體就是一個突破口和有效的載體，這也是校招新員工入職培訓實踐探索的應有之義。

集團化體系規(guī)劃運作

以筆者所在公司為例，對校招新員工的培訓由集團層面進行頂層設計，確立校招新員工入職培訓總體思路為“從校園人到職場人—從職場人到集團人—從集團人到集團星”三個維度，統(tǒng)一規(guī)劃校招新員工入職培訓體系，銜接集團校園招聘分類（含高潛校招新員工，如管培生、高精尖人才等），以校招新員工入職全周期為規(guī)劃周期，劃分為6 個發(fā)展階段：“集團星”訓練營（入職1 個月內(nèi)）、公司級導入（入職1 個月內(nèi)）、部門級導入（入職1 個月內(nèi)）、在崗實踐1（入職2-6 個月）、在崗實踐2（入職7-18 個月）、在崗實踐3（入職19-36 個月）。總體思路的三個維度貫穿入職周期始終、對應階段各有側(cè)重開展混合式培養(yǎng)，每個階段根據(jù)新員工的焦點需求，結(jié)合線上線下學習、學習活動、考核評估等三個維度，部門、集團或成員公司兩個層次統(tǒng)籌組織實施入職培訓和校招新員工人才培養(yǎng)。

集團校招新員工入職培訓體系的有效運作，需要各成員公司、部門的積極參與和投入。

●分層分級參與

集團公司層面，側(cè)重集團公司各部門校招新員工、全集團高潛校招新員工，比如管培生、高精尖人才等；各成員公司校招新員工代表。培訓內(nèi)容側(cè)重職業(yè)化轉(zhuǎn)型、集團化融入和崗位化夯基。

成員公司或部門層面，培訓對象為本單位全部校招新員工。培訓內(nèi)容側(cè)重單位導入、職能應知和崗位實習。同時，集團公司層面通識教育公共課線上向各單位共享覆蓋。

●需求公約數(shù)

集團公司重點邀請成員公司人力資源負責人研討校招新員工入職培訓的組織方式和培訓內(nèi)容，同步面向全部應屆準員工開展問卷調(diào)查，細化需求，形成各成員公司校招新員工入職培訓需求的公約數(shù)。同時，集團公司共享需求成果數(shù)據(jù)和資料，為各成員公司提供標準、統(tǒng)一輸入，在保證集團入職培訓分層、分級、自主、一致的基礎(chǔ)上，進一步強化“同一家集團”的共識基礎(chǔ)和管理語言。

●人員互動

以集團層面的“集團星”訓練營為載體，各成員公司（部門）推薦營員代表和訓練營工作人員，營員代表按照所在公司、專業(yè)崗位等最大化交叉組合，在激發(fā)人際學習的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造同一家集團下的多元化跨公司互動；工作人員形成集團內(nèi)跨組織邊界的項目組，通過項目目標共識和任務過程引導人員深度參與、互動交流。

●“真金白銀”投入，“貨真價實”產(chǎn)出

集團公司按照項目整體方案編制項目預算并進行墊付，后續(xù)按照各成員公司參訓人數(shù)確定費用分攤標準，在此基礎(chǔ)上根據(jù)學員成績分布、梯級比例抵扣所在公司的費用，抵扣部分視財務情況由其他排名較后公司或集團公司承擔。

以終為始，按照培訓需求輸入，圍繞“轉(zhuǎn)型融入”和“生產(chǎn)力形成”兩大方面，結(jié)合培訓內(nèi)容屬性和形式導出，整體做好柯氏四級評估，個體形成360°綜合評價記錄，幫助成員公司識別新員工及后續(xù)使用參考；重點匹配成員公司業(yè)務特點及新員工崗位要求，引導形成半個性化可驗證成果，如針對集團內(nèi)研發(fā)崗位新員工，結(jié)合研發(fā)流程培訓內(nèi)容賦能和小組共創(chuàng)練習，引導形成模擬/通用研發(fā)產(chǎn)品原型。

表1 集團校招新員工入職培訓體系規(guī)劃

表2 訓練營課程設計

“集團星”訓練營設計開發(fā)

“集團星”訓練營是集團化企業(yè)實現(xiàn)校招新員工入職培訓目標的重要形式,圍繞“轉(zhuǎn)型—融入—適崗”的目的，致力于強化校招新員工職業(yè)塑造、企業(yè)認同和專業(yè)引領(lǐng)，培養(yǎng)打造校招新員工“從校園人到職場人—從職場人到集團人—從集團人到集團星”。為了確保訓練營的培訓效果，集團成立訓練營項目組，由集團公司分管人力資源工作的領(lǐng)導擔任營長，人力資源部負責人擔任執(zhí)行營長，集團公司人力資源部和各成員公司人力資源部人員為項目組成員。

●培訓內(nèi)容上，結(jié)合需求分析，逐一對應開發(fā)課程

課程包括職業(yè)塑造、企業(yè)認同和專業(yè)引領(lǐng)三類，涵蓋行業(yè)和公司概況、企業(yè)文化、通用崗位工作職責與工作要求、重要規(guī)章制度、職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)化塑造等內(nèi)容。課程側(cè)重融合企業(yè)故事、職場案例、人物事跡、練習示范等。結(jié)合內(nèi)部升版課程、外部采購課程、內(nèi)部開發(fā)課程和活動，有針對性地配置優(yōu)質(zhì)學習資源。

●培訓形式上，強化職場體驗

通過創(chuàng)造公司環(huán)境（硬鏈接）和模擬公司運作（軟鏈接），在引導自主管理的基礎(chǔ)上，強化新員工的職場體驗和適應性。在集中學習期間，通過課堂培訓、公司或產(chǎn)線參觀學習、主題研討、校友交流、學習分享、團隊拓展等形式，結(jié)合學員心理變化曲線，有針對性地組織開展學習與活動。

●設立公司組織架構(gòu)

訓練營共成立1 家集團公司及其下3-5 家成員公司，每家公司約30 人，圍繞集團真實經(jīng)營理念和管理理念，分別確定公司名稱、使命、愿景、目標、價值觀等，公司各級干部設立1正4副，副總經(jīng)理分管研發(fā)（組織委員）、生產(chǎn)一區(qū)二區(qū)（學習委員、文體委員）、銷售（財經(jīng)委員），其他均為普通員工。干部團隊執(zhí)行輪值制度，按周輪換（可連任）。

●制定公司經(jīng)營考核機制

成員公司遵循主管部門、行業(yè)協(xié)會和集團公司統(tǒng)一規(guī)則，也可以制定本公司管理細則。主管部門、行業(yè)協(xié)會和集團公司聯(lián)合組織績效外部審計，同時不定期發(fā)布業(yè)務項目招標（學習活動承辦）。

●引入顧問輔導機制

訓練營設置輔導員制，參與單位推薦畢業(yè)五年內(nèi)優(yōu)秀管理崗位人員，作為公司顧問指定或雙選配備，指導參與各公司生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。

●績效結(jié)果掛鉤應用

各家公司員工績效前5%獲“先進工作者（最佳新人）”表彰，各公司按照績效排名分獲“先進集體”表彰。

●培訓評估重視過程評估

按照柯氏四級評估，結(jié)合課程與活動屬性，組織學員（項目組成員）滿意度、線下學習記錄、筆試成績等過程評估。訓練營建立一套完整的積分體系，針對營員個人和班級覆蓋期間主要學習、工作、生活活動開展綜合評估，并掛鉤應用評估結(jié)果。重點匹配成員公司業(yè)務特點及新員工崗位要求，通過研討形成集團新員工素質(zhì)模型，引導形成新員工的集團化集體意識。