淺析國有企業經理層任期制和契約化管理

陳靜

伴隨著國企改革三年行動的順利收官，國有企業三項制度改革工作進入“深水區”。經理層任期制與契約化管理作為三項制度改革的重要組成部分，是貫徹落實習近平總書記提出的“兩個一以貫之”重要論斷，推動現代企業發展的重要舉措，意在通過企業高層以上率下打破“鐵飯碗”，撤掉“鐵交椅”，激發人才活力，真正實現干部“能上能下”、薪酬“能增能減”。不過，在此過程中也暴露出以下問題值得我們思考。

對契約化管理認識不到位，“契約化”變身“形式化”

國企改革三年行動在推進過程中，很重要的一個環節就是對企業經理層以契約形式進行任期管理，從而完成市場化經營機制改革。對此，大部分國有企業積極響應，但是也有部分國企領導者對于任期制與契約化管理存在片面認知，感覺對企業高層的考核只是換湯不換藥，走個形式而已，導致有的企業在具體落實時還沿用過去的做法，存在以“交作業”的心態來應付改革任務。究其原因主要在于企業領導沒有理清任期制與契約化改革與以往管理的區別。經理層任期制與契約化管理的本質是以經理層崗位職責分工為基礎，通過契約的方式，對經理層進行充分授權與激勵，按照“一企一策”“一人一表”的原則規范考核雙方的責權利，明確任期內和年度內對經理層成員經營業績的考核項目、考核指標、考核標準、退出條件等內容，實施精準考核，剛性兌現薪酬，而不是以前簡單的干部身份的管理、籠統模糊的評估和考核結果的非選擇性應用。

市場化程度不夠高，對比改革成效仍有差距

隨著市場化的發展，許多國有企業的市場化機制仍然不夠完善，其高層對市場化經營的理解也不夠深入，加之行業背景、企業性質、經濟效益、管理模式等方面的差異，使得企業在完全競爭的環境下，與同行業、同規模的先進企業相比，改革的力度、效度和進度存在明顯的不平衡，從而影響了國企三項制度改革的進程。有的企業在改革下屬企業時，雖然進展迅速，但是對于本級的改革卻相對滯后；有的企業雖然勞動用工機制比較完善，但是考核評價體系卻落后，薪酬分配機制也未能跟上；此外，還有企業雖然建立了完善的干部選拔培養機制，但是卻缺乏配套的干部退出機制，形成干部“能上不能下”的局面。

責權利邊界不夠清晰，對經理層授權不夠充分

國有企業作為特殊的法人，其股權控制權和委托代理關系十分復雜，許多企業的治理結構存在著權力邊界模糊的問題。任期制和契約化本質上要求企業經理層的責權利三權平衡對等，這就要求董事會須按照國企改革和公司法的要求，完善市場化經營機制，向經理層充分授權，同時要明確董事會與經理層的權責邊界，充分發揮經理層的積極性和能動性。

任期考核體系不夠完善，考核目標等設置方式仍需探討

目前，任期制考核大都以利潤指標為核心，注重當前利益，忽略長遠發展；目標制定缺乏經理層成員參與，導致認同感低等問題，這些問題都會影響考核目標，使之難以有效發揮激勵作用。對于通常以組織任命方式就職的國企高管，以契約化形式推行經理層任期制管理，使得董事會必須重新審視并完善對經理層的聘任考核制度和獎懲制度，并根據企業的發展戰略，明確經理層任期的具體目標，將它們納入績效評估體系之中，從而更好地滿足公司的發展需求。

薪酬結構單一，缺乏中長期激勵

國企三項制度改革中考核與薪酬分配體系的有效構建也是企業改革的重點和難點問題。國有企業高層雖然早已實行年薪制，但是薪酬結構還是普遍比較單一，缺乏中長期激勵項目，很多企業的經理層薪酬只有基本年薪、績效年薪和任期激勵年薪三部分，有些企業甚至只有基本年薪和績效年薪。要想通過推行企業經理層任期制和契約化管理，實現企業戰略發展目標，就要對經理層有激勵引導作用，要根據企業生產經營狀況、公司業績、市場化水平，以及企業內部薪酬分配體系構建等情況，遵循市場化薪酬水平規則，堅持以業績貢獻大小決定兌現薪酬多少，同時鼓勵企業豐富經理層的薪酬結構，積極建立并不斷完善中長期激勵體制機制。

國有企業作為國家中流砥柱，全面推行經理層任期制和契約化管理是國家為破除深層次矛盾，完善現代企業制度的重要舉措，以契約方式對其經理層成員聘任期限、經營目標、業績指標、考核流程、激勵機制、獎懲措施等進行規定和管理，達到讓經理層成員這些“關鍵少數”帶頭樹立“干好干壞不一樣”的價值導向，激勵他們干事創業、守正創新的精神，從而在企業經理層職位上發揮最大能量的目的，促進國有企業向市場化和現代化方向邁進，從而確保企業長遠的高質量發展。下面就在實踐中可采取的對策進行簡要的分析。

加強頂層設計，明確經理層授權決策事項

現代企業治理需要強有力的組織結構作支撐，有健全的制度體系作保障，首先，需要加強企業頂層設計，通過及時梳理企業內部現有的組織結構、制度機制及人員分配等，為各項工作開展提供基礎，為改革推進提供規范指引。其次，要落實董事會職權，應制定契約化管理方案或管理辦法，同步抓好領導人員考核評價、薪酬管理等配套制度的修訂，明確經理層成員擁有選人用人、績效考核和薪酬分配等職權，確保董事會對經理層成員管理考核行權有據、權責對等。最后，在厘清經理層權責邊界的基礎上，督促指導企業制定董事會授權管理制度，科學合理地明確經理層授權決策事項，形成授權清單，從而切實維護經理層對生產經營的自主權。

明確任期設置原則，基于戰略績效設計任期目標

任期的設置是為了在制度上保障國企領導干部在不能勝任崗位職務時可以順利進行調整。面對契約中任期設置和任期績效目標制定等問題一般應遵循兩個原則：一是任期設置應符合公司的總體規劃和戰略目標，應與董事會或上級班子任期設置相統一，確保目標上下貫通；二是任期績效目標應符合公司的行業特征，并且要符合公司的業務需求。隨著時間的推移，行業的變化和企業的增長，要綜合考慮各個方面的因素，而非僅僅依靠過去的數據。企業采取的評估方法是基于對未來的預測，并且要根據公司的長遠發展計劃來制訂評估方案，以確保公司的可持續和有效的運作。為了達到基于戰略績效設計任期考核指標的目的，“一人一表”的個性化考核是必不可少的，它旨在根據企業的戰略、績效目標等建立一套完善的對經理層的考核評估體系，并通過實施嚴格的績效評估機制，確保績效評估的有效實施。

建立評估體系，因地制宜實施薪酬激勵

薪酬激勵機制是國有企業經理層實施任期制與契約化管理的重要保障，建立與市場化接軌、與業績相適應、與利潤增長同步的市場化薪酬，實現外部具有競爭力，內部具有公平性，工資福利實現差異化成為激勵是否有效的關鍵所在。針對集團和下屬企業不同形態和發展情況，薪酬標準應依據企業所在行業特點、市場化薪酬標準、崗位和價值設定等因素，通過建立評估模型，對各企業進行評估，從而適度拉開不同公司的薪酬差距。為實現薪酬激勵目標，可采取市場化對標方式，根據業績考核結果，以不超過企業工資總額預算的上限為原則，調整“關鍵少數人才”的薪酬體系，使業績與薪酬掛鉤，通過剛性兌現激發經理層成員的管理熱情。任期激勵設計，作為經理層任期制與契約化激勵機制的重要環節，根據任期目標完成情況進行考核兌現，其中基準薪金的設置應與任期內的業績增長額度緊密相關，分檔設置激勵標準。對貢獻高、業績好、能力強、企業績效好的經理層成員，個人績效薪金應實現差異化管理，做到合理增發。

國企三年改革行動雖已收官，經理層以契約化形式推行的任期制管理也基本實現全覆蓋，但確保“簽約”質量仍對后續履約、兌現的實效有很大的影響。這項改革必須向縱深推進，其意義不僅僅是“一紙協議”那么簡單，重要的是要進一步明確經理層任期制與契約化改革的目的與本質，更好地貫徹落實“可衡量、可考核、可檢驗、要辦事”的改革總要求，為落實國有企業改革“1+N”的管理體系，堅持做強做優做大國有經濟，不斷增強國有企業活力，提高企業經濟效益，加快構建新發展格局，都具有十分重要的意義。（作者系通號電纜集團有限公司人力資源部副部長）