精益思想在汽車裝配產(chǎn)線中的應(yīng)用

葉至東

摘 要：本文簡要介紹了精益生產(chǎn)思想，給出了看板管理精益優(yōu)化工具，以N公司裝配產(chǎn)線為視角，分析其現(xiàn)存的生產(chǎn)不足：工人生產(chǎn)經(jīng)驗較少、生產(chǎn)效率低下、產(chǎn)品質(zhì)量不均；探索了以精益思想改善N車輛裝配產(chǎn)線的對策：加強資源管理、優(yōu)化裝配產(chǎn)線、加強質(zhì)量管理，以此發(fā)展精益思想功能，完善裝配產(chǎn)線的管理方案，促進汽車生產(chǎn)行業(yè)有序發(fā)展。

關(guān)鍵詞：裝配 看板管理 精益思想

1 引言

國內(nèi)制造單位需有效整合優(yōu)勢資源，妥善更新管理體系，嘗試從“時間”、“質(zhì)量”、“成本”等多個層面，全面激活競爭潛能，以期打造出生產(chǎn)高效性、產(chǎn)品高質(zhì)量的裝配產(chǎn)線，順應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)量要求。在實踐管理期間，以精益思想為出發(fā)點，探究實例單位生產(chǎn)管理的潛在問題，給出相應(yīng)的改善方案，以增強生產(chǎn)管控的全面性，獲取相應(yīng)的生產(chǎn)競爭力，具有較高的研究價值。

2 精益生產(chǎn)概述

制造生產(chǎn)流程較多，極易出現(xiàn)質(zhì)量管控問題。融合精益生產(chǎn)思想后，可細分生產(chǎn)流程，從具體生產(chǎn)要素入手，找出改善路徑，盡量消除生產(chǎn)缺陷。精益生產(chǎn)思想，是要消除各類無價值的行為，以此增大利潤空間。精益生產(chǎn)思想中，梳理出多種具有浪費性的生產(chǎn)行為，具體如下。一，過量生產(chǎn)，產(chǎn)品剩余。二，生產(chǎn)周期較長，會流失較多的交易機會。三，加工流程冗余，增加生產(chǎn)資源的消耗量。四，冗余搬運，消耗較多的人力、倉庫存儲資源。精益生產(chǎn)思想，是以生產(chǎn)標準為指導(dǎo)，全生產(chǎn)流程為質(zhì)控方向，采取各小組協(xié)調(diào)生產(chǎn)形式，合理并行推進生產(chǎn)任務(wù)，高效完成生產(chǎn)[1]。

2.1 看板管理

一，缺陷產(chǎn)品不出廠。當產(chǎn)品中出現(xiàn)質(zhì)量缺陷時，不可進行出廠處理，需進行質(zhì)量修復(fù)。二，生產(chǎn)客戶需求型產(chǎn)品。減少通用產(chǎn)品的制造，以客戶需求為導(dǎo)向，側(cè)重于訂單生產(chǎn)形式，以此控制庫存積壓量。三，控制生產(chǎn)數(shù)量。參照訂單的數(shù)量要求，如數(shù)完成生產(chǎn)任務(wù)。四，質(zhì)量均等生產(chǎn)。生產(chǎn)的產(chǎn)品，應(yīng)保證質(zhì)量均等。使用相同的生產(chǎn)標準，進行生產(chǎn)管控，降低產(chǎn)品質(zhì)量的差異性。五，看板跟進。利用看板，合理調(diào)整生產(chǎn)任務(wù)。

3 N車輛裝配產(chǎn)線的現(xiàn)狀

3.1 N單位概況

N單位的主營業(yè)務(wù)是以汽車生產(chǎn)為主，含有前期產(chǎn)品設(shè)計、中期車輛生產(chǎn)、成品性能測試、批量成品運輸、車輛運維等多個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)流程完整。N單位的生產(chǎn)裝配線，是價值創(chuàng)造的主要環(huán)節(jié)，更是精益管理的主體。依據(jù)訂單內(nèi)容，妥善規(guī)劃生產(chǎn)任務(wù)，加強各部門生產(chǎn)協(xié)同性，高效完成裝配生產(chǎn)活動[2]。

3.2 裝配產(chǎn)線流程

N單位的裝配產(chǎn)線中，以客戶訂單為指導(dǎo)，擁有明確的產(chǎn)品定位、生產(chǎn)流程，尚需采買生產(chǎn)資料，擬定生產(chǎn)周期。生產(chǎn)訂單形成后，由專人與客戶確認各項生產(chǎn)信息，包括產(chǎn)品類型、車輛規(guī)格、生產(chǎn)數(shù)量、提貨時間等。信息確認完成時，由采買、生產(chǎn)各個部門，擬定采買物資清單，制定生產(chǎn)任務(wù)。N公司的裝配訂單中，每筆訂單的生產(chǎn)數(shù)量不多，每個車輛價值較高，各款車型的生產(chǎn)任務(wù)有一定差異性。以產(chǎn)品質(zhì)量為管理方向，保證如期完成生產(chǎn)任務(wù)。如圖1所示，是N單位訂單導(dǎo)向的裝配產(chǎn)線流程圖。

3.3 裝配產(chǎn)線的現(xiàn)存不足

3.3.1 人員生產(chǎn)經(jīng)驗較少

e款車輛的裝配線共有兩條，共設(shè)100名生產(chǎn)員，有52%的生產(chǎn)員入職時間不足6個月，工齡大于30個月一級工長僅有13人，占比較低。較多的生產(chǎn)實習生、生產(chǎn)新人，極易增加裝配產(chǎn)線的操作失誤性，相應(yīng)形成較高的生產(chǎn)成本。如表所示，是N單位e車輛的生產(chǎn)隊伍工齡情況。

3.3.2 生產(chǎn)速度較低

e款車輛的生產(chǎn)任務(wù)，各站點設(shè)計了特定的裝配時間，力爭每小時完成n臺車輛的裝配任務(wù)。然而，在生產(chǎn)實踐中，在新人較多、操作指導(dǎo)、設(shè)備未跟進養(yǎng)護等各類因素的共同作用下，每小時僅能完成50%n臺車輛的裝配任務(wù)，由此出現(xiàn)生產(chǎn)效能低下的問題。為保證e款車輛的裝配秩序，采取增加人數(shù)、加班裝配等措施[3]。

3.3.3 產(chǎn)品質(zhì)量不均

如表2所示，是N單位近幾年的e款車輛質(zhì)量考核情況。

N單位e款車輛的質(zhì)量達標預(yù)期值為98%，近幾年的生產(chǎn)質(zhì)量并未達到預(yù)期標準，存在多種原因，具體如下。一，裝配集成問題。e款車輛采取裝配生產(chǎn)形式，裝配操作時，存在裝配不到位、現(xiàn)場檢查不及時等情況，由此出現(xiàn)裝配質(zhì)量問題。二，生產(chǎn)流程問題。e款車輛生產(chǎn)流程中，生產(chǎn)管控不到位，出現(xiàn)了重復(fù)生產(chǎn)情況，增加了生產(chǎn)報廢、修復(fù)的工作量。三，生產(chǎn)制度問題。e款車輛裝配期間，并未嚴格依照圖紙按序制定裝配次序，增加裝配操作的自由性，出現(xiàn)多種裝配問題。

4 以精益思想改善N車輛裝配產(chǎn)線的對策

4.1 加強資源管理，強化工人能力

4.1.1 善用精益工具

以精益思想加強生產(chǎn)資源管理，營建優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)條件。引入看板管理方法，縮短新人熟悉裝配產(chǎn)線的用時，加強各裝配產(chǎn)線的聯(lián)動性。N單位創(chuàng)建精益物資管理體系時，以消除浪費為目標，爭取獲得較高的生產(chǎn)收益。以質(zhì)量生產(chǎn)為前提，進行持續(xù)改進與優(yōu)化。以看板管理為指導(dǎo)，創(chuàng)建高效能的物料取存平臺，加強機械養(yǎng)護，保持各項裝配生產(chǎn)平衡快進，以此縮短生產(chǎn)用時，增加單小時裝配產(chǎn)量。在生產(chǎn)期間，利用燈光警示、異常暫停的方式，及時指出裝配產(chǎn)線的異常問題。加強人員技能管理，針對出現(xiàn)較多的失誤問題，每日例會進行討論，讓新人自主找出改善方法，加深新人對裝配技能的印象。e款車輛的裝配產(chǎn)線，全面消除浪費問題，融合持續(xù)更新、有效優(yōu)化的措施，保證裝配產(chǎn)線處于高效運行狀態(tài)，力爭達到80臺/h的裝配目標，高效完成裝配生產(chǎn)[4]。

4.1.2 明確各崗分工

裝配生產(chǎn)線上，明確各崗的管理任務(wù)。一，管理者，參與精益改善工作。二，生產(chǎn)員，是結(jié)合裝配數(shù)據(jù)，反饋裝配效率。三，工程部，去除冗余生產(chǎn)項目，簡化生產(chǎn)流程。四，人資部，周期性制定學習計劃，結(jié)合各位新人的能力優(yōu)勢，進行崗位調(diào)整。五，設(shè)備組員，需分析裝配設(shè)備的運行情況，給出必要的養(yǎng)護、功能升級等方面。六，物資管理，進行倉庫資源調(diào)配，保證生產(chǎn)物資的充足性。各崗位人員，明確工作任務(wù)，全面發(fā)展高效裝配體系。

4.1.3 控制人員流動問題

一，創(chuàng)建e款車輛裝配的人才技能需求，以勝任力視角，選配人員，控制裝配產(chǎn)線人數(shù)，確保人員具備“專業(yè)精”、“能力強”、“經(jīng)驗足”的特點。二，設(shè)定雙向交流模式。N公司可采取有效的技能考核活動，從人員裝配能力、設(shè)備管理、材料調(diào)配各個方面，客觀給出考核結(jié)果，如實評價員工能力。周期性開展人員交流工作，獲取員工的崗位期望、職業(yè)發(fā)展需求，給予相應(yīng)的支持，以此控制人員流動量。三，建立人才競爭機制。每半年進行一次工作評價，采取職稱評級形式，結(jié)合工作表現(xiàn)，給予員工職稱，樹立員工在崗歸屬感。比如，“一級工長”，是指工期大于30個月，產(chǎn)品缺陷問題較少、裝配質(zhì)量較為平穩(wěn)的員工。“二級工長”，是指工期大于15個月、產(chǎn)品缺陷問題能夠控制在1%、裝配質(zhì)量問題未超過0.5%的員工。

4.1.4 精益人才管理效果

融合精益生產(chǎn)工具后，2022年初檢查e款裝配產(chǎn)線時，共檢查生產(chǎn)任務(wù)1420項，達到生產(chǎn)要求的比例為99.21%，相比2021年的97.67提升了1.54%。未達到裝配質(zhì)量要求的11項作業(yè)中，有3次屬于人為操作失誤，有5次是設(shè)備性能欠佳，有1次是物料質(zhì)量問題，剩余2次是裝配方案不當。結(jié)合各類生產(chǎn)問題，制定具有針對性的人才技能更新方案，以此逐步強化N單位新人的裝配生產(chǎn)能力。

4.2 去冗化簡，優(yōu)化裝配產(chǎn)線

4.2.1 設(shè)計精益型裝配目標

設(shè)定精益生產(chǎn)目標，去冗化簡，提升裝配產(chǎn)線的優(yōu)化性。一，安全裝配目標“零事故”。此生產(chǎn)目標，旨在保證全環(huán)節(jié)裝配產(chǎn)線無生產(chǎn)事故，全程裝配安全進行。二，缺陷裝配目標“1%”。1%的質(zhì)控目標，要求裝配產(chǎn)線每100臺車輛，最多允許出現(xiàn)1臺裝配缺陷問題，以此加強裝配質(zhì)量的控制效果。三，庫存目標“0.5%”。設(shè)定0.5%的庫存目標，是指在裝配生產(chǎn)期間，快速送出成品車輛，每200臺車輛最多允許1臺產(chǎn)品滯留，以此提高庫存運轉(zhuǎn)能力。四，裝配效率目標“2倍”。結(jié)合當前e款車輛50%n的生產(chǎn)速度，嘗試提速2倍量，單小時完成n臺的裝配量，契合于e款車輛的前期生產(chǎn)目標。五，裝配周期目標“88%”。初期80臺/h的生產(chǎn)效率，預(yù)計使用T裝配周期。在n臺/h的生產(chǎn)速度下，嘗試在88%T之前完成裝配任務(wù)，縮短裝配用時。六，能耗目標“＜90%”。假設(shè)裝配生產(chǎn)允許的材耗量為G，能耗控制目標是不超過90%G，以此達到節(jié)能裝配的管控效果。創(chuàng)建精益管理小組，致力于探究裝配產(chǎn)線的各類問題，嘗試從裝配、設(shè)備、物資等多個方面，給出裝配產(chǎn)線的優(yōu)化路徑。

4.2.2 優(yōu)化作業(yè)文件

（1）變更裝配節(jié)拍。在e款車輛需求量發(fā)生變化時，N單位的生產(chǎn)節(jié)拍需相應(yīng)給出改變策略。參照精益改善目標，工程部門預(yù)計訂單所需的裝配時間，物料部門進行采買規(guī)劃，技術(shù)部門給出具體裝配方案。當增加e款系統(tǒng)車型時，明確新的裝配方案，給出具體的裝配操作方法。比如，手動擋車型，技術(shù)部門應(yīng)從“機構(gòu)裝配”、“踏板”等各個視角，變更裝配方案，給出具體的裝配參數(shù)。此裝配生產(chǎn)的節(jié)拍參數(shù)約為360s。

（2）優(yōu)化作業(yè)方案。裝配任務(wù)共有18個流程，裝配工序有：“手動閥”、“繼動閥”等。明確各工位位置，給出具體的工序時間，設(shè)定裝配警報線。此款車輛生產(chǎn)共需18人組成一個裝配產(chǎn)線。前期設(shè)計時，預(yù)測e款新型車輛的裝配用時為4480s，18個裝配工序，每個工序360s，生產(chǎn)效率為4470/（360×18）=66.91%。經(jīng)過精益裝配優(yōu)化，合并冗余工位2個，生產(chǎn)線保留16人，步行節(jié)拍變更為335s，則優(yōu)化后的生產(chǎn)效率為4470/（335×16）=83.40%，由此發(fā)現(xiàn)：經(jīng)過精益改善后，裝配效率明顯提高了16.49%。

（3）優(yōu)化倉儲管理。N單位之前的物料管理工作，表現(xiàn)出貨物存儲秩序不佳、庫存數(shù)據(jù)與實際情況不符，庫存信息時效性較低等問題。引入電子物料管理平臺，聯(lián)合RFID技術(shù)，全面動態(tài)掃描物料信息，實時更新物料數(shù)量、存儲狀態(tài)等內(nèi)容。智能物料管理工具引入后，e款車輛的單次物料配備時間，從88分鐘優(yōu)化至45分鐘，備料能力明顯增強。同時，智能技術(shù)的引入，優(yōu)化了5個備料人員的用工成本。從時效性、備料成本經(jīng)濟方面，均有精益優(yōu)化效果。

4.3 加強管理，保持質(zhì)量均等性

4.3.1 全員運維機制

一，全環(huán)節(jié)的技術(shù)指導(dǎo)。要求全員參加技術(shù)學習活動，明確自身的裝配任務(wù)。二，加強裝配體系的運維管理。以裝配設(shè)備為主體，有效落實清灰、清潔、養(yǎng)護各項工作，保持裝配設(shè)備運行的高效性。嚴控故障問題。三，使用信號提示、聲光警報的聯(lián)合形式，動態(tài)反饋裝配產(chǎn)線的設(shè)備情況，及時排除故障問題，有效控制人為失誤問題。四，縮短裝配用時。給出有效的裝配改進方案，去繁化簡，提升裝配流程的精簡性，有效控制裝配用時。五，制定多級裝配產(chǎn)線的養(yǎng)護機制。初級為“自主運維”，及時更換磨損部件，防止問題惡化。二級為“預(yù)測故障”，在線監(jiān)測裝配產(chǎn)線的故障風險，及時消除風險。三級為“運維防范”，針對可能出現(xiàn)的故障問題，制定有效的防范措施，有效防控故障形成。組織人員學習各項運維內(nèi)容，要求全員明確裝配線各處的故障表現(xiàn)，設(shè)定多個日檢項目，報告檢查結(jié)果，塑造全員裝配線的認識能力[5]。

4.3.2 全面監(jiān)督裝配產(chǎn)線

一，e款車輛的生產(chǎn)監(jiān)督者，應(yīng)明確裝配生產(chǎn)各項要點，針對操作不規(guī)范的情況，給出正確指導(dǎo)。二，制定周期性的監(jiān)督方案，全面掌握一線裝配情況。班組長需依照精益裝配方案，每天進行兩次產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量，每星期全部工位質(zhì)檢一次。如果存在裝配質(zhì)量風險，標記風險位置。在風險消除后，增加檢查次數(shù)，從根源處消除隱患。車間生產(chǎn)時，每月考核各崗位人員技能一次，全面檢查一線裝配生產(chǎn)情況。三，點檢制度。設(shè)定車間裝配的負責人，全面檢查裝配操作人員，排查操作員裝配生產(chǎn)的失誤問題。比如，裝配次序不當，-0.5分；裝配方法不當，-1分；裝配地點不規(guī)范，-0.5分；未落實自檢、聯(lián)檢各項工作，-0.5分。

4.4 精益改善效果

N公司經(jīng)過精益改善后，e款車輛的裝配能力，從8.81萬臺/月增加至9.79萬臺/月，每月裝配時間從26天減少至24天，裝配產(chǎn)線人員從36人優(yōu)化至32人，備料科人員減少5人，每小時產(chǎn)能提高16%。

5 結(jié)語

綜上所述，積極利用精益思想，結(jié)合N單位e款車輛的裝配生產(chǎn)實況，從人員、流程、管理三個方面，給出可行的精益方案。精益管理融合后，人員裝配質(zhì)量達標率增長至99.21%，裝配速度增長了16.49%。由此發(fā)現(xiàn)：e款車輛精益管控后，質(zhì)量達標性、裝配速度均有明顯提高，充分展現(xiàn)出精益管理融合車輛裝配產(chǎn)線的積極作用。

參考文獻：

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