李東來：如何作出“高質量”決策

日常工作中經常會收到各個部門提交的報告，主要是對明年經營的一些提案建議。有些系統性的報告提案比較詳細，不止提出一套方案，最后讓我來做選擇。

大多數時候，我們都會直接選擇或者同意A/B方案，選擇完各個部門就會按照所批示的某個方案去執行，整個決策鏈條就結束了。后來我反復思考，覺得這樣做會有問題：

第一，決策質量不高。因為下屬或提案部門所考慮的維度變成了整個決策的最高維度。有些問題如果沒有考慮到，方案中沒有體現，而選擇這個方案去執行，那么這一決策的質量一定不會太高。

第二，只是簡單地打鉤，缺乏上下深度交流，共識就無法形成。沒有共識也無法形成真正的執行力。

第三，因為缺乏共識，決策質量也不高，將會導致整個組織的學習能力原地踏步，甚至越來越低，組織成長性無法得到保障。

管理就是決策

管理學大師赫伯特·西蒙講過：管理就是決策，決策對管理非常重要。而決策不僅對管理重要，對人的一生都非常重要。人的一生要經歷無數個決策鏈條，不斷做出選擇，每一個岔路的選擇都會影響人生歷程。

嚴格來講，絕大多數人一生也不可能做多少重大決策。比如，部門領導布置給你一個重要任務，你把任務完成，但實際上沒有多少決策含量。這些簡單的日常行為嚴格意義上講都不叫決策。真正意義上的決策是面對“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優劣、不相伯仲”的時候我們該如何抉擇。這往往是一個非常糾結的心理過程。

比如，某下屬打報告提了三個方案：A、B、C，我們首先會分析三個方案的利弊，但很多事情的利弊并非顯而易見，背后的邏輯也是錯綜復雜，極少有“1+1大于2”這樣讓我們很容易作出的數學判斷，也很難輕易將決策做得很完美。

有次開戰略會議，某顧問老師說：“所有決策都涉及選擇，戰略涉及的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們怎么可能開開心心、輕輕松松就把戰略問題搞定了呢？”從這個角度上講，要做出重大、正確的選擇對我們每個人來說都是不易之事。大部分人可能是隨波逐流、按部就班、聽從指令，很少是科學的決策，或者根本稱不上是“決策”。

企業越大越成熟，越需要科學“決策”

是否所有老板的決策都是深謀遠慮、深思熟慮的結果？以我個人經歷來看，這個問題要一分為二。大企業的重大決策一般都有一定的科學性，但大部分創業型企業的決策往往都靠創始人的直覺、經驗、使命感驅動，很難說科學還是非科學。因為在起步和創業階段，企業必須在變化中不斷調整，不斷做微決策，錯了馬上就改或者調整要快。

比如我們的“K生活項目”，誰也無法給一個頂層設計，做一個完美執行路徑圖出來，以決定什么時候該做什么。它就是一個創業型項目，可能每天會面臨新的情況，每天都要做選擇。選擇之后會有一個反饋，這個反饋是對是錯，好或不好，必須有一個應對方案。如果對，就堅持深挖；如果不對，就去調整。創業型項目做決策比系統架構設計要重要得多，但企業到了成熟階段，或者規模比較大時再做決策，則一定要有科學含量。

什么是真正科學的決策

決策需要有科學含量，但什么是真正科學的決策卻沒有標準答案。我們都聽過這樣一句話：“聽大多數人的意見，與少數人商量，最后自己做決策”。這句話講的只是決策的原則，是決策過程中信息由寬到窄的過程，也很難說這就是科學決策。

萬維鋼老師在得到“精英日課”中講了一個案例。有位叫約瑟夫·普利斯特里的英國化學家，非常有名，社會地位也比較高。他生了8個孩子，收入不高，生活比較緊張。此時，有人聘請他做一名家庭教師兼顧問，工資是現在的2.5倍，工作地點在雇主家中。普利斯特里就面臨一個決策，去或者不去，利弊都有。好處很明顯：工資很高，能夠減輕家里的經濟壓力。

顧慮有三點：第一，工作地點比較遠，要離開家；第二，工作性質比較模糊，時間不確定性大，可能會影響自己獨立的研究工作；第三，不清楚與對方能否合得來，將來萬一相處不好怎么辦。

普利斯特里并沒有從中二選一，而是改變了選項。他與雇主商量增加了兩項要求：首先，我能否指派一個老師到你家，我仍然住鄉下，遠程指揮，如果一定需要我面對面溝通，可以臨時去倫敦；第二，如果我們兩個人將來關系鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（雇主之前開價為250英鎊/年），且終生不變。最后，雇主同意了。而7年后，他們兩人確實“分手”，但最終也是按照契約來執行。

案例中決策的結果其實不重要，但整個決策過程給我帶來很大啟發，這也是科學決策最重要的四個要素：

第一，我們做決策的時候，并非簡單的幾選一，要想想現有方案是否已經是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？

第二，要實事求是做一些基礎調查，分析來龍去脈。重大決策不是我們想當然地拍個腦袋做選擇，而是要做一些基礎調研，評估與分析每項的優劣。比如普利斯特里向他朋友了解雇主的基本情況，收集一些看法和意見，以便對自己前景有一個相對客觀的評估。

第三，要從更長遠的角度去考慮，而非僅考量短期利益。

第四，任何決策都有可能失誤，關鍵是否有應對預案。比如普利斯特里在事前就與雇主約定好“分手”契約，事實也證明這不僅很好地保障了他的利益，也讓他與雇主仍然保持良好的關系。

如果面對重大決策我們有意識養成這種科學決策的思維方式，或者應用科學決策的流程，對提高決策質量和個人成長都會有很大幫助。