完善培訓體系，讓員工“知書以立企”

文/陳美娜

目前一些企業的培訓工作存在“重短期培訓，輕系統培訓”的現象。當前培訓往往是出于工作需要應付式的培訓，沒有根據不同受眾群體因材施教，僅滿足眼前利益和短期需求，課程設置比較分散，沒有把有關的培訓課程相互聯系起來，形成一個有機體系，導致培訓缺乏連貫性和系統性。員工在參訓時當下感覺受益匪淺，但是缺乏系統性訓練，碎片化現象嚴重，因此在工作實際運用時總是感到無從下手，造成理論和實際難以有效融合。

不知書，無以立

我國古代歷史上，各地方官員多是知識分子出身，正所謂學而優則仕。雖然說在一定程度上，古代知識分子會“一考定終身”，但是進入職場，領導者還是會對在職官員進行相關的培訓。據宋人孔平仲的《續世說》記載，后晉有個宰相叫馮玉，他憑借裙帶關系，步步高升。由于沒有文化，識字不多，經常會鬧出很多笑話。有一次，馮玉在看公文，看到“姑息”二字時，因為不認識請教同事，同事便說是“辜負”。這件事一時成為同僚之間的笑談，可見，盡管處在時局動蕩的一千多年前，“不知書”也并不是一件光彩的事情。

《資治通鑒》記載，公元372 年，前秦皇帝苻堅下詔書：“關東之民學通一經、才成一藝者，在所以禮送之。”地方政府如果發現有百姓精通一種經史書籍，或者特別技藝，必須要高規格地把他們送到京城去，由中央選拔授予相應官職。同時，如有官員“學不通一經，才不成一藝”，立即罷免其官職。公元375 年，苻堅再次下詔書：要求太子以及高級官員的后代、皇帝身邊的警衛部隊軍官必須接受培訓，具體實施辦法是每二十名官員配備一位講解經書的老師。

除了培訓在職官員外，古代“臨時工”可以因學法得以提拔，即使是“刑滿釋放人員”，只要精通法律，也同樣可以“復出”做官。漢宣帝時，因研究《尚書》譽滿華夏的學術泰斗夏侯勝被關進監獄，和原丞相府官員黃霸成為“獄友”。一起服刑過程中，夏侯勝發現黃霸在法律領域有非常深厚的底蘊。倆人刑滿釋放后，夏侯勝憑所學擔任領導后，向皇帝舉薦了黃霸，理由是他對法律十分精通，于是，黃霸被朝廷任命為揚州刺史。

“精通法律”能得到晉升的舉措一時間激勵了許多知識分子，一些專業的學者也看準了這個風口，紛紛創辦培訓中心，廣招各級官員和讀書人為學生，賺得盆滿缽滿。董仲舒就將自己的法律研究心得寫成“公羊治獄十六篇”，在自己的私立學院中授課賺錢；當時還出現了一批精通法律的“另類”人物，為了發大財，竟辭官不做，專門做培訓行當。可見，書中自有黃金屋，學習，自古皆有市場。

知不足，內自省

雖然古代有不少的統治者注重官員的培訓，但是從人效的角度看，這種培訓所起到的效果并不明顯。在現代市場經濟時代，企業對員工的培訓，更注重個性化，專業化，但是也免不了會出現各類問題，導致培訓效果不佳。

比如，在培訓形式方面，一些企業仍沿用課堂教學、線上視頻培訓形式，且多數培訓以“灌輸式”的講授為主，案例教學為輔，要求學員被動地接受，互動式、研討式等其他需要交流的授課方式很少得到應用。

再比如，在培訓激勵方面也沒有落到實處。培訓工作一方面是服務于企業的生產經營的需要，另一方面也是員工自我素質提升的需要，助力未來職業發展。但因缺乏激勵機制，一些培訓流于形式，在相同的崗位上，不管學員是否參訓、知識技能好與壞，待遇都一樣，對員工的晉升毫無助益。

此外，在培訓后，對培訓效果也缺乏有效的評估手段。主要原因是評估主體缺乏多樣性，通常由學員打分，以主觀評價為主，缺乏客觀指標；注重現場效果，培訓前沒有評估，僅在實施培訓后進行評估，無法體現出培訓前后的差異，難以對比培訓實際效果。員工培訓也沒有完整的留檔記錄，未形成閉環管理。

重質量，看成效

隨著社會的進步，市場經濟的繁榮發展，企業間競爭加劇，在戰略調整的同時崗位也在不斷發展和變化，這就必然要求員工不斷提高自身素質。誠然，打造學習型組織不是一蹴而就的事情，需要進行體系的搭建。筆者根據工作經驗，總結如下。

●分層分類統籌制定培訓計劃

在對企業員工進行培訓的過程中，制定科學的員工培訓計劃，是提高培訓質量、實現預期效益的關鍵。首先，通過細分參訓人員，形成層次化培訓體系。根據職能的不同，員工可分為管理人員、技術人員、一線服務人員。按照不同類別梳理培訓需求，本著“干什么練什么，缺什么補什么，需要什么學習什么”的原則，聚焦發揮管理績效、提升管理能力，適應專技領域的新變化、新要求，緊扣生產一線業務發展技能培養，著力補齊能力短板、破解本領恐慌。其次，統籌當前與長遠，結合中長期培訓與短期培訓，分類開展崗前培訓、在崗培訓和脫產培訓，形成近期補缺和長遠補強的培訓體系，既抓好理論提升，又突出業務知識、實操技巧、行業專業素養的強化，提高培訓的系統性、針對性、連貫性和實效性。

●內外兼顧組建多元化培訓師資

一是向“外”精準化，以精準需求為導向，有效借助社會培訓機構為我服務。二是向“內”專業化，面向企業內部招募、培養兼職內訓師，建設內部培訓師資庫。通過組織優秀課程評選、開辦內訓師訓練營選拔優秀內訓師、搭建平臺舉辦技能競賽等活動，鼓勵業務骨干，總結日常工作的寶貴經驗和亮點并編寫為培訓課程，通過學員評課、備課試講等，形成可復制的授課經驗，推動教學相長。同時，開展職業技能等級認定，落實全員持證上崗，打造一支業務能力強、綜合素質過硬的師資隊伍，形成高質量課件庫、高水平講師后備軍，助力企業戰略傳導、業務發展。

●整合各類形式豐富培訓方式

采用多途徑、多渠道的培訓方式，推動企業知識創造、積累、共享和運用。根據培訓內容和人員特點，結合線上（云課堂、視頻培訓）、線下（晨會、每周例會、每月集中）等形式，堅持“學練一體”常態化開展培訓。一來可以“案例化”培訓促進能力提升，搜集日常工作中遇到的典型案例，及時交流探討，讓參訓人員在處理問題的過程中提升自信心和工作能力。二來可以“模板化”培訓推動快速學習，將復雜的業務內容結構化、格式化，便于員工學習、記憶、應用。三來可以“實操化”培訓確保人人過關，每月至少組織一場點對點的現場實操培訓，通過邊學邊練推動融會貫通、學以致用。四來可以“師帶徒”跟班實訓實現以干代訓，通過手把手教方法、面對面授技巧、一對一傳經驗，讓學員在多元化教學中學思踐悟。

●多種激勵調動員工積極性

良好的培訓激勵機制能充分調動企業員工參與培訓的積極性，達到增強培訓效果和培養企業人才的雙重目標。首先，物質激勵和精神激勵相輔相成、共同作用。對培訓中表現優秀的學員給予表揚，建立學員檔案和優秀學員人才庫，實行動態跟蹤管理，并利用企業內刊、新媒體進行宣傳。同時，適度給予物質激勵，包括課程開發資金、課時津貼、內部微課大賽獎金等，激勵學員爭先向上。其次，有效利用培訓積分制。結合培訓課時、課程難度、考核成績、所獲獎項等因素，形成一套培訓積分標準，納入員工個人績效考核，鼓勵“比學趕超”。最后，從職業發展視角來激發員工參訓熱情。對于表現優異的內訓師在年度評先評優、職位晉升中優先考慮，對于參訓后未達崗位基本要求的員工進行轉崗或待崗，營造“要我學”變成“我要學”的氛圍。

●全方位評估培訓效果

培訓前，對受訓者的知識、技能和工作態度、行為表現進行測試，作為參照，用于對比衡量培訓后的改變程度。培訓過程中，為保證評估主體和方式的多樣性，由參訓人員、授課教師、培訓機構工作人員共同參與，通過問卷調查、重點訪談和公開討論等方式，對培訓內容、授課方法、效果及培訓環境等進行評價，了解具體看法和意見建議，有助于未來培訓的改進和優化。培訓后的評估是整個培訓評估體系中最重要的部分，可運用“360 度評估”，對培訓成果轉化情況進行跟蹤問效。由參訓者本人、上級、同事、下屬或服務對象進行全方位評價，檢驗培訓后運用知識技能、行為改善的情況，以及是否提高了工作效率、帶來了效益或貢獻等。完善的評估體系能夠發現培訓過程中方法、內容等的欠缺與不足，有助于企業走上良性培訓管理軌道，進而實現企業與員工的雙贏。