如何開展大型交通企業干部人才隊伍建設

李喆 上海強生交通（集團）有限公司

為進一步落實習近平總書記在全國國企黨建工作會議上對國有企業領導人員提出的“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”國企好干部工作標準，本文重點聚焦大型交通企業的戰略機遇、戰略任務、戰略階段、戰略要求與戰略環境，以提升干部隊伍能力為主線，以優化干部體制機制改革為動力，以干部推動改革發展為抓手，以打造干部人才體系為重點，以黨管干部、黨管人才為切入，以黨建為引領，在干部人才隊伍建設工作上找問題、出實招、補短板，推動大型交通企業的干部人才工作再上新臺階[1]。

一、研究目的與方向

本次研究堅持以習近平總書記關于干部與人才工作的系列重要講話為指導，堅決貫徹新時代黨的組織路線，聚焦大型交通企業的核心競爭力構建，通過對樣本公司干部人才隊伍的深入調研，找到破局干部管理歷史積弊、化解隊伍發展新生難題的路徑與方法，并通過落地更加積極、更加開放、更加有效的干部人才舉措，推動樣本公司干部人才質量再上新臺階。具體研究中，通過走訪調研、數據分析、理論探索、實務構想等方式，分析樣本公司的干部人才現狀、具體問題和產生原因，并提出相應的后續管理策略，為未來進一步落實該公司人才戰略規劃做好分析與思考。

二、當前存在問題

通過對樣本公司的干部人才隊伍管理開展深入研究，筆者發現該公司干部梯隊存在隊伍“老齡化”、專業型干部相對匱乏、后備干部儲備不足、人才培養不夠高效、考核激勵等機制有待健全、干部能上能下通道仍未完全暢通等問題。具體情況如下：

（一）干部的年齡結構老化

在樣本公司總部部門的負責人中“70 后”占比50%，各部門中均有“80 后”的青年骨干，基本可以滿足企業未來發展的需要。但各直屬企業中，正職干部平均年齡為48.47 歲，副職為48.82 歲，干部年齡相對老化，梯次配置結構性不足，新老交替周期過長。未來5 年總部黨務與行政部門負責人、直屬企業黨委書記和總經理等重要崗位的正職領導退休人員占比較高，“正職后備”人才隊伍存在斷層，干部隊伍總體一定程度呈現“青黃不接”現象。

（二）干部的知識結構單一

樣本公司作為以交通為主業的集團公司，長期以來業務模式相對傳統，干部的工作思維比較局限，知識結構比較單一，管理方法流于經驗與習慣，缺乏現代化交通企業的先進管理手段，用數字化思維來解決企業管理問題的能力較差，“以人為本”的現代化培養的手段不足，面對改革發展時市場思維與競爭意識比較缺乏，干部隊伍中整體缺少能夠使用現代交通專業知識開展管理的專業型干部。

（三）干部的人才數量不足

樣本公司目前已經由控股型企業發展為以交通為主業、多板塊輔助的綜合性集團公司。在面對數字營銷、法律合規、金融業務、場站管理等企業新領域、新發展、新項目時，具備相關專業知識的專才類干部整體缺乏。因為專業干部人才數量跟不上企業改革發展節奏，導致新型業務開拓不迅速、管理不到位、風險難管控、落地時間長的狀況產生，對樣本公司業務類型持續豐富、新領域業務持續開發造成了一定程度的影響。

（四）激勵約束機制不高效

樣本公司及各直屬企業的薪酬激勵機制比較傳統，與當前干部隊伍建設不匹配。具體體現為：績效考核制度不夠系統，評價條款不夠精細，考核要點不夠聚焦，戰略體現不夠到位，結果分析相對粗略，薪酬兌現也不夠科學有效，未能充分激發干部隊伍的積極性[2]。在干部隊伍約束機制建設上，容錯糾錯機制仍需健全，未達目標薪酬扣減還不夠剛性，通過約束機制鞭策干部的機制尚不夠有力，干部能上能下、薪酬能增能減、人員能進能出的“三能”機制還有待進一步完善。

（五）干部上下交流不充分

總部與直屬企業干部交流不暢，導致總部干部缺乏基層工作經驗，基層干部缺乏戰略發展思維。在干部選配上，各級直屬企業眼光還不夠開闊、選才還不夠深入、培育還不夠有效，導致干部數量總體不足，交流難度加大，各直屬企業在干部流動工作上出現了思維慣性和行為惰性，出現了“求穩怕動”的干部管理思維，導致不同直屬企業之間中層干部交流力度不能滿足企業發展的現實需要。

三、具體對策舉措

隨著交通出行市場的不斷變化，大型交通企業改革已經步入深水區，面對上述問題要進一步在人才招錄、業務培訓、考核分配與和退出機制上想出新方法、拿出新舉措，從而解決專業人才整體短缺的問題。具體工作中，要從以下層面開展相關工作：

（一）優化政策，營造干部人才發展健康環境

一方面，要優化人才選拔的政策。要確立以知識、經驗、能力、貢獻、忠誠為基準的好干部細化選拔標準，進一步優化干部選拔任用管理辦法，確立人崗相適的人員調配制度，規范各層級干部的能力要求和任職資格。另一方面，要優化薪酬激勵的政策。要建立公開、公平、公正的競爭機制，通過完善薪酬體系與豐富激勵措施，對重點崗位、重點人群進一步形成基于貢獻的薪酬分配方案，為市場型、營銷型、知識型人才提供更寬廣多元的發展通道。用多樣化的激勵政策，撬動崗位價值優勢，吸引人才向公司流動。

（二）完善制度，持續優化干部隊伍管理體系

第一，要優化晉級進檔制度。通過落實覆蓋新進大學生、管培生、直屬企業中層干部后備、直屬企業班子后備、總部部門負責人后備的“系列干部培養計劃”，對相關干部人才群體的業務能力、工作業績、貢獻程度等要素進行綜評，并開展分類排序，確定發展方向，一人一策培養。

第二，要細化青年培養制度。要把青年同志放在改革一線、市場競爭、重大項目、攻堅難關中經風雨、長才干。各級黨組織要通過談心談話、崗位評比、職業指導、業務競賽等手段，讓青年干部群體感受組織關注關愛，了解組織期望要求，接受組織引領指導，并路徑清晰地按照企業需求茁壯成長，讓其自身能力發展與企業改革發展做到同步同軌。

第三，要強化競爭選拔制度。要對車隊基層崗位開展崗位競聘，通過差額崗位競爭、末位淘汰降級等方式，形成能者上、惰者下的競爭局面。要對相對市場化的崗位加大市場化招聘力度，通過職業經理人制度吸引外部優秀、稀缺型人才流入，對內形成刺激激活隊伍。

（三）打開渠道，不斷加大優秀干部引進力度

一方面，要加大青年專業人才引進力度。要與高校廣泛開展校企聯動，并通過拜訪高校提前介入、廣泛參加各類校招、對接人力資源平臺、聯系獵頭公司等方式，快速打通大學生優先招錄渠道，系統化引流優質青年人才。另一方面，要加強稀缺型干部市場化招錄規模。各級企業領導班子要敢于拿出重要崗位和較高薪酬，吸引確有能力的市場型、競爭型、銷售型、專業型、知識型、特殊型等企業亟需的稀缺性人才流入，確保干部隊伍的專業能力水平處于行業領先。

（四）強化培訓，提升干部隊伍的專業能力水平

在理論學習上，要強化思想武裝，豐富培訓形式。圍繞加強黨對國企的領導、黨建促進業務發展、書記履行黨建第一責任人職責等政治要求，通過集中培訓、組織生活、實踐鍛煉、參觀討論等培訓方式，靈活運用紅色主題班、黨建沙龍、系列理論課程等組織形式，增強黨員領導干部理論教育培訓工作的規范性、針對性、體系性與多樣性。在業務培訓上，對內強化內訓，對外強化引入。要不斷萃取歷史經驗，固化案例實踐教育，自主開發崗位課程，培育內部專業講師，開展內訓管理類培訓，持續推動后備干部與骨干員工管理能力不斷提升。要借助校企合作中各大高校師資強大的知識優勢，積極探索建立產教融合、產研融合等新型培訓機制，聯合培養交通專業干部隊伍。

（五）進一步設置平臺，加大干部人才上下交流力度

第一，要強化青年骨干輪崗力度。要以“總部—直屬企業雙向輪崗”干部工作為抓手，針對重點培養的青年骨干，通過分層分類管理的方式，擴大輪崗人群、增設歷練崗位、強化上下流動，并形成包括流動、培養、激勵、晉升在內的“一人一策”型的精細化輪崗培養體系。

第二，要持續強化“助理”選聘幅度。要進一步擴大“助理”崗位選聘工作的廣度與深度，將更多包含“90后”在內的各年齡段后備干部選聘到總部部門負責人和直屬企業負責人助理崗位上。讓后備干部在重大任務、重點工作、重要項目中承擔更深的管理職能和更多的跨界業務，并通過參加公司層面各類重要會議，加速自身管理能力的成熟，快速進入班子發揮作用。

第三，要加強內外掛職工作力度。要通過各種渠道推薦青年干部到與樣本公司發展緊密相關的部、委、辦、局等政府機關掛職，并主動推薦優秀的基層青年骨干赴集團相關部門或兄弟單位掛職，讓青年同志提升眼界格局、提高業務素質、增長能力才干。

四、強化保障落實

（一）要落實好黨管干部政治要求

首先，要堅持黨管干部。黨歷來把培養選用好干部作為關系黨和人民事業的關鍵性、根本性問題來抓。具體工作中，公司總部及各級直屬、所屬企業黨組織要全面貫徹落實習近平總書記關于選人用人工作的系列論述，堅持和加強黨的全面領導，有效落實黨管干部、黨管人才的工作方針，充分發揮各級黨組織在選人用人中的領導和把關作用，努力為城市交通發展構建一支高素質、專業化的干部隊伍。

其次，要做到精準選才。干部選拔中，要進一步嚴格干部選拔標準，規范動議提名、民主推薦、組織考察、討論決定、任前公示、廉潔談話等選任程序，堅決做到“凡提四必”，堅決防止帶病提拔、帶病上崗，確保高標準選拔干部。具體工作中，要堅持新時代好干部標準和國有企業領導人員“20 字標準”，匡正用人風氣，突出政治標準，甄選賢才良將，加快培養造就優質干部人才隊伍[3]。

再次，要真正用好干部。在選拔任用干部時，要堅持德才兼備、以德為先，堅持五湖四海、任人唯賢，堅持事業為上、公道正派。具體工作中，要嚴把政治標準關，瞄準黨性堅、素質高、業務專、能力強的干部要求，選拔使用好立場堅定、本領突出、能力勝任、工作需要、群眾公認的干部，讓市場行家、管理能手、復合型干部和領軍型人才在合適崗位上發揮作用，做到人崗相適、人事相宜。

最后，要強化培養鍛煉。深化企業改革發展的過程中，要以干部隊伍高素質建設推進國有企業高質量發展，持續加強對各級領導干部的思想作風教育和崗位能力培訓，重點培養干部隊伍的黨建領導能力、改革創新能力、市場把控能力和統籌協調能力等管理核心能力。具體工作中，要為干部隊伍提供具有市場前瞻性、業務實踐性和崗位適配性、能力針對性的專業培訓。對青年干部群體，還要有針對性地選派至基層一線，通過崗位實戰練兵強化專業能力淬煉[4]。

（二）要落實好干部績效考核工作

第一，要持續完善干部考核評價機制。要通過充分發揮考核“指揮棒”作用，做到既考核業績又考評作風，既評價顯績又評價潛績，考核評價干部一貫表現、覆蓋干部全部工作、體現干部貢獻情況。在此基礎上，要建立好差異化的薪酬分配制度，并形成有效的約束機制和公平、均衡、全面的考量標準，通過有效開展獎優罰劣，推動各級干部隊伍產生工作動能。

第二，要聚焦改革重點細化激勵要素。在進行干部績效考核體系的建設時，要細化干部隊伍的激勵管理制度，通過引入綜合干部能力、組織建設、價值貢獻、績效結果等多種要素的激勵體系，形成對重點崗位、重點人群、重點項目、重點業務的基于貢獻度評測的薪酬分配方案，從而通過差異激勵有效推動不同類型干部的工作積極性。

第三，要針對不同企業設置特色標準。構建激勵制度不僅應當根據干部級別與具體崗位開展，更需要根據企業發展特點開展差異化設置。完全競爭型的直屬企業更要根據自身競爭發展的實際情況，以提高企業經營業績為目的，以創造利潤與產生價值為抓手，有效開展營銷團隊考核機制的建立，堅決避免“大鍋飯式”的薪酬普漲，要將更多的薪酬額度用于業務型干部和營銷型人才的引進、培養與激勵。

第四，要結合晉級進檔豐富激勵手段。要以薪酬激勵為靶向，加快構建多層次、系統化的復合型激勵體系。在進行激勵管理時，要為專業干部與業務骨干提供包含級別有序晉升與薪酬進檔相結合的激勵方式，使各年齡層干部、各層次骨干的多元需求得到更廣泛的滿足。最后，通過多元激勵的政策刺激，撬動干部崗位價值涌現，提升企業整體獲利能力。

（三）要落實好干部上下聯動機制

首先，要加強干部戰略的基層穿透力度。要進一步將上級公司頂層設計的人才戰略要求不折不扣向基層一線深度貫穿。各級公司管理層要加強干部隊伍發展規劃，打造全面覆蓋總部和直屬、所屬企業的“干部輸血、造血、換血”的循環體系，并向下宣貫落實好干部人才戰略。各直屬企業班子要明確干部隊伍戰略方向和人才建設目標任務，提升各級公司的干部人才的儲備總量與個體質量，為下階段企業改革攻堅提供堅強干部隊伍保證和人才資源支撐。

其次，要打通青年干部上下任職的通道。要破除論資排輩，不唯學歷資歷，加強對年輕干部的選拔和任用，大膽使用經歷過艱苦復雜環境、參與過急難險重任務、各方面條件比較成熟的優秀年輕干部，讓其充實到不同層級的班子領導集體中，通過定期考核評價與動態管理調整，培養一支素質優良、結構合理、數量充足的后備干部隊伍，進一步加速“80、90 后”青年干部成長成才和進班子的速度。

最后，要健全干部能上能下的管理機制。一方面，要形成“優者能上”的選拔機制。要注重在改革攻堅、重大項目、急難險重工作中發現干部，對政治過硬、敢于負責、勇于擔當、善于作為、實績突出的干部積極發現、及時使用。另一方面，也要配套“劣者能下”的懲戒機制。要完善崗位退出機制，并以反面典型教育和公布負面榜單的方式，倒逼公司各級干部隊伍樹立干事創業、擔當作為的工作態度，形成能者上、庸者下的干部用人導向。

五、結語

雖然近年來包括樣本企業在內的多家大型交通企業在干部人才隊伍建設上都取得了一些成果，但隊伍結構和干部質量仍不能完全滿足此類企業改革發展的長遠需要。未來，仍需不斷完善干部人才建設體系，并且要通過發現問題、訂立規劃、完善制度、形成方案、落實舉措等方式，有效解決干部引流渠道、崗位縱橫輪動、青干加速培育、薪酬靶向激勵等干部培養“最后一公里”問題，廣泛吸納、培育、留住大型交通發展所需要的高、精、專的干部人才，為深化城市交通改革發展，構建交通業務核心競爭力，營造良好的干部人才培育文化，形成健康的企業發展環境。