以“五大變革”推動杭鋼高質量轉型發展

文/ 戚雄偉

杭鋼在理念變革推動下，持續打出了以“兩進兩提三退”為重點的產業變革、以“三化”為路徑的模式變革、以“雙引擎”為驅動的動能變革和以“三好”為使命的文化變革系列改革組合拳

杭鋼創建于1957年，是浙江歷史上第一個現代化鋼鐵企業。習近平總書記在浙江工作期間曾五次視察杭鋼，充分肯定杭鋼是一個與時俱進、開拓進取的國有企業。今年是“八八戰略”實施20周年，也是總書記視察杭鋼20周年。杭鋼始終牢記囑托，響應黨中央大力推進供給側結構性改革號召，深入實施國企改革三年行動，持續深化理念、產業、模式、動能、文化變革，實現平穩轉型、產業升級、結構優化、效益倍增，探索出一條城市鋼鐵企業通過全面深化改革，實現轉型升級之路。2022年，杭鋼成功跨入世界500強，列336位。

敢問路在何方，以問題為導向倒逼理念變革

2015年，面對全國鋼鐵產能過剩，杭鋼積極響應國家供給側結構性改革的號召，堅決貫徹執行浙江省委省政府重大決策部署，壯士斷腕、破釜沉舟，用150天時間全面安全關停了半山鋼鐵基地400萬噸產能，平穩有序分流安置了1.2萬名員工。在此期間，無一人到省市政府上訪、無一起到集團公司惡性鬧訪、無一起安全生產事故發生。由此，杭鋼成為全國性去產能典型，得到了中央和國務院領導、國家有關部委、浙江省委省政府及主要領導充分肯定和高度評價。2016年7月，全國鋼鐵行業化解過剩產能現場經驗交流會在杭鋼召開。

鋼鐵產業是杭鋼發展的根基。半山鋼鐵基地的關停，對杭鋼可以說是傷筋動骨。面臨“新與舊交替、破與立交織、興與衰博弈”三對矛盾，當時的杭鋼暴露出許多不適應的地方，歸納起來主要是“五個不足”，一是思想準備不足；二是體制機制先天不足；三是創新能力不足；四是人才儲備不足；五是產業替代不足。經營上的困難和“五個不足”集中壓在杭鋼身上，發展難度前所未有，杭鋼未來的路在哪里？

在以問題為導向的理念變革推動下，杭鋼持續打出了以“兩進兩提三退”為重點的產業變革、以“三化”為路徑的模式變革、以“雙引擎”為驅動的動能變革和以“三好”為使命的文化變革系列改革組合拳，像一張大網伸向杭鋼生產經營的方方面面，極大地促進了企業轉型升級、助推企業實現高質量發展。

堅持聚焦主責主業，以“兩進兩提三退”為重點加快推進產業變革

半山鋼鐵基地關停后，杭鋼再次將產業放到全國和浙江的發展大局中去謀劃，在充分調研和論證的基礎上，確立了以節能環保和數字科技為戰略性新興產業、以鋼鐵智造和現代流通為戰略優勢產業的“2+2”產業格局，通過“加減乘除”四種手段，實施“兩進兩提三退”，推進產業布局優化和結構調整。所謂加法，就是推動核心業務和優勢產業做大增量、提升質量；減法，就是放棄劣勢產業，有序淘汰“僵尸企業”；乘法，就是運用兼并收購等手段，快速發展壯大新產業；除法，就是通過整合優化提升的方式，創新經營和盈利模式，努力控制風險，提高效益。國企改革三年行動期間，杭鋼的產業架構進一步成熟、發展后勁進一步增強，產業優勢得以淬火重生。

大踏步進軍節能環保產業。以浙江生態環保問題的綜合解決主體和環保產業的投資運營主體為定位，高起點組建浙江省環保集團，全面整合內外部技術、人才、資金、土地、品牌等各類要素，通過投資并購、管理升級等手段，快速構建集“研發、設計、制造、建設、運維、服務”于一體、覆蓋“水、固、氣、再生資源”全產業鏈的節能環保生態圈。大手筆進入數字科技產業。在杭州鋼鐵基地關停后的1743畝“自留地”上，推進“產城融合”，全力打造數字經濟特色小鎮，實現“騰籠換鳥”。先后投資成立浙江省云計算公司、數據安全公司、產業大數據公司等6家“省字頭”國有骨干科技企業，布局“數字賽道”。與行業頭部企業和權威機構形成產業聯盟，優勢互補開展戰略投資、技術創新、創業孵化等多種形式的互惠合作，先后引入5個浙江省新基建重點項目，實現“筑巢引鳳”。推動“鋼鐵制造”向“鋼鐵智造”提升。在杭州鋼鐵基地關停后，迅速將優秀人才和先進技術向寧波臨港鋼鐵基地轉移，瞄準“制造業高質量發展”目標，全方位開展對標世界一流行動，2022年寧波臨港鋼鐵基地優質特色產品比例比三年前提升了15%，鐵水成本重回全國鋼鐵行業第一方陣。推動“貿易流通”向“現代流通”提升。堅持業態模式持續創新，把打通上下游產業鏈、轉型數字貿易作為發展方向，積極服務浙江塊狀經濟發展，深化傳統制造業與現代服務業的“兩業融合”模式，爭當黑色金屬、有色金屬、鐵礦、煤焦等大宗物資領域供應鏈上的“鏈主”。加快房地產、醫院和酒店三個產業退出。堅持產業發展有進有退，徹底退出房地產、醫院和酒店產業，通過虧損子企業治理、出清低效無效資產等回收資金超1.3億元，為主業發展騰出空間。

堅持創新體制機制，以“三化”為路徑積極推進模式變革

企業轉型，如何轉？怎么變？“模式”最能體現一個企業的智慧。針對傳統國企、現代企業制度不夠完善、激勵機制較為單一的難題，杭鋼緊緊抓住“現代化、差異化、多元化”三個著力點，在模式上實現大轉變，創造新的生機與活力。

治理模式向現代化轉變。落實“兩個一以貫之”，構建現代治理體系。按照“定”和“議”兩條脈絡，集團層面制定2大類24項黨委會前置研究討論重大經營管理事項。梳理形成22類130條“三會”決策事項清單，厘清權責邊界，推動決策事項管理清單化、網格化。管控模式向差異化轉型。強化依規授放權，分類明確董事會授權經理層決策事項清單、授權事項負面清單，突出董事會戰略引領作用。探索差異化授放權，對各產業板塊、各級子企業開展分級分類授權，同類項目的投資授權額度在不同企業間最高相差5億元，部分事項授權最高額度與最低額度相差3倍。動態調整授放權，以三年為周期對授放權事項開展后評價管理，2022年集團動態調整或收回授放權事項31項、新增授放權事項7項。激勵模式向多元化轉換。用好杭州“綜改”政策，在現代流通板塊試點開展超額利潤分享激勵、模擬期股激勵等激勵，2021年現代流通板塊利潤同比增長90%。用好國家“雙百”政策，在紫光環保公司分層開展員工持股、項目跟投等激勵，從投、運兩端充分激發活力，改革后企業主要經營指標創歷史最好水平。用好省級“科改”政策，亞通新材料公司先后攻克資產整合、戰投引進、員工持股、股份制改造等難題，順利進入上市輔導期。

堅持培育核心優勢，以“雙引擎”為驅動著力推進動能變革

科技是第一生產力，創新是第一動力，人才是第一資源。如能充分發揮好“科技”和“人才”的“雙引擎”驅動力，就一定能不斷塑造推進企業轉型發展的新動能新優勢。

大力實施創新驅動發展戰略，出臺“科技杭鋼”建設綱要，建立“集團、產業板塊、子企業”三級科研創新體系，2021年研發投入費用同比增長34.5%。建立“為我所用”的創新模式，推動構建科技協同創新生態圈，先后建成省級以上高能級科創平臺載體30個，新布局省級創新平臺載體10個。制定技術攻關計劃，近年來在3D打印、碳捕集利用與封存、大數據存儲與管理等重點前沿領域實現多項關鍵性技術突破，先后獲得國家、省級科技進步獎6項。

翻篇歸零，突破“能下能出”。堅決打破“鐵飯碗”“鐵交椅”“鐵工資”，將集團總部在崗員工從422人減至89人，以內外部人才市場方式妥善安排人員“轉、調、離”，為全集團作出改革示范。全面推進經理層成員任期制和契約化管理，經理層成員年度綜合考評結果與年薪標準掛鉤、等次評定與干部任免掛鉤，企業管理人員爭先意識得到極大調動。實行全員績效考核，合理拉開收入差距，對“不稱職”的員工進行崗位調整、堅決退出。三年行動以來，管理人員末等調整、不勝任退出人數占比達到4.2%。

堅持產業報國初心，以“三好”為使命深入推進文化變革

無論是上世紀50年代“勒緊褲腰帶定要建個鋼鐵廠”，還是如今響應號召毅然決然關停半山基地推進產業轉型，杭鋼始終牢記產業報國的初心和使命，悉心耕種具有杭鋼特質的企業文化，將做人、建業、報國相統一，積極承擔好責任、發揮好功能、發展好企業。

承擔好責任，以“低碳文化”服務美麗中國。將服務美麗中國、美麗浙江建設作為國企重大職責，在省屬企業中率先制定碳達峰工作方案，圍繞超低排放改造、低碳冶煉創新、能源結構優化、資源循環利用等核心環節，大力實施改造升級，發展綠色杭鋼，為美麗中國建設做出積極貢獻。發揮好功能，以“共富文化”服務和諧中國。高質量發展建設共同富裕示范區是中央賦予浙江的重大使命，圍繞“山區有什么、山區需要什么、杭鋼能做什么”，積極探索自身產業做大和履行國有企業功能的雙贏路徑，總結實踐的共富經驗《“雙碳”引領，國企與山區共建生態產品價值實現共富快車道》入選浙江省共富最佳實踐（第一批）案例。發展好企業，以“鋼鐵文化”服務制造強國。始終加強“以鋼鐵意志做人、建業、報國”“鋼鐵文化”傳承，大力發展實體經濟，不斷推動新時代的產業工人隊伍建設，將制造強國的使命代代相傳。