與AI共舞：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)如何促進(jìn)員工的信心與發(fā)展

李曉萱 鄭曉明

第一次工業(yè)革命，組織進(jìn)化為工廠；第二次工業(yè)革命，組織進(jìn)化為公司；第三次工業(yè)革命，組織進(jìn)化為企業(yè)；第四次工業(yè)革命，組織進(jìn)化為平臺。隨著組織的不斷演進(jìn)，科技的不斷進(jìn)步，時(shí)代對于領(lǐng)導(dǎo)和員工的要求也日益改變。近年來，AI進(jìn)入高速發(fā)展期，從深度學(xué)習(xí)機(jī)器人打敗世界圍棋冠軍到如今ChatGPT等生成式AI引爆互聯(lián)網(wǎng)，人工智能走下神壇，開始進(jìn)入人們的生活和工作。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛將目光聚焦生成式AI與辦公軟件的結(jié)合，例如微軟將自家王牌Microsoft辦公系統(tǒng)和ChatGPT結(jié)合推出Copilot辦公工具，對如今的工作領(lǐng)域產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。隨著AI技術(shù)的不斷進(jìn)步，許多重復(fù)且繁瑣的工作可以通過人工智能自動化來完成，這為員工騰出了更多的時(shí)間和精力從事創(chuàng)造性、戰(zhàn)略性和高價(jià)值的任務(wù)。AI在數(shù)據(jù)分析、預(yù)測和決策支持等領(lǐng)域的應(yīng)用，也可以幫助員工更加準(zhǔn)確地跟隨市場趨勢、理解客戶需求、應(yīng)對業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)，從而更好地規(guī)劃和執(zhí)行工作。此外，AI技術(shù)的應(yīng)用也為員工提供了更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會，員工可以通過與AI智能系統(tǒng)的合作不斷充實(shí)自己的知識儲備、提升自己的工作技能，以適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境。

AI在某些領(lǐng)域的性能已經(jīng)遠(yuǎn)超人類，甚至在人們引以為傲的創(chuàng)意領(lǐng)域，AI也展現(xiàn)出不俗的功力。例如，知名導(dǎo)演陸川表示，使用人工智能在15秒內(nèi)生成的電影海報(bào)竟然比專業(yè)公司一個(gè)月做得還好。在他和ChatGPT討論電影腳本并尋求建議后，ChatGPT不僅給了他詳細(xì)的建議，還推薦了一些參考電影和片段。這讓陸川既震驚又害怕，擔(dān)心自己公司的計(jì)劃部門可能會被取代。行業(yè)領(lǐng)軍人物都對AI深感擔(dān)憂，普通員工在面對AI時(shí)的恐懼可見一斑。AI進(jìn)入工作領(lǐng)域?qū)T工帶來的負(fù)面影響大致有以下幾個(gè)方面：

● 失業(yè)擔(dān)憂：員工可能會擔(dān)心他們的工作會被人工智能替代，特別是對于那些從事重復(fù)性、低技能工作的員工來說，他們會認(rèn)為自己的價(jià)值受到了威脅，擔(dān)心失去工作機(jī)會。

● 技術(shù)焦慮：AI的迅速發(fā)展和迭代可能導(dǎo)致員工無法掌握或跟上新的技術(shù)工具和系統(tǒng)，擔(dān)心自己的技能將過時(shí)，從而影響自己的就業(yè)前景和發(fā)展機(jī)會。

● 自信心下降：當(dāng)員工看到AI能夠在某些任務(wù)上取得比自己更好的成績時(shí)，會質(zhì)疑自己的工作能力和價(jià)值，進(jìn)而產(chǎn)生自卑感。

● 工作動力下降：員工可能會感到沮喪并失去對工作的熱情，尤其是當(dāng)看到大部分重復(fù)性、機(jī)械性的工作被自動化時(shí)，他們會覺得自己的工作缺乏意義，導(dǎo)致工作動力下降。

● 隱私和倫理擔(dān)憂：AI的應(yīng)用可能會引發(fā)員工對隱私和倫理問題的擔(dān)憂，一方面擔(dān)心自己的個(gè)人信息被濫用，另一方面質(zhì)疑AI系統(tǒng)在作出決策時(shí)的公正性和可靠性。

AI的出現(xiàn)，實(shí)實(shí)在在地改變了一些崗位的需求和定位，也改變很多職場人的“命運(yùn)”，許多人感慨：即使不被AI取代，也可能會被熟練使用AI的人所超越。如何有效緩解員工面對AI進(jìn)入工作領(lǐng)域時(shí)所產(chǎn)生的壓力，幫助他們更好地適應(yīng)甚至積極利用AI技術(shù)提升自己的競爭力，成為AI時(shí)代背景下，領(lǐng)導(dǎo)力理論發(fā)展的一個(gè)非常重要的話題。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)作為組織行為學(xué)領(lǐng)域中的一個(gè)重要概念，其最核心的理念是強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注員工的需求和發(fā)展，以提高團(tuán)隊(duì)的績效和滿意度。這對于面對AI產(chǎn)生焦慮與恐懼的員工而言至關(guān)重要，因?yàn)橐匀藶楸镜姆?wù)型領(lǐng)導(dǎo)將員工的發(fā)展與成長看成是其領(lǐng)導(dǎo)的根本目標(biāo)，這正是其與其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的核心區(qū)別。

面對強(qiáng)于員工的人工智能時(shí)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)始終聚焦于員工，不會因?yàn)閱T工績效遜于AI，而產(chǎn)生用AI替代員工的想法。更重要的是，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者重視員工成長成才并積極為此創(chuàng)造條件，這有助于激勵員工學(xué)習(xí)人工智能知識，利用AI來豐滿自己的羽翼。因此服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在AI時(shí)代極具重要性，它不僅能消除員工對被人工智能取代的擔(dān)憂，減少員工對人工智能的恐懼，而且能進(jìn)一步地促進(jìn)員工學(xué)習(xí)人工智能技術(shù)，成為AI時(shí)代中具備競爭力的新型人才。

從富士康員工跳樓，到阿里巴巴“996”工作制；從困在“算法”里的外賣小哥，到員工被迫凌晨加班猝死。近年來，不少企業(yè)為了減少成本，采取各種方式壓榨員工，減少員工福利、降低員工工資、限制員工自由、延長工作時(shí)間。這些事件不僅嚴(yán)重侵犯了員工的權(quán)益和尊嚴(yán)，還對企業(yè)和整個(gè)社會造成了深遠(yuǎn)的危害。我們亟需一種重視員工、視人為人、以人為本的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，為當(dāng)今社會的不良風(fēng)氣吹入一縷新風(fēng)。

在諾貝爾文學(xué)獎得主赫爾曼·黑塞（Hermann Hesse）的中篇小說《東方之旅》（Journey to the East）當(dāng)中，神秘的主人公里奧（Leo）最早出現(xiàn)在眾人面前，是這一趟旅程最謙卑而忠誠的仆人，然而，最后大家發(fā)現(xiàn)，他的真實(shí)身份居然是支持這次旅程的盟會的會長，他“服務(wù)”了大家一路，也“領(lǐng)導(dǎo)”了團(tuán)體的一切。這一形象給著名管理學(xué)者羅伯特·K·格林利夫（Robert K. Greenleaf）留下了深刻的印象，受此啟發(fā)，格林利夫于上世紀(jì)70年代創(chuàng)立了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Servant Leadership，又名公仆型領(lǐng)導(dǎo)、仆人式領(lǐng)導(dǎo)）理論。他認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)是高高在上發(fā)號施令的形象，而應(yīng)是默默服務(wù)員工的公仆形象。此理論提出時(shí)，美國社會正面臨著政治、經(jīng)濟(jì)和文化方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，人們也開始對傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的概念和內(nèi)涵進(jìn)行反思，尋求一種更人性化、關(guān)注員工福利和成長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的呼聲日益強(qiáng)烈。因此，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一概念一經(jīng)問世，便得到了社會極大的關(guān)住，也吸引了眾多學(xué)者日后進(jìn)行積極的研究。

在當(dāng)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中，微軟CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的典型代表。在微軟員工眼中，薩提亞·納德拉總是讓人“如沐春風(fēng)”，他憑借著強(qiáng)大的服務(wù)精神和共情能力，傾聽員工的想法和建議，尊重每個(gè)人的不同背景和觀點(diǎn)。他積極打造微軟開放、包容的企業(yè)文化和氛圍，員工能自由表達(dá)創(chuàng)意和想法，感受到了充分的尊重和關(guān)注。更重要是的，薩提亞·納德拉積極培養(yǎng)員工的成長性思維，努力服務(wù)員工成長成才，幫助他們激發(fā)無限的潛能和創(chuàng)造力。媒體眼中，薩提亞·納德拉是一位“沒有野心”的企業(yè)家，他并不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的“領(lǐng)導(dǎo)者”，而更像是一個(gè)“服務(wù)者”和“引領(lǐng)者”。他不是通過命令和控制來達(dá)到目標(biāo)，而是通過傾聽員工、服務(wù)員工來激發(fā)員工的熱情和動力。薩提亞·納德拉接任微軟第三任CEO以來，微軟從內(nèi)而外迎來了春天，最近ChatGPT的爆火再一次讓人們意識到——正是薩提亞·納德拉這樣一個(gè)“沒有野心”的企業(yè)家成為了微軟的“拯救者”。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)作為組織行為學(xué)領(lǐng)域中的一個(gè)重要概念，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)關(guān)注員工的需求和發(fā)展，從而提高團(tuán)隊(duì)的績效和滿意度。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)主要包括以下幾個(gè)方面的特征：

● 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)以服務(wù)他人為首要動機(jī)，而不是為了權(quán)力、地位或金錢。

● 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注下屬的利益和成長，積極為下屬提供學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會與資源。

● 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)過程中強(qiáng)調(diào)傾聽、共情、治愈、知曉、說服、概念化、遠(yuǎn)見、管家精神、對人的成長負(fù)責(zé)和建立共同體等。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)自提出之時(shí)，由于其內(nèi)涵和特征的廣泛性，不少學(xué)者提出服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的特征和影響機(jī)制有所交叉和重合，而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)由于強(qiáng)調(diào)的焦點(diǎn)在于以下屬的利益為優(yōu)先，所以和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格即使在特征展現(xiàn)上有所相似，但內(nèi)在機(jī)理是不一樣的。例如最為經(jīng)常與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較的變革型領(lǐng)導(dǎo)，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都表現(xiàn)出對下屬的關(guān)心和培養(yǎng)，然而，基于關(guān)注重點(diǎn)（leader focus）的分析，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的焦點(diǎn)在于員工本身，不論是對于員工的培養(yǎng)和發(fā)展都是以員工需求為服務(wù)目標(biāo)；而變革型領(lǐng)導(dǎo)是通過對于員工的培養(yǎng)和授權(quán)促進(jìn)員工更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，以組織目標(biāo)完成為關(guān)注焦點(diǎn)的變革型領(lǐng)導(dǎo)可以在短時(shí)間內(nèi)通過對員工的授權(quán)達(dá)到短期組織目標(biāo)達(dá)成；而以員工發(fā)展為關(guān)注焦點(diǎn)的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能夠更為長久地收獲員工的忠誠與組織承諾，從而確保組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

其次，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力是非常注重道德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，所以有學(xué)者將服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與道德型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行比較。道德型領(lǐng)導(dǎo)通過規(guī)范性的上下級互動體現(xiàn)道德、誠信與正直。雖然服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和道德型領(lǐng)導(dǎo)都展現(xiàn)出對下屬的道德的培養(yǎng)。但是，道德型領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點(diǎn)是員工行為是否恰當(dāng)，是否符合相應(yīng)規(guī)范。而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是從員工發(fā)展角度進(jìn)行考慮，基于其成長成才而促使員工產(chǎn)生道德理念。

另外，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)會展現(xiàn)出對于員工的授權(quán)，而其內(nèi)在動機(jī)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)并不完全相同。授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過情境授權(quán)和心理授權(quán)，增加員工的權(quán)利及決策參與，消除員工的無權(quán)利感，提升其自我效能，從而提升領(lǐng)導(dǎo)的管理效率，帶動組織提高績效。而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對于員工的授權(quán)是基于對員工成長的幫助，同時(shí)在授權(quán)方式上充分尊重員工的需求。由于對于員工的利益全方位的關(guān)心，所以授權(quán)只是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)所展現(xiàn)的特征的一個(gè)方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)概念較之授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)更為復(fù)雜。

與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)相反的是威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（Authoritarian Leadership），它強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)者對下屬絕對的控制和權(quán)威。威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬無條件地服從自己，并以嚴(yán)格的紀(jì)律和高績效標(biāo)準(zhǔn)來要求下屬”，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對下屬的心理、態(tài)度和行為產(chǎn)生負(fù)面影響。威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)有著本質(zhì)的區(qū)別，它不關(guān)注下屬的利益和成長，而是以自己的意志和目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)服從和控制，簡化決策過程、注重效率和結(jié)果、強(qiáng)調(diào)秩序和規(guī)范。威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者在管理中擁有絕對的主導(dǎo)權(quán)，下屬的參與度往往較低。威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)在某些情境和時(shí)代可能是有效的，例如，第一次工業(yè)革命帶來了大規(guī)模的生產(chǎn)和勞動力需求，這使得工廠用工規(guī)模急劇擴(kuò)大。傳統(tǒng)的手工作坊的管理方式無法適應(yīng)這種大規(guī)模的生產(chǎn)，亟需一種更加高效和集中的管理方式。威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)通過集中權(quán)力、制定明確的指令和規(guī)章制度，可以有效地組織和管理大規(guī)模的工人隊(duì)伍。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者對工人的指導(dǎo)和控制起到了關(guān)鍵的作用，能有效確保工作的順利進(jìn)行和生產(chǎn)的有序開展。

然而這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在現(xiàn)代組織環(huán)境中逐漸被認(rèn)為是過時(shí)和不合適的，尤其是在技術(shù)與創(chuàng)意迸發(fā)的今天，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會抑制員工的創(chuàng)新力和持續(xù)學(xué)習(xí)，進(jìn)而產(chǎn)生一些列負(fù)面影響。

首先，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會降低員工的創(chuàng)新意愿和能力。在AI時(shí)代，創(chuàng)新是企業(yè)和個(gè)人競爭力的重要源泉，然而威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)者通常依賴控制和指令來管理團(tuán)隊(duì)，他們的決策過程往往缺乏透明度，員工對決策的參與較少，他們也不鼓勵員工提出建議和反饋，無法容忍員工犯錯(cuò)，不給員工足夠的自主性和決策權(quán)。長此以往，員工就會變得消極、被動、保守，不敢或不愿嘗試新鮮事物。

其次，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會降低員工的信任感和歸屬感。在技術(shù)不斷發(fā)展的今天，信任仍然是團(tuán)隊(duì)協(xié)作和組織效能的重要基礎(chǔ)，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)并不重視員工的價(jià)值和尊嚴(yán)，也不關(guān)心員工的情感和需求，員工往往感到孤立、無助和不安全感，因此面對人工智能等新型技術(shù)，也會采取不信任和拒絕的態(tài)度。

同時(shí)，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)會降低員工的學(xué)習(xí)意愿和能力。在AI時(shí)代，學(xué)習(xí)是員工適應(yīng)變化和提升能力的重要途徑，然而在威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)的視角里，員工只需要按照自己的指令完成工作即可，并不需要學(xué)習(xí)和成長，故而也不會提供給員工相應(yīng)的機(jī)會和資源。在面對AI新技術(shù)時(shí)，員工就會因強(qiáng)烈的陌生感而喪失信心，陷入無知和無能的“怪圈”。

最后，威權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)可能還會忽視AI技術(shù)進(jìn)入工作領(lǐng)域而隨之產(chǎn)生的倫理和公平問題，比如數(shù)據(jù)隱私、職場偏見和歧視等。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力作為將員工的需要和福祉放在首位的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，能有效提升員工的滿意度、歸屬感和忠誠度，更重要的是，它強(qiáng)調(diào)從員工的角度來思考，這一點(diǎn)尤為重要，也是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)區(qū)別于其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵。如今，有太多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望員工將企業(yè)的需求當(dāng)成自己的需求，而服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)則反其道而行之，將員工的需求當(dāng)做企業(yè)的需求。這一“領(lǐng)導(dǎo)—服務(wù)”視角的轉(zhuǎn)換不僅讓員工得以成長成才，也有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏和可持續(xù)發(fā)展。在AI時(shí)代下，其重視員工成長成才的內(nèi)涵將更具時(shí)代重要性，能有效促進(jìn)員工利用AI技術(shù)夯實(shí)自身的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，將幫助員工和組織在日益發(fā)展的AI科技時(shí)代立于不敗之地。

與此同時(shí)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力也將隨著AI時(shí)代的發(fā)展不斷優(yōu)化其內(nèi)涵。在AI時(shí)代，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)概念中的把員工利益放在首位，努力對員工提供支持與幫助，使其變得“更健康、更明智、更自由、更自主”將變得愈發(fā)重要，其優(yōu)化將體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）從領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)上看，傳統(tǒng)的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)“廣泛意義地促進(jìn)員工發(fā)展”，但是隨著AI時(shí)代，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)將更加強(qiáng)調(diào)員工在AI技能上的提升，助力員工提升科技時(shí)代的可持續(xù)競爭力；

（2）從服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)過程的關(guān)注焦點(diǎn)上看，傳統(tǒng)的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)聚焦在員工身上，充分關(guān)注為員工服務(wù)的各方面活動，而AI時(shí)代下的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者將更關(guān)注員工對于AI知識的持續(xù)學(xué)習(xí)與掌握；

（3）從領(lǐng)導(dǎo)者自身的特征上看，以往服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)自身從道德、服務(wù)、仁慈、誠信等方面做到以身作則，而AI時(shí)代的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)將在擁抱AI新技術(shù)方面為員工樹立榜樣。

在實(shí)踐中，我們也發(fā)現(xiàn)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者日益關(guān)注AI等新技術(shù)的應(yīng)用，例如此次引發(fā)AI暴風(fēng)式發(fā)展的Open AI公司背后的最大股東正是微軟，而此次投資也是微軟有史以來最大的投資，由此可見，薩提亞·納德拉作為新時(shí)代的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者不僅自身重視科技前沿技術(shù)，同時(shí)在他的帶領(lǐng)下公司從戰(zhàn)略制定到員工發(fā)展都全面擁抱AI新技術(shù)，這讓微軟在AI新時(shí)代打了一個(gè)漂亮的翻身仗，在Open AI的助力下，微軟的New Bing搜索業(yè)務(wù)對傳統(tǒng)的搜索引擎霸主谷歌形成圍剿之勢，微軟2023年一季度財(cái)報(bào)顯示，一季度營收為529億美元，同比增長7%；凈利潤為183億美元，同比增長9%；每股收益為2.45美元，同比增長10%，關(guān)鍵指標(biāo)全面超出市場預(yù)期，成為AI新時(shí)代的科技霸主。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)能幫助員工形成成長型思維，擺脫固定型思維的桎梏，幫助員工增加信心，擁有持續(xù)發(fā)展的競爭力。薩提亞·納德拉在2014年上任微軟CEO后，把重塑企業(yè)文化放在首位，并且十分注重對于員工成長型思維的培養(yǎng)。他給每個(gè)高管送了一本《終身成長》，這本書是斯坦福大學(xué)心理學(xué)教授卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的著作，介紹了成長型思維（Growth Mindset）和固定型思維（Fixed Mindset）的區(qū)別和影響。與此同時(shí)，微軟在其官方網(wǎng)站上提供了相關(guān)培訓(xùn)課程，其中一個(gè)模塊叫做“培養(yǎng)成長型思維模式”。這個(gè)模塊介紹了如何區(qū)分這兩種思維模式，為什么在學(xué)習(xí)和使用新技術(shù)時(shí)需要成長型思維模式，以及如何應(yīng)用培養(yǎng)成長型思維的方法在AI時(shí)代激發(fā)員工潛能。由此可見，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者薩提亞·納德拉將培養(yǎng)員工的成長型思維視為重中之重，鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)新事物，嘗試新技術(shù)，接受新挑戰(zhàn)，并從失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)。

成長型思維指的是相信個(gè)人的能力、智力和才華可以通過努力、學(xué)習(xí)和持續(xù)的實(shí)踐來發(fā)展和提高的思維模式。具有成長型思維的人通常非常重視努力和學(xué)習(xí)，他們相信努力可以幫助他們提高能力和技能，因此他們愿意投入時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)新知識。同時(shí)，也積極接受挑戰(zhàn)并適應(yīng)變化，他們認(rèn)為面對挑戰(zhàn)和變化是成長的機(jī)會，因此愿意積極嘗試新事物并適應(yīng)新環(huán)境。他們不怕失敗，將失敗視為學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會，而不是自己能力不足的證據(jù)，這使得他們在面對困難和挫折時(shí)更具韌性。成長型思維的人總是會積極尋求反饋并自我反思，他們樂于接受他人的意見和建議，將其視為提高自己的機(jī)會，并且經(jīng)常進(jìn)行自我反思，找出可以改進(jìn)的地方。在團(tuán)隊(duì)中，成長型思維的人也樂于合作和分享，他們認(rèn)為通過與他人合作和知識分享，可以達(dá)到共同進(jìn)步和成長的目的。

在組織和團(tuán)隊(duì)中，培養(yǎng)員工的成長型思維有助于提高其創(chuàng)造力、適應(yīng)性和工作績效。隨著人工智能等先進(jìn)技術(shù)在工作場景中的廣泛應(yīng)用，員工的成長型思維顯得尤為重要，首先，具有成長型思維的員工能更好地適應(yīng)新技術(shù)，AI引入工作領(lǐng)域，不僅改變了工作方式，也對員工的技能和知識產(chǎn)生了新的需求。具有成長型思維的員工相信自己可以通過學(xué)習(xí)和努力來提升能力，因此他們更愿意接受新技術(shù)，學(xué)習(xí)新技能，從而更好地適應(yīng)新的工作環(huán)境。在成長型思維的員工眼中，AI帶來的新問題和挑戰(zhàn)是一次很好的成長和學(xué)習(xí)的機(jī)會，他們樂于思考新的解決方案，勇于嘗試新的方法，從而積極適應(yīng)AI帶來的變化，更有可能推動組織的創(chuàng)新和進(jìn)步。在AI的環(huán)境中，員工需要持續(xù)提升自己的技能和知識以保持競爭力。具有成長型思維的員工認(rèn)為他們的能力是可以提升的，他們愿意投入時(shí)間和精力去學(xué)習(xí)和進(jìn)步，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的可持續(xù)發(fā)展。擁有成長型思維的員工極具韌性，在面對AI進(jìn)入工作領(lǐng)域所帶來的不確定性和壓力時(shí)，他們將挑戰(zhàn)視為成長的機(jī)會，始終能夠保持積極的態(tài)度，有助于提高他們的工作滿意度和工作效能感。在AI時(shí)代，團(tuán)隊(duì)協(xié)作和知識分享變得尤為重要，成長型思維員工更愿意與他人合作，分享自己的知識和經(jīng)驗(yàn)，從而有助于提升團(tuán)隊(duì)的整體能力和績效。

與成長型思維相反的是固定型思維，它指的是一個(gè)人相信自己的智力、能力和才華是固定的，不可能通過努力和學(xué)習(xí)來改變或提升。具有固定型思維的人常常對挑戰(zhàn)和困難抱有消極態(tài)度，他們往往認(rèn)為如果無法輕易完成某項(xiàng)任務(wù)，那就是因?yàn)樗麄儾痪邆渫瓿稍撊蝿?wù)的才華或能力。他們害怕失敗，因?yàn)樗麄儼咽】醋魇菍ψ约耗芰Φ姆穸ǎ皇菍W(xué)習(xí)和成長的機(jī)會。在以往的商業(yè)案例中，我們發(fā)現(xiàn)有太多公司在科技迅速發(fā)展迭代的時(shí)刻固步自封，從行業(yè)霸主到最終被迫退出歷史舞臺，例如攝影和影像技術(shù)行業(yè)的老牌公司柯達(dá)，在數(shù)碼攝影技術(shù)興起之前曾占據(jù)市場主導(dǎo)地位。然而未能及時(shí)轉(zhuǎn)型適應(yīng)數(shù)字化時(shí)代的變革，最終在2012年申請破產(chǎn)保護(hù)。又比如曾經(jīng)的手機(jī)市場霸主諾基亞，未能及時(shí)跟上智能手機(jī)的發(fā)展潮流，依然固執(zhí)地守著傳統(tǒng)手機(jī)的一畝三分地，導(dǎo)致市場份額逐漸被競爭對手超越。最終，他們在2011年破產(chǎn)，在2013年將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，并逐漸退出手機(jī)市場。

因此，一個(gè)公司從戰(zhàn)略到員工思維都應(yīng)該摒棄固定型思維，防止員工將新技術(shù)看做“豺狼虎豹”。如今AI技術(shù)大爆發(fā)，具有固定型思維的員工在面對AI時(shí)，會將之看成一種頑固的障礙，從而對他們自己和他們所在的組織產(chǎn)生負(fù)面影響。他們在面對AI時(shí)，首先會采取的態(tài)度是抵制，因?yàn)樗麄冋J(rèn)定自己的技能和能力是固定的，無法通過學(xué)習(xí)來改變。這種抵制可能會阻礙他們和他們的組織利用AI來提高效率和競爭力。

與此同時(shí)，當(dāng)面對需要與AI合作完成的工作或利用AI技術(shù)完成的工作時(shí)，他們也普遍缺乏適應(yīng)性。在他們眼中，AI的引入不是一個(gè)學(xué)習(xí)新技能、發(fā)展新能力的機(jī)會，而是一個(gè)有可能讓他們失去“鐵飯碗”的攔路虎。更可怕的是，他們不僅對AI產(chǎn)生恐懼，對那些積極學(xué)習(xí)AI技術(shù)的同事也會報(bào)以抵觸態(tài)度，進(jìn)而危害團(tuán)隊(duì)協(xié)作。因此，為了有效地應(yīng)對AI的引入，領(lǐng)導(dǎo)和組織需要通過提供學(xué)習(xí)資源和機(jī)會、創(chuàng)造支持和安全的工作環(huán)境，提供積極的反饋和認(rèn)可等方式來鼓勵員工摒棄固定型思維，發(fā)展成長型思維，幫助他們更好的適應(yīng)AI時(shí)代。

在人工智能進(jìn)入工作領(lǐng)域的過程中，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)對員工成長型思維的影響愈發(fā)顯現(xiàn)其重要性。

首先，在AI驅(qū)動的工作環(huán)境中，員工需要不斷更新他們的技能和知識以保持競爭力。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過鼓勵員工終身學(xué)習(xí)，形成持續(xù)成長和學(xué)習(xí)的心態(tài)，幫助他們適應(yīng)AI引發(fā)的工作變化。這種鼓勵和支持可以幫助員工克服對新技術(shù)的陌生和恐懼，降低員工的不確定和不安全感，進(jìn)一步激發(fā)他們的成長型思維。

其次，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)會為員工設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)的期望，同時(shí)也會提供必要的資源和支持來幫助員工達(dá)到這些期望。這種做法能有效鼓勵員工，幫助他們充分意識到自己有能力去完成更高難度的任務(wù)，從而培養(yǎng)他們的成長型思維。

與此同時(shí)，AI技術(shù)的應(yīng)用可能會改變員工的工作角色和職責(zé)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)會給予員工充分的自我發(fā)展空間，提升員工的自主性，然而，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)也不會放任員工隨意發(fā)展，會積極給予員工正面的反饋和建設(shè)性的批評，這有助于員工看到自己的進(jìn)步和需要改進(jìn)的地方。這樣的反饋方式可以鼓勵員工，同時(shí)讓員工相信自己的能力可以通過努力和堅(jiān)持來改善和發(fā)展，進(jìn)一步培養(yǎng)他們的成長型思維。在組織氛圍方面，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過營造安全且鼓勵創(chuàng)新的環(huán)境，幫助員工更自由地探索新的想法，而無懼失敗，這種探索和嘗試可以促進(jìn)他們的創(chuàng)新思維，而這也是成長型思維的一個(gè)重要方面。

總而言之，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)在AI涌入工作場景時(shí)，能夠通過鼓勵和支持員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，以及創(chuàng)建一個(gè)鼓勵創(chuàng)新和嘗試的環(huán)境，來有效地推動員工發(fā)展成長型思維，有助于組織和員工適應(yīng)AI帶來的工作變革，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在實(shí)踐中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以通過以下方式積極培養(yǎng)服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力：

（1）傾聽和共情：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者需要花時(shí)間傾聽員工的想法、建議和反饋，并理解他們的需求和期望。這可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更好地了解團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)，并以此為契機(jī)激勵員工。

（2）提供支持和服務(wù)：作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該主動提供支持和服務(wù)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人和職業(yè)目標(biāo)。這包括提供培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會，為員工提供工作反饋和建議，并幫助他們解決困難和挑戰(zhàn)。

（3）建立信任并提高透明度：作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該建立一個(gè)信任和透明的工作氛圍，讓員工可以坦率地表達(dá)意見和建議，尤其是在人工智能科技不斷迭代發(fā)展的今天，更需要提升員工對于組織的信任，有助于增加對于組織的認(rèn)同和承諾。

（4）關(guān)注員工的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展：服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人和職業(yè)發(fā)展，并提供支持和機(jī)會，以幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。這有助于建立一個(gè)忠誠和可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)，并最終提升團(tuán)隊(duì)的績效和效率。

（5）激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力：作為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，鼓勵他們在面對人工智能等新型科技時(shí)積極接受并勇于嘗試，利用它們產(chǎn)生新思路和新方案，有助于他們在競爭激烈的當(dāng)今社會成長為新型人才。他們能夠平衡組織的目標(biāo)和規(guī)范與下屬的需求和期望，實(shí)現(xiàn)多方共贏。

在服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)力的作用下，我們可以通過以下方式積極培養(yǎng)員工的成長型思維：

（1）提供挑戰(zhàn)和新的機(jī)會：給員工提供挑戰(zhàn)性的任務(wù)和項(xiàng)目，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和解決問題的能力。這些機(jī)會可以幫助員工拓展自己的技能和知識，并培養(yǎng)他們的成長型思維。同時(shí)，員工還可以與AI協(xié)同合作的過程中獲得新的經(jīng)驗(yàn)和視角。

（2）鼓勵反思和反饋：鼓勵員工進(jìn)行反思和自我評估，了解自己的優(yōu)點(diǎn)和發(fā)展領(lǐng)域。同時(shí)，提供積極的反饋和指導(dǎo)，幫助員工識別他們的成長機(jī)會和改進(jìn)方向。建立一種開放的、無懼失敗的企業(yè)文化，幫助員工在面對AI時(shí)減少不安全感，勇于嘗試和創(chuàng)新。

（3）培養(yǎng)問題解決和適應(yīng)能力：幫助員工積極面對挑戰(zhàn)并從中學(xué)習(xí)。鼓勵員工嘗試新方法，從失敗中汲取教訓(xùn)。提供支持和資源，幫助員工克服困難，并在復(fù)雜的情況下尋找創(chuàng)新的解決方案。

（4）提供創(chuàng)新的工作環(huán)境和機(jī)會：鼓勵員工發(fā)表和分享他們的想法，支持他們的創(chuàng)新和嘗試，提供適當(dāng)?shù)馁Y源和支持，以及獎勵和認(rèn)可他們的創(chuàng)新成果。此外，鼓勵員工終身學(xué)習(xí)，不斷更新知識，拓寬視野。

（5）強(qiáng)調(diào)自主和自我管理：鼓勵員工主動規(guī)劃自己的學(xué)習(xí)和發(fā)展。提供自主學(xué)習(xí)的機(jī)會，例如提供多種學(xué)習(xí)平臺或資源，讓員工自主選擇適合自己的學(xué)習(xí)內(nèi)容和方式。同時(shí)，鼓勵員工建立自我反省和目標(biāo)設(shè)定的習(xí)慣，讓員工能夠通過自我評估和自我調(diào)整找到適合自己的最佳學(xué)習(xí)路徑。

在人工智能快速發(fā)展的今天，組織對領(lǐng)導(dǎo)者和員工都提出了新的要求，如何利用人工智能提升組織和員工的可持續(xù)競爭力，是新時(shí)代每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要深思的問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會轉(zhuǎn)變思維，不要一味地“高高在上”，要學(xué)會“放低姿態(tài)”，尊重員工，以人為本，積極打造服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，傾聽員工的心聲，關(guān)注員工的利益，滿足員工的需要，激發(fā)員工的潛能，進(jìn)而促進(jìn)員工的成長成才，從更深層次激發(fā)員工的潛力和創(chuàng)造力，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的AI時(shí)代為組織帶來源源不斷的新動力。