國有改制企業薪酬體系建設研究
——以NH公司為例

王 雄

（南京化學試劑股份有限公司，江蘇 南京 210047）

一、國有改制企業薪酬體系建設和優化的意義

進入21世紀以來，一大批國有企業實施了經濟體制改革，建立了包括薪酬體系在內的現代企業制度，取得了較快發展。然而，隨著新一輪的深化改革進程的推進，一些企業表現出創新能力弱、生產經營增長徘徊、動力疲軟、發展失速、薪酬體系不能適應企業戰略發展需要等問題。如何求變、求發展，尋找新的動力和突破口，成為國有改制企業亟待解決的課題，具有重要的歷史、現實和社會意義。第一，改制企業是中國特色社會主義市場經濟在特定歷史發展階段的特殊產物，本身與國有企業及原生態民營企業皆有所不同，其每一步前進都是新的探索，都需要有所付出。對這一演變過程中的環境和企業內生動力加以研究，歸納和總結其實踐經驗，具有重要的歷史意義。第二，改制企業承擔了重要的社會功能，完成了特定的歷史使命。當前，這些企業仍然是社會主義市場經濟的重要組成部分，其生存與發展影響著社會的穩定與發展。通過對改制企業存在的問題研究，探尋企業可持續發展之路，是新發展理念的深入運用，對各主體的共同進步具有重要的社會意義。第三，通過對NH公司薪酬體系的研究，探索薪酬體系再設計的思路和途徑，有利于該建立支撐企業核心競爭力的人才機制，并為其他正處在供給側改革的轉型、升級和爬坡期的改制企業提供參考和借鑒。

二、NH公司薪酬構成

NH公司現行薪酬體系建立于企業改制之時，倡導“效率優先、兼顧公平、易崗易薪”的總原則，由崗位基本工資、績效薪酬、津補貼、獎金和福利等部分組成。

1.崗位基本工資。NH公司對公司員工實行崗位基本工資制度，其基本工資標準根據崗位承擔的工作量、責任風險、技能要求、所需文化知識水平及工作可替代性等進行確定。其中，對新聘入職人員設技能考核期，考核期為試用期轉正6個月后，具備定級條件的人員可以參加公司組織的晉級考試考核，經考試考核合格的予以職級評定；對入職已滿一年并具備晉級基本條件的員工，公司每年組織考試、考核及考察一到兩次，合格者予以晉級；對公司有特殊貢獻、表現優異的員工，可臨時推薦考核晉級。加班工資，即公司安排員工加班或延長工作時間的，按規定予以計發加班工資。

2.績效薪酬。NH公司員工績效薪酬分為月度績效和年度績效兩部分，其中，以月度績效為主，約占總體績效的85%。月度績效由人力資源部根據各中心、部門當月目標任務完成情況，考核確定該中心、部門當月績效薪酬總額，再由各中心、部門考核各崗位員，分配到員工（其中營銷、生產操作等崗位月度績效預留10%~15%，作為以豐補歉，年終結算；年度績效由人力資源部根據公司全年目標指標完成情況，結合月度績效薪酬發放水平和增長情況，確定各分廠、部門的年度績效薪酬發放總額，再由分廠和部門依據考核結果分配到員工。針對不同崗位性質，采取不同的考核模式。其中，管理和支持崗位采用績效系數模式，生產人員采用計件考核模式，營銷人員超基數提成模式。

3.獎金。每月對生產經營過程違反規章制度、流程的言行以及造成的損失給予扣款處罰，對表現突出的行為和成績給予獎勵；半年發放過半獎，根據員工上半年出勤天數折算；年底發放年終獎，根據員工全年出勤天數折算。對高級管理人員采取年薪考核。

4.津貼補貼。津貼補貼主要包括工齡補貼、班組長津貼、交通補貼、通訊補貼、營養補貼、夜班補貼、高溫補貼、國家法律法規規定或提倡的其他相關補貼。

5.福利。福利包括繳納5項社會保險和住房公積金、健康體檢、傳統節日公司給員工發放實物或購物卡、獨生子女獎勵、員工帶薪休假制度等。

三、NH公司薪酬體系調查分析

為了深入掌握NH公司薪酬體系的運行現狀以及在經營管理過程中存在的問題，了解員工對薪酬體系的滿意度，進一步為薪酬體系的優化設計提供支持，本文向NH公司員工進行了員工薪酬滿意度調查和薪酬體系員工訪談。除高級管理人員以外，此次調查共發放問卷205份，收回問卷195份，其中，無效問卷6份，有效問卷189份，有效問卷達全體員工的88.3%，具有較強的代表性。對員工薪酬滿意度調查問卷結果分析如下：

1.薪酬水平滿意度偏低。對NH公司的員工而言，有36%的員工對公司總體薪酬體系表示滿意；有29.1%的員工表示較不滿意或者非常不滿意。多數員工表露出面臨較大的生活壓力，希望提高薪酬待遇水平。由此看來，NH公司必然面臨招聘難問題，尤其體現在高學歷人才招聘與保留方面。

2.對薪酬制度公平性的認同不高。進一步分析，對公平性選擇“不滿意和非常不滿意”員工群體，本科以上的人員較之大專及以下人員多；營銷、技術、研發等專業性、競爭性較強的崗位比財務、行政、人力資源等支持性崗位人員多；年齡分布在30~40歲的較多，工齡在3~8年的較多。

3.薪酬體系物質性激勵力度不足。問卷調查結果顯示，企業對員工在人文管理、成長空間上的保障得到員工較大認同，其中，對培訓重視受到高度肯定，而對于薪酬這一物質性激勵杠桿，員工普遍認為力度不夠。同時，還反映出年齡偏大、工齡較長的員工對薪酬方面有追求已經達到心理預期，部分員工在制度環境寬松的情況下，不再愿意努力付出，希望搞“平均主義”“吃大鍋飯”甚至“做一天和尚撞一天鐘”。

4.心理認同參差不齊。調查結果印證了員工對于企業文化環境的認同，而對薪酬體系的激勵力度、能力匹配度以及公平性認同度較低。

5.展期望普遍較高。問卷調查結果反映出新時代員工隨著物質和文化生活水平的提高，員工個人需求層次也在逐漸提升，這對企業管理者如何構建科學、公平、合理的薪酬體系，以及為員工做好職業生涯規劃、幫助員工成長、做到崗能匹配等方面提出了更高要求。

四、NH薪酬體系存在的問題及原因分析

通過對NH公司經理層、人力資源部及相關部門代表共計23人的薪酬體系員工訪談，結合員工薪酬滿意度調查和公司實際情況，本文分析了該公司薪酬體系存在如下五個方面問題：

1.薪酬水平相對偏低，難以滿足企業戰略發展需要。經了筆者解，2019年至2021年，公司全員年人均收入（含社會保險和公積金）分別為7.98萬元、8.25萬元、8.59萬元，其中，2021各個崗位類別工資收入與公司所在地區N市當年工資指導線比較，NH公司銷售經理、采購經理及企業負責人收入明顯高于中位線，具有一定的吸引力；生產加工、銷售員、行政事務等基層員工收入大部分僅略高于當地工資指導線中位線，相較于高位線有很大差距，不能在當地形成競爭優勢。其中，工程技術人員收入低于指導價位中位線，在人員招聘引進過程中處于劣勢。

2.薪酬結構不合理，固定薪酬占比偏大。在訪談中，有12位受訪者認為，NH公司現行薪酬結構不盡合理，固定薪酬部分占比偏大，浮動薪酬部分占比偏小。這樣的薪酬結構導致薪酬激勵力度不足，員工容易滋生惰性，其中，最突出的是營銷人員和支持性崗位人員。根據NH公司人力資源部提供的2021年員工薪酬情況，統計各崗位基本工資、績效工資和獎金占比（見表1）。從表1可以看出，NH公司員工薪酬中固定收入部分普遍較高，平均達到70.44%，而績效工資和獎金作為浮動工資，共占比不到30%，這導致員工工作積極性難以得到充分的調動。

表1 NH公司2021年崗位薪酬結構

3.績效考核不到位，導致薪酬分配不合理。盡管NH公司已經建立了整套績效薪酬考核體系，但是，有些部門或崗位考核模式設計不合理，有些部門考核走過場，導致考核結果與員工績效本身不相符，從而也導致薪酬分配不合理。例如，生產崗位部分改制后留用人員，盡管完不成生產定額，卻仍然能拿到絕大部分基本工資，從而長期消極怠工；銷售人員超基數提成模式在實施過程中，經常出現員工當月績效為負數，公司不得不提前預支績效，時間一長，出現員工倒欠公司績效工資現象等。

4.公平性不足，激勵效果不佳。筆者從NH公司人力資源部門了解到，該公司近幾年來每年1月和7月兩次調增崗位基本工資，每年增長幅度在100~200元。一方面，消化社會物價上漲帶來的購買力下降；另一方面，消除社會保險和公積金扣除后對員工實質性收入的影響。然而，該公司調整崗位工資采取普調方式，除了個別長期病假的員工之外，所有在崗員工都能得到調增。另外，在NH公司同一部門、同一崗位上多數員工的收入差距不大，對于不同的員工，其學歷、經驗、能力以及工作方法和效率皆不盡相同，而他們的報酬卻不能拉開差距。對于那些學歷高、經驗豐富、能力較強的員工來說，他們更好的勞動態度、更多的勞動付出、更卓越的業績貢獻卻不能來換取公平的薪酬回報；反而那些資質平庸、業績平凡、表現落后的員工搭上了“普調”和“平均分配”的薪酬體系便車，即使碌碌無為，也可以獲得較為豐厚薪酬收入。這明顯是企業薪酬體系“大鍋飯”所導致的結果，盡管公司花費了較高的工資成本，但因為“平均主義”而導致激勵力度的喪失，導致公平性不足。

從外部來看，NH公司的薪酬公平性存在與市場脫節、調整滯后的問題。盡管公司每年調整基本工資，但調整幅度較小，僅能勉強消化社會物價上漲和社保扣款帶來的影響，相較于所在地區和同行業企業，同一崗位橫向比較沒有競爭優勢，也未能產生激勵作用。相反，一些高學歷、技術性工作崗位，其薪酬在同地區行業間處于落后水平時，員工會向企業提出調薪的訴求。此時，公司若不能滿足員工調整薪酬訴求，就會導致員工流失；即使通過調整員工薪酬達到同行平均水平，因為是被動調整，其效果也會大打折扣，該類型員工即使暫時留下來其工作的效率和積極性也會大受影響。

5.股權長效激勵機制失效，亟待推行動能轉換。現任管理團隊和核心員工隊伍、班子團隊更趨年輕化，學歷專業水平也得到提升。然而，現任中、高層管理和技術人員絕大部分人都未持有公司股權，其歸屬感、責任心、工作積極性較之持有股份的人員有著明顯的差距，這意味著企業發展存在動能后繼乏力的危機，亟待推動新舊動能轉換。

五、NH公司薪酬體系的優化思路和改進措施

薪酬體系優化設計的重點在于如何吸納優秀人才，為企業的生存和發展提供人才支持和儲備，以及如何留住公司核心員工，調動其工作積極性并發揮內在潛能。根據對NH公司員工薪酬滿意度調查和薪酬體系現狀訪談結果分析，本文提出如下優化設計思路和應對措施。

1.薪酬結構和薪酬水平的調整。一方面，應增加專業人才招聘數量，以滿足企業戰略發展需求；另一方面，提高員工薪酬水平。降低保障性收入（基本工資）比例，增加浮動性收入（績效和獎金）比例。

2.崗位基本工資體系的調整。NH公司過去的行政職務多達10多個層級，這既不利于企業政策制度暢通執行，又不利于人員的激勵成長。建議公司在原有的行政職務序列中適度合并，以期構建“扁平化”組織結構，明確“工藝員/技術員-助理工程師-工程師-副總工程師-總工程師”的技術職稱序列，打通行政+技術“H”型晉升通道。

3.效薪酬及考核模式的優化。本文建議，取消以豐補欠和年終結算做法，當月績效考核結果全部兌現，讓員工的勞動付出能得到及時回報，從而增強激勵效果。對于全年目標完成情況考察則另以獎金的方式預以保留，實施針對生產操作、營銷、管理和支持性崗位的績效考核。

4.津補貼及福利待遇的完善。本文對NH公司福利政策提出如下建議：放緩對福利待遇的增加投入，更加注重員工工資性收入增加；津補貼標準制定要有針對性，有所側重，兼顧公平和激勵效果；取消不適宜的福利政策。

5.股權激勵方案的構想。據NH公司經理層訪談得知，老股東轉讓出手股權的難度較大。已經退休和臨近退休的老股東，隨著職業生涯的結束，大部分人期望通過轉讓股權，減少投資風險，改善生活，有較強的股權出讓意愿。同時，在職的中高級管理人員和核心員工也希望能持有公司股權，在企業平臺上更加努力地展示自己，并分享到企業發展的紅利。