內部市場化委托管理研究

張功贊

摘要：在旅游投資驅動下中國旅游資源得到充分的開發，景區數量迅速增長至三萬多家，對管理、資源嫁接的需要同步增長，委托管理模式應運而生。本文以集團體系內專業化分工下資產與經營分離促使委托管理內生為例，探討委托管理內部市場化的操作流程、路徑及方案，為破解委托管理難以復制尋求方案。

關鍵詞：內部市場化；景區委托管理；××大峽谷

中國旅游發展大致經歷兩個階段：一是改革開放初期的以外需創匯及外賓接待為驅動；二是2003年之后以投資完善旅游基礎、硬件設施為核心的投資驅動，景區從3 000多家增長至三萬多家，增長接近十倍，景區的管理需求急劇爆發，景區委托管理應時而生。委托管理是借鑒西方管理模式，委托管理的定義可以是合作企業委托合作一方或合作者以外的第三方對合作企業進行管理，組成委托管理機構。景區委托管理主要有四類：新開發景區；盈利能力弱的景區；主營業務非旅游產業的景區；體制不順、經營困難的國有老景區。[1]委托管理是強化市場在旅游資源開發中的作用、加速旅游資源市場化轉讓的舉措。委托管理本質上是管理輸出，管理輸出方以平臺優勢、品牌優勢、管理優勢、渠道優勢為依托，迅速填補景區管理空白，表現為制度人才補強、渠道打通、品牌賦能等。中國景區委托管理作為景區自主管理的一種補充形式，逐漸形成了一些市場化景區管理公司或集團，如華僑城、中惠旅、祥源、驢媽媽等；大型國有旅游集團也按照專業化原則進行規劃、投資、建設、運營職能分離，形成專業景區運營管理公司。鑒于景區產品非標性，拔高了景區運營工作的要求，尤其是景區所在市場區域的經驗有著很強的專屬性，導致景區委托管理模式難以跨地區和規模復制。本文嘗試從建設單位 （業主）的角度，在集團內部專業分工體系下，研判景區項目的定位、市場半徑、管理重點，作為雙方委托管理合作的前提條件，為體系內委托管理模式探討出一條可行方法。

一、案例背景

××大峽谷是××集團下屬的一個4A景區，位于張掖市甘州區××鄉，距離張掖市城區東北向約 60 公里，距離張掖西站 57 公里，距離張掖甘州機場 78 公里。××景區現為國家 4A 級景區。景區東西長 40 公里，南北寬 26 公里，總面積 150 平方公里。××大峽谷目前存在的問題：在管理權限、組織結構、管理機制、主題定位、業態引進、商業模式、市場宣發等方面問題凸顯，景區急需清晰的運營管理思路、強大的資源整合能力、豐富的復合型文旅操盤經驗及高度的組織授權。

從項目生命周期來看，××大峽谷為十年老牌景區，“紅色沙礫巖”丹霞地貌及以流水溝壑基本特征明顯，山岳溝谷戈壁極具西北自然特色，在丹霞風貌林立的張掖地區有獨特的丹霞地貌優勢。但受地質條件及政策束縛影響，旅游開發艱難，突破瓶頸受限，近些年，因產品單一，市場營銷投入量小，且景區管理者受教育文化程度較低，無法前瞻市場與時俱變，致使景區已經無法滿足游客需求，出現近端客群市場對風景看膩、遠端客群市場一生就來一次的尷尬局面。

自2019年以來，××大峽谷的運營管理結構已然不能緊跟市場發展，且存在主要管理權限不清晰、重要崗位缺失、執行程序混亂、經營重心模糊、主題定位不準等問題。這些問題是所有權與經營權邊界不清晰所致，來自不同的權利主體的干擾，延誤了問題的解決。

二、委托管理設計

××大峽谷由省文旅集團一級子公司 （投資集團）持有100%的股權，在省文旅集團統籌部署與頂層設計安排下，委托省文旅集團一級子公司 （運營集團）運營管理。因同在省文旅集團體系，委托管理實為內部專業化分工，但按市場化原則進行磋商合作條件并簽訂 《委托管理協議》。值得注意的是委托屬于關聯交易，是典型的制度安排與設計，其委托管理架構搭建將與自主管理無疑。

鑒于××大峽谷景區股權結構關系及對景區管理權限統一部署，其管理及運營權限應管理歸口確權，由運營集團統一管理，投資集團對企業資產結構監管，不參與企業日常管理經營權及考核，甚至時機成熟也可將股權一并劃轉至運營集團。

三、委托實施

（一）經營班子搭建

運營集團委派經營班子除全面負責××大峽谷業務開展外，在2023—2026年三年間著重主抓金融、運營、營銷、新產品開發等核心業務。經營班子以××大峽谷項目公司名義對外開展工作，項目公司印信按 “委托管理協議”約定授權經營班子保存并使用，××大峽谷其他員工由經營班子管理及考核。

（二）運營分析

長期運營策略需要高屋建瓴，一切經營都要立足于現實數據基礎，分析××大峽谷項目客單價及業態收入結構 （詳見表1），得出項目增長的瓶頸與極限。

從表1看，本項目如仍實行 “門票+觀光車”常規經營模式將無法符合旅游市場發展趨勢，無法做全季旅游、無法做全日旅游。

深度游產品過于單一，且依賴性極強，管理者缺乏對于企業管理、宏觀經濟結構、金融工程、經濟信息管理學等知識的系統化學習，缺乏對旅游行業中定制旅游管理與服務、研學旅游管理與服務、智慧景區開發及管理、智慧旅游技術應用等專業方面的深度學習和思考。

為適應當前市場，對××大峽谷重啟、重塑，即提高服務品質、培育科技文創新動能、融匯傳統文化和歷史典故于旅游場景之中、互聯網賦能線上講故事、線下新業態植入、強引流，促進商業模式創新以及收益結構調整。

四、項目業態提升

委托管理或自主管理的前提都需要對經營基礎進行摸排與研判，尤其是景區業態 （營收點）的評估與研判，業態獨特性、差異性及互補性都應重點考察。景區承載量超負荷和景區門票過高是游客負面情緒最主要的來源，[2]通過業態的豐富優化景區收入結構，加大二消收入，降低門票價格，擴大入口流量。

（一）業態補強

根據對××大峽谷原有業態的分析，針對性地提出業態補強建議，大膽創新與引進新型業態，提升項目業態的豐富度與互補度，注入新能量改變原項目經營軌跡。業態補強要契合體驗經濟，體驗經濟重要特征之一是消費主動性，設計以下兩點：第一，因為消費者在消費期間有著很大的主動性，所以景區在設置管理體制過程中，應當將誘導體驗當作重點內容，以便更好地吸引消費者的消費需求；第二，在體驗經濟時代背景下，旅游業內的競爭越發激烈，要進一步激發消費者的消費主動性，還應當在創建管理工作期間，將這一行為當作研究的重要內容，以增強消費者的消費激情，推動市場經濟飛速發展。[3]

1.業態創新體系

要將景區從門票依賴中掙脫出來，發展產業經濟；要打破游客和居民的 “二元世界”，旅游風景全民共享。[4]業態要成體系的創新，逐步改變對門票的依賴，讓更多的人有能力、有機會享受大自然的回饋。吸引更多的游客前來參觀，景區要在加強旅游供給產品上下功夫，深入挖掘景區資源，不斷豐富旅游產品項目。

2.平季、淡季業務創新

××大峽谷旺季旅游產品策劃創新，旨在加強服務品質與體驗類產品創新，需要場景融合、高難度的文化深挖及內容策劃。而平、淡季業務除常規促銷與活動外，品牌廣告宣發商務合作非常重要。

結合新媒體、自媒體，鋪設市場對于××大峽谷特色美食周概念的種草、拔草，階段性打造××大峽谷特有美食，逐漸拉攏人氣、提升知名度，完成冬季到××大峽谷吃特色餐飲 （羊、駱駝、驢、奶）的常規餐飲業態。

做穩景區社交屬性，通過本地社群、新媒體緊抓所有節假日開展特色活動，緊抓特殊天氣下的奇特風光做特色宣發。盤活酒店入住率，盤活招商。

3.項目業態原則

具體執行過程中實施 “三三制”原則：堅持輕業態的原則下，每年淘汰1/3娛樂產品，每年新建1/3新概念項目，不斷給游客以新鮮感、刺激感，從而完成持續迭代升級能力。旅游業需要重新適應當地社區的需求，這將是旅游業生存戰略的一部分，優化業態要兼顧或有意面向當地客群。

五、項目運營目標

委托管理目標的確定是在集團公司協調下確立的，是集團公司整體目標的分解與部署，是對××大峽谷所處生命周期階段的準確把握。

（一）戰略目標

1.疫情常態化下景區經營收入逆勢增長；

2.擺脫張掖地區同屬丹霞地貌七彩丹霞景區附庸從屬包攬分流關系；

3.打造甘肅省內第一個傳統觀光景區向創新復合型景區轉型成功的新標桿示范單位。

（二）數字目標

1.2023年底實現景區保底營收突破4 000萬元；

2.實現三年內 （2023—2025年）完成景區整體轉型，實現創新、融合業態在現有物業經營面積占比不低于60%；

3.實現三年內 （2023—2025年）完成××大峽谷升5A級景區的申報基礎。

六、運營測算

因為××大峽谷2022年之前一直虧損，內部委托管理也需要明確合理預算及成本分攤，才能讓××大峽谷輕裝上陣。

（一）運營經費

運營基礎經費連續三年，每年以25%遞減，第三年后實現自負盈虧：第一年 （2023年）2000萬元，第二年 （2024年）1 500萬元，第三年 （2025年）1 125萬元。委托管理前兩年虧損部分由投資集團項目公司自我消化。

（二）收益分配

如第一年達到盈虧平衡，第二年的凈利潤達到500萬元，第三年達到800萬元以上，核心管理團隊基礎工資保底應突破60萬元，且所有項目員工及運營集團主要領導享有項目分紅獎勵。

運營集團針對××大峽谷景區目前存在的問題進行逐一整改，整改內容為主要考核指標，經營成本為經濟考核指標基礎線，如運營集團未能完成該指標，投資集團有權要求運營集團對項目團隊進行整改或解除其運管關系。

如運營集團當年運營完成考核指標，且在經營管理成本基礎上實現市場營銷盈利，按約定，盈利部分梯度和比例分配。分六檔：不足100萬元 （包含100萬元）的情況下不分配，作為運營集團每年基礎運營費用資金池備用資金；盈利100—500萬元，委托方與運營集團按8‥2分配；盈利100—500萬元 （不含100萬元），委托方與運營集團按7‥3分配；盈利超過500—1 000萬元 （不含500萬元），委托方與運營集團按6‥4分配；盈利超過1 000—3 000萬元 （不含1 000萬元），委托方與運營集團按5‥5分配；盈利超過3 000萬元 （不含3 000萬元），具體協商。

七、結束語

××大峽谷項目委托管理是省文旅集團內部探討專業化分工的一種嘗試，經多層次多維度的專業論證得以實施，加速了管理要素聚集及管理經驗的借鑒與擴散。××大峽谷項目立足當前消費經濟新變局，以科技、研學、場景重塑、系列活動、品牌合作為商業新模式吸引游客，調整收益結構，以激活潛力市場、創新業態、拉動集體經濟合作體制及旅游N次方為結果導向，整體布局運營的模式架構，重啟重塑××大峽谷景區新風尚。委托管理打破傳統景區地理空間限制，讓科技、場景體驗、互聯網經濟發展理念成為景區發展的新引擎，是甘肅省旅游景區創新發展的有益嘗試。

參考文獻：

[1] 王玉成.我國旅游景區管理體制問題與改革對策[J].河北大學學報（哲學社會科學版），2017，42（03）：143-148.

[2] 叢麗，何繼紅.野生動物旅游景區游客情感特征研究：以長隆野生動物世界為例[J].旅游學刊，2020，35（02）：53-64.

[3] 張智.體驗經濟時代的旅游景區管理模式研究：以安徽省黃山風景區為例[J].營銷界，2020（46）：83-84.

[4] 何開玲，楊釗，王群.景區管理研究回顧及新時代展望[J].云南地理環境研究，2020，32（01）：7-17.