財務共享模式下對企業財務績效的影響
——以TCL科技為例

□ 合肥 黃芳鳴 嚴建文 張思琦

一、引言

自上世紀80年代后，互聯網的迅速發展與其技術的提高，帶動了經濟市場蓬勃發展，國際化成為企業的有利選擇。越來越多的中國企業運用跨國并購、跨地區和跨行業經營的方式。這急速擴張的過程使得傳統模式的財務難以滿足企業的發展需求，加大了企業的管控難度，使得企業信息出現不及時不透明等情況，使得企業決策出現偏頗，反向限制了企業的發展?，F如今，數字化轉型大背景下，企業積極運用信息技術進一步改善管理模式，由此，我國企業開始探索新的一種降低成本，高效智能的管理模式——財務共享服務中心（FSSC）。財務共享服務中心現多用于金融企業、服務企業、通訊企業、連鎖企業和銷售網點較多的制造業等，制作業的使用占比較高。傳統制造業生產規模擴大以及多樣化的業務僅憑借成本領先優勢已無法支撐成本不斷增加的現狀，導致企業競爭力削弱。故此，制造業對于財務共享中心的需求較比其他行業更為迫切。本文選取制造業內較早建立財務共享中心的TCL科技，探討財務共享中心的功能，分時期多角度分析財務共享的效果、比較企業的財務績效。本文希望可以給計劃實施財務共享平臺的企業集團提供參考。

二、文獻回顧

新型管理模型——財務共享較來 源 于 國 外 ， Obert早Gunn（1993）最早提出了共享服務這個概念，認為這種新型管理理念可以減少企業擴張帶來的成本增加以及分散管理的方式。近十年來，在中國企業內積極推廣開，目前學者對于財務共享中心實施效果的研究較為廣泛。關于財務共享對企業績效的影響研究，黃偉（2017）認為目前國內的財務共享財務主要是集中處理各公司會計業務降本增效，劉娟（2017）認為財務工作的轉型升級借助建立財務共享中心可以為企業內外顧客提供更優化的服務；劉婭、干勝道（2021）認為財務共享可以通過將資本運作與企業財務結合以支持企業融資的競爭優勢和優化內控顯著影響企業的績效；韓向東、余紅燕（2017）則指出，企業的財務績效提高得益于建立財務共享中心后提升了企業集團總部的管控，對企業的財務資金風險及時預防；以制造業為主體研究的魏明和黃錦鴿（2018）提出了制造業三種財務共享服務模式提高績效，不論是外包還是云模式，以及自建財務共享服務中心都是為了滿足制造業企業的轉型升級。

三、TCL科技財務共享對財務績效的案例研究

（一）TCL科技財務共享建設過程

TCL科技成立至今已有40年，在全球160多個市場開展業務，擁有32個制造基地，42個研發中心，全球員工達到近120000人。TCL的傳統財務模式——業務流程冗余、項目延遲、耗費時間、效率低下，無法滿足TCL科技的發展節奏，各分支機構獨立運行會分散企業的管理，不斷提高企業的成本，制約企業的管理決策。TCL科技在2013年開始構建財務共享中心，分階段、分模塊推進共享中心的建設。2015年7月，TCL開始建立財務共享中心，12月完成全面上線——三大模塊、五個系統。自上市后到建成財務共享中心，TCL完成了多元化戰略轉型，實現國際化。建立財務共享中心后，2016年開始，TCL改變多元化戰略，實施專業化戰略轉型。

（二）TCL基于財務共享提升財務績效的路徑分析

TCL財務共享中心對財務績效的影響主要體現在實現組織架構變革、應用新技術支持信息系統、賦能創造財務價值。

1.組織架構變革。TCL的財務共享服務體系的分工分為：業務財務、戰略財務與共享財務。三大業務各自負責，共同運作。業務財務主要為業務部門負責，針對各業務部門提供有用的數據并對數據進行管控；戰略業務主要服務于公司的管理層，為公司的戰略和決策提供數據分析或者事后評價；共享業務則是對各分支機構以及總部收集的數據進行數字化處理以及簡單的財務處理。財務共享中心有核心業務服務、基本財務核算以及業務處理；運營支持涵蓋整個業務與考核和線上線下的單據連接以及外部對接；共享中心的管理保證整個系統的有序運行。財務共享中心利用財務數據分析將客戶與業務人員和財務人員的薪酬聯系，數據波動能夠及時溝通，動態調整。同時，集團的業務高層以財務分析報告和風險控制的預警系統為依據制定戰略，利用財務進行預算規劃，規避風險。共享財務中心模式和組織架構職責規劃可以有效降低企業的運作成本，提升工作人員的工作績效，提升企業的財務績效。

2.信息系統升級。通過實施財務共享，企業的財務基本流程完成了統一的標準，規范了運作流程，財務共享中心內各司其職，專業人員做專職事情。TCL的專業財務人才可以及時發現財務數據的波動，盡快解決可能出現的問題。為了提高企業的運作，TCL不斷引進新的技術，推動財務共享中心的完善，如通過智享技術收集用戶的反饋信息進行宏觀分析，利用OCR技術解決影像系統的圖片信息到文本信息得轉換，為了實現數據的搬運，利用RPA聯通NPL/OCR/AI其它系統，構建企業的多業務場景，同時RPA可以24小時值守，自動執行已定的規則，提高企業的自動化，簡化人員的配置。財務共享中心通過不斷提高企業的運作效率提升企業的財務績效。

3.賦能財務價值。TCL借助財務共享，進一步完成數字化轉型。TCL的財經數字化轉型需要財務共享中心作為突破口，對內降本增效完成轉型，對外要支撐全球性運營，構建財務共享中心生態圈。推進海外財務共享中心構建，要克服語言等文化障礙和資金缺口、如何實現銀企對接以及國際信息安全問題。未來，TCL的全球化進程需要海外財務共享中心，海外財務共享中心可以迅速準確提供海外業務數據，利于總部指定海外戰略。TCL利用財務共享中心的數據，進行管理會計分析生成對企業戰略管理風險規避的財務數據。TCL財務共享中心將不斷轉變持續為企業創造價值，實現財務賦能。

綜上所述，TCL創建財務共享中心，可以高效運作，實現了價值創造，財務共享中心的數據標準化、透明化利于推動業務落地，為企業培養和輸出財務戰略人才，對財務績效產生了積極影響——降低成本，增加效率，配合戰略制定。

（三）TCL財務共享提升財務績效的具體分析

1.創建財務共享中心前后企業的效果對比分析。TCL建立財務共享中心的初衷是為了節約成本，共享中心的建設初期，運營成本較高造成了成本費用利潤率較低，實現共享后，成本費用利潤率逐漸回升。原本約1500位財務人員分布在集團以及各分支機構，實現共享后，財務人員被精簡人數后集中在共享中心工作，壓縮了成本。同時，集團的人員流失率在運營第一年達到15.1%，后續離職率有所下降但是仍然高于共享中心建立前。財務共享中心的基礎工作較簡單，要滿足財務人員的職業規劃，需要晉升還有學習發展空間。TCL為集團的員工提供了培訓機會，第一年需要培訓財務人員的業務流程熟悉和操作，其后不定期安排培訓且將培訓范圍擴大，幫助業務財務人員實現戰略業務人員的轉變和晉升。前期培訓后，每個共享總賬會計在同樣工作時間內效率更高，平均可以完成3.8家子公司的財務業務。財務共享中心處理的賬單憑證數量逐年增加，并且工作人員的業務辦理差錯率逐年下降，共享中心的整體工作質量在不斷提高。

2.基于財務共享中心的戰略轉型對企業財務績效的影響分析。由于TCL的財務共享中心建立時間不長，2016年TCL開始新的一輪戰略轉型，多元化道路囿于企業發展，轉型至專業化戰略。TCL的戰略轉型與財務共享中心建立的時間幾近同時。TCL的專業化戰略轉型下需要對企業的財務戰略進行調整適應。財務共享中心作為財務戰略轉型的助力，利用技術提高效率，最大程度協助TCL順利轉型。本文選取了TCL科技建立財務共享中心建立初期2015年-2019年度的相關財務數據為樣本。（1）基于共享中心籌資戰略的財務影響。企業的戰略轉型需要大量的資金作為轉型成功的必要條件，為此TCL實施積極擴張的籌資戰略。在轉型過程中，TCL也在不斷調整產業結構，對產品進行升級優化，造成集團對資金需求更大。財務共享中心通過對公司的財務模擬預測，基于公司更好的發展戰略。2015年TCL第4次定向增發直接融資，2017年再次進行了定向增發，資金用于TCL的專業化業務完成TCL的專業化戰略。TCL在2016年后改用發行一般公司債償還前期的短期融資、中期票據，并且通過銀行貸款加倍增加了長期借款，補充企業的資金缺口。對比分析TCL的資產負債率波動不明顯，但是負債在不斷增加。直至2019年，進一步專業化運營，TCL進行了資產重組，剝離企業的非核心業務，分析財務共享中心的財務數據，公司的債務負擔減少，降低了企業的財務風險，重組后的TCL資本結構得到了進一步的優化。財務共享中心的財務數據發布也給了市場和行業的信心，吸引戰略投資者——小米集團的加入，簽訂戰略協議。股權多元化有利于2家公司協同發展。由此，TCL可以獲得銀行的穩定資金支援，減少自用資金的挪動。公司的應收賬款2015年-2017年出現穩定增長，2018年由于企業內部匯款導致波動下降。2015年后TCL的應收應付周轉率在緩慢下降，說明企業的資金風險管控能力在不斷上升，同時也表明共享財務中心的財務處理效率在提升。財務關系中心提高應收賬款和應付賬款等業務的效率，合理使用業務的時間差，盡可能合理充分調動公司的資金。（2）基于共享中心的投資和收益分配戰略的財務影響。根據財務共享中心的財務數據，財務共享服務的規模效益更加高效的運轉，TCL對于半導體及其材料的投資持續增加，TCL在2019年完成業務重組后，持續剝離非主營業務，做大做強主營業務后尋找合適的機會進行投資。對內，TCL的投資主要是固定資產，機器設備，從自主研發到合作研發新產品技術。對外，TCL將投資目光轉向自身業務的上下游產業，利用財務共享中心對市場的觀察預測，選取可供出售金融資產以及長期股權投資。2018年，TCL設立了境內外戰略投資基金，在半導體顯示及材料的相關領域，搜尋合適的企業并購重組。TCL的自身核心業務能力強，同時擁有專業化的財務戰略人員，不斷強化了企業的核心競爭力。

并購擴張需要大額的資金支持，公司對核心主業半導體業務的不斷升級優化，TCL不斷降低股利支付率，避免公司發生財務風險。TCL為了避免低股利支付率的消極影響，造成投資者對公司發展的信心降低，選擇通過薪酬契約激勵公司高層管理者充分發揮主觀能動性。針對不同層次人才，以不同的股權激勵計劃，將戰略轉型的成果與公司員工分享，激勵員工的工作熱情，增強員工對公司的歸屬感，將業績與激勵連接，分批次保證優秀員工都可以受到獎勵。

綜上所述，企業實施財務共享式，可以助力企業的轉型，初期會模因為企業轉型以及中心建設成本導致企業的盈利能力降低，長遠來看，大規模企業建立財務共享中心可以提高企業的財務績效，降低運營成本，提高企業的效率和服務，加強企業的資金管理，增強企業的核心競爭力。

四、TCL財務共享提升財務績效的啟示

TCL財務共享中心在近幾年的戰略轉型中發揮了極大的作用。制造業行業中，存在著性質、規模、管理水平等差異，財務共享的經濟效益也會有所不同。TCL的財務共享模式可以給制造業其他企業提供借鑒意見，同時TCL自身的財務共享模式也存在不足。

（一）結合自身定位建立財務共享中心

成功實施財務共享中心模式的企業，大多是大型的成熟企業，具備人才、技術、資金、場地等條件。TCL這種大型制造業企業，有條件建立自身的財務共享中心，利用財務共享中心助力企業發展，及時發現且處理財務問題，技術人員保障中心運轉與優化，減少企業的運營風險。企業要結合自身實際情況，權衡財務共享中心與集團財務所屬關系，TCL的財務共享中心隸屬于集團總部，便于集團總部的管理，利于集團內部財務政策的實施，財務共享中心未來要更加具有獨立性，實現更高的服務價值。

（二）發掘并實現財務共享中心的內在價值

TCL的業務比較統一，標準化，所以即使TCL的規模較大，但是TCL的財務共享服務中心的業務偏日常，暫時還只是選擇部分財務業務納入共享范圍。對于制造業行業，集團的發展與多元化會對財務共享中心的需求與要求更高。業財融合和財務共享中心相輔相成，實現業財融合，切實將財務共享中心及時提供的各企業的業財數據可以為企業管理者提供準確的生產運營的決策支持。財務共享中心依賴信息技術系統，“大智移云”的運用，使財務共享中心系統更加便捷，TCL已經開始建設移動APP，方便領導及時審批業務，擴大財務共享中心的業務范圍，利用云計算儲存電子會計檔案，大數據管理各項財務數據，未來可以實現企業與外部的平臺對接，解決了不同分公司的業務難以統一化的問題，讓財務共享中心真正做到共享互聯。

五、結論與展望

隨著國家壯大富強，科學技術的不斷創新提高，基礎會計已經不能滿足企業的財務管理。財務風險、戰略危機、內部控制風險不得不讓規?；髽I追求新的財務管理模式以提高財務績效。財務共享中心模式在我國推廣運行的時間較短，我國部分財務共享中心已經成功實施運轉。事實證明，財務共享中心可以為企業解決重復性高、基礎財務的工作，推動財務人員向管理會計方向轉型，將各分支機構的數據統一收集管理，處理財務業務，降低了企業的運營成本，提高財務績效。全球各地的財務共享中心可以利用時間差，在不同工作時間依次有序進行財務工作，會大幅度降低結賬周期，資金流動速度加快可以優先有序調配資金。

未來，財務共享中心的目的不再是降低成本為中心而是以自身價值為中心。財務共享中心的后期運營會根據企業出現的問題不斷優化和升級，將財務共享中心的業務范圍擴大，為企業轉型提供助力，為企業創造更多的價值。財務共享中心與信息技術的結合，財務共享中心全球化、智能化趨勢不可擋，將會為企業創造更大的價值。