基于目標管理的延長油田注水項目區績效考核優化

□ 陜西延安 杜建軍 高彥斌

近年來，延長油田高度重視注水工作，連續啟動兩輪“三年注水大會戰”，成立注水項目區管理指揮部，設立兩級注水項目區，加快推進油田注水科學化、精細化進程。目標管理是企業經營管理的有效手段，將其應用到注水項目區的績效考核中，既落實了發展目標，又優化了考核體系。本文以延長油田注水項目區為研究對象，在分析當前績效考核現狀及存在的問題基礎上，提出基于目標管理的更優化績效考核體系。

一、引言

“ 績” 是 業 績， 是 成 就；“效”是效果，是效率。“績效”則是管理活動的結果和成效，是投出產出比，或者說是工作業績產生的效果。“績效”一詞源于20世紀70年代，眾多學者從結果、行為、能力等不同角度給出定義，綜合認為績效是某一組織或個人在特定時間、特定環境、特定資源下，可描述、可量化的工作行為、能力、業績、態度的總和，具有多因性、多維性、動態性的整體特征。

績效考核起源于英國文官年度考核，之后美國也為提升政府工作效率實行功績制，國內在不斷探究下各大企業紛紛效仿，而國內石油企業的績效考核體系建設起步相對較晚，需要不斷借鑒國內外先進理念，結合自身實際探索一條具有自身特色的績效考核體系建設道路。

績效考核體系應從多個維度，選取相對全面準確的評價指標，兼顧結果評價與過程評價，確保考核結果相對全面且公平，以最大限度地激勵員工的積極性，加強組織之間交流溝通。對于延長油田注水項目區來說，基于目標管理的績效考核體系，能夠促進員工在追求本職績效的同時，保證組織戰略目標的實現，促使個人和項目區共同進步。

二、目標管理

美國管理學家彼得·德魯克最早提出目標管理的概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以，企業的使命和任務，必須轉化為目標。

目標管理不僅是目前國內外企業廣泛實施的一種績效評估工具，更是一個組織從上打下設定目標和實現目標的過程，這種績效評估方法既重視目標達成的結果，又重視通過對總目標層層分解以達到自上而下層層展開、自下而上層層保證的過程控制。

在注水項目區績效考核中采用目標管理的思想和方法，一方面推動了延長油田注水工作總體目標的落實，另一方面也提高項目區績效考核的科學化水平。

三、注水項目區考核現狀及存在問題

隨著企業管理水平的不斷提升和注水開發的持續深入推進，油田公司原有考核體系已無法與之相適應，為了達成注水開發任務目標，必須對考核體系進行及時地優化和調整，增加和細化注水項目區考核，建立考核組織架構，明確考核職責，制定考核方案和細則以及配套相應獎懲機制，將注水項目區考核作為達成目標管理的重要手段。

1.注水項目區考核現狀。注水項目區原屬于各個采油廠管理，油田公司成立注水項目區管理指揮部之后，受到采油廠和注水項目區管理指揮部的“雙重管理”，各采油廠是注水項目區建設的責任主體；注水項目區管理指揮部是注水項目區建設的監管主體，對注水項目區實行專項管理，重點負責注水項目區工作的督查、指導、幫扶、考核和效果評價等工作。鑒于此，本文以注水項目區績效考核為研究對象，對考核組織架構、體系建設、考核內容、考核創新點、考核效果等進行深入研究。

2.注水項目區考核存在的問題。注水項目區績效考核模式在延長油田“三年注水大會戰”中取得了階段性成果，但是仍在探索階段，目前存在的主要問題是各采油廠現有考核體系中針對注水工作的考核指標類別、數量和權重不盡相同。

各注水項目區接受所屬采油廠的全面管理和考核，各采油廠依據延長油田績效考核工作指導意見以及年度目標責任書，結合各采油廠具體情況制定具體的考核指標與標準。各注水項目區分屬不同的采油廠，雖然考核指標大體相近，但是具體考核指標設置和權重不盡相同。

另外，各采油廠的績效考核都是從全廠的角度出發，面向廠內所有隊、站，故而考核內容跨度大，既包括原有產量、成本等經濟類指標，也包括黨建、標準化建設等管理類工作，而注水工作只是績效考核中很小的一個方面，所占權重很小。再加上注水工作的考核指標只有簡單的注水量、注配比等一兩個可量化的考核指標來衡量，不能真實的反映注水工作的實際情況，衡量注水成效，就更達不到督促和保障注水工作保質保量落實的作用。

3.建立目標管理的注水項目區績效考核體系的意義。鑒于注水項目區績效考核存在的問題，急需建立一套基于目標管理的績效考核體系，該體系將目標管理作為績效考核的基礎，將績效考核作為目標管理的手段，對目標的執行情況進行考核、評估和評比，確保總目標的實現。①各級目標均能落地。目前，各個采油廠雖然對各個注水項目區都有各自的考核體系，但是針對注水工作的指標不全、不細、不量化，影響注水工作的總體目標落實。構建基于目標管理的考核體系能夠通過將本年度的注水任務逐層分解，建立任務清單，明確各級崗位的任務和責任目標，任務的完成情況將直接反應該項目區的目標達成情況。②各項考核均有依據。在設置績效考核指標時，應避免民主測評、問卷調查、互相打分等主觀性較強的指標，要通過建立目標考核的定量化指標體系，直觀反應各個注水項目區的實際注水成效。③階段考核均受重視。在開展年度績效考核時，會出現平時考核結果空缺或者數據不能用的情況，平時臺賬和考核的不重視導致年度考核與平時考核脫節。建立目標管理績效考核體系，一方面可以有效監測階段目標的達成情況，另一方面能形成全過程監督，確保平時考核受到重視，避免憑借一時一事作為考評依據的情況。

四、基于目標管理的注水項目區績效考核體系構建

基于目標管理的注水項目區績效考核體系是為確保注水項目區年度各項工作扎實推進，質量效益穩步提升，目標任務順利實現，涵蓋考核主體、考核內容、考核方法、考核結果等多個考核環節的完整系統，其突出特點在于對目標管理和績效考核進行有機統一。

1.總體思路。以延長油田年度生產經營績效考核要求為指導，結合注水項目區工作實際，突出“目標導向、因素控制、過程預警、結果體現”的注水項目區考核思路，通過“日常督查+定期考核”的方式，強化過程管控，以考核促落實，促提升，進而高效推進注水項目區建設。

2.考核原則。①區分類別，差異考核。結合注水項目區硬件設施、技術力量及注水現狀等客觀因素，制定相同的指標、不同的考核標準，更加重視指標的提升幅度，使基礎好的持之以恒，穩步提升，基礎差的迎頭趕上，縮小差距。②指標量化，客觀考核。注水工作具有技術含量、見效周期長等特點，在績效考核指標提取時，充分考慮指標及評分細則的可行性和實用性。③考評結合，注重過程。實行季度考核與年終考評相結合，季度考核突顯過程管控，為年度考核指標的控制因素。通過過程預警強化過程監管，每季度控制因素達標情況將為年度指標是否達標起到前期預警作用。④結果公開，獎勵導向。嚴格按照績效考核結果衡量貢獻，考核結果與員工職務升降、崗位調整、職稱評定和績效薪酬等掛鉤。⑤創新驅動，突出重點，重視技術創新，夯實發展基礎，將創新管理納入績效考核體系，作為加分項，鼓勵基層員工圍繞注水工作不斷找問題，提意見，尋方法，提升注水項目區的內在發展動力。

3.考核辦法。①考核主體。注水項目區管理指揮部是各注水項目區的績效考核的實施主體，在績效考核過程中，由注水項目區管理指揮部牽頭，開發部、生產運行部、各采油廠抽調專人共同組成考核小組，具體負責公司現有兩級注水項目區（公司級注水項目區和廠級注水項目區）考核工作。②考核方式。以簽訂目標責任書的形式，下達各注水項目年度工作任務目標，根據目標的完成情況進行考核、評價和獎勵。考核方式分為季度和年度考核。季度考核由考核領導小組辦公室組織注水項目區管理指揮部、開發部、生產運行部專業人員進行考核，年度考核在季度考核基礎上，對部分指標得分進行計算，部分指標進行現場考核。③指標設置。本著“重點突出、指標精簡”考核的原則，年度注水項目區考核指標及權重設置如下。對于公司級注水項目區，季度考核指標有：配產完成率（權重5%）、配注完成率（權重3%）、油水井利用率（權重6%）、配注合格率（權重5%）、水質達標率（權重6%）、生產時率（權重7%）、項目區建設（權重43%）、資料全準率（權重25%）。年度考核指標有：自然遞減率（權重40%）、綜合遞減率（權重25%）、注采對應率（權重20%）、配注完成率（權重5%）、配產完成率（權重10%）。對于廠級注水項目區，季度考核指標有：油水井利用率（權重9%）、配注合格率（權重10%）、水質達標率（權重6%）、生產時率（權重5%）、項目區建設（權重45%）、資料全準率（權重25%）。年度考核指標有：項目區階段調整方案（權重20%）、自然遞減率（權重25%）、綜合遞減率（權重10%）、注采對應率（權重25%）、配注完成率（權重20%）。④考核得分。采油廠年度注水工作考核得分構成：有公司級、廠級注水項目區的采油廠，年度注水工作年終考核得分=全廠注水工作年終考核得分×30%+各公司級注水項目區年終考核平均得分×40%+各廠級注水項目區年終考核平均得分×30%。只有廠級或公司級注水項目區的采油廠，年度注水工作年終考核得分=全廠注水工作年終考核得分×60%+廠級（公司級）注水項目區年終考核平均得分×40%。

各項目區年終考核得分：最終得分=一季度得分×10%+二季度得分×20%+三季度得分×30%+四季度得分×40%。

季度考核得分：一、二、三季度得分按百分制進行考核，按照指標和評分細則逐項打分。

四季度得分=四季度考核指標得分×60%+年終指標考核得分×40%。

五、結語

延長油田在注水開發實踐中構建了一套基于目標管理的注水項目區績效考核體系，該體系把注水大會戰的總目標進行層層分解，建立一個自上而下層層開展、自下而上層層落實的目標體系，以目標的完成作為注水項目區年度績效考核的依據。注水項目區基于目標管理的績效考核的關鍵在于把組織目標和個人目標進行有機結合，通過個人目標的實現來達成組織目標，目標考核重點在于突出目標的指向性、控制性和激勵性。建立完善的獎懲機制有利于進一步發揮目標考核的正向激勵作用，不斷深化目標管理，從而為下一周期目標的管理奠定基礎。在目標管理中要注意考核主體和考核對象之間信息的不對稱，在設置個人目標時要充分考慮各個采油廠的績效狀況和項目區特征，實行“差異考核”，鼓勵積極性的同時能夠防止各種內外因素對組織目標實現造成的影響，進而導致目標偏差。