差異化對標績效提升供電所核心業(yè)務(wù)

■ 國網(wǎng)浙江杭州市臨安區(qū)供電公司 郝剛剛

為全面推進數(shù)智型“六好”供電所建設(shè)任務(wù)，提升供電所核心業(yè)務(wù)管理水平，有效支撐“五個杭電”建設(shè)，發(fā)揮對標牽引推動作用，根據(jù)國家電網(wǎng)公司、浙江省公司對標工作及供電所管理要求，杭州供電公司制定了《數(shù)智型“六好”供電所核心業(yè)務(wù)對標實施方案》， 要求開展“找差距、促提升”同業(yè)對標活動，推動供電所核心業(yè)務(wù)實現(xiàn)全面實質(zhì)領(lǐng)先。

杭州市臨安區(qū)地處浙江西北部，行政面積3 126.8千米2、東西寬約100千米、南北長約50千米，是浙江省陸地面積最大的區(qū)縣。同時，境內(nèi)多山地，地勢自西北向東南傾斜。臨安供電公司承擔(dān)著臨安行政區(qū)域內(nèi)5個街道、13個鄉(xiāng)鎮(zhèn)、298個行政村的生產(chǎn)生活用電，且用電客戶、用電量和網(wǎng)架結(jié)構(gòu)東西分布極不平衡，西北高且多山供電線路長、客戶少，東南低接平原，用電客戶和用電量主要集中在此，導(dǎo)致各供電所的規(guī)模、地域、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、客戶數(shù)等存在基礎(chǔ)差異。

供電所核心業(yè)務(wù)對標

根據(jù)數(shù)智型“六好”供電所（供電中心）建設(shè)要求，按照“營配融合（營配貫通率、生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確率）、數(shù)智融合（一平臺、一終端應(yīng)用情況）、營商服務(wù)轉(zhuǎn)型（電力營商環(huán)境發(fā)展指數(shù)）、智能化配網(wǎng)轉(zhuǎn)型（累計供電可靠性排名指數(shù)、當(dāng)月供電可靠性排名指數(shù)、供電可靠性同比提升指數(shù)、供電可靠性目標值完成情況）、精益管理提升（同期線損綜合達標率）、卓越服務(wù)提升（客戶服務(wù)質(zhì)量指數(shù)、配網(wǎng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)管理指數(shù)）”6個方面構(gòu)建指標體系。以指標數(shù)據(jù)“可取數(shù)、可比較、體現(xiàn)數(shù)智型‘六好”特點’為原則，設(shè)置指標評分項。

考慮現(xiàn)在城區(qū)供電所和鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電的區(qū)別，對標采取分組評價，15個城區(qū)型供電所歸為一個組別評價，25個鄉(xiāng)鎮(zhèn)型供電所歸為一個組別評價。依據(jù)指標結(jié)果，采用“橫向?qū)Ρ取迸c“縱向提升”相結(jié)合的方式，月度通報、季度考核、年度評價。

供電所同業(yè)對標要求

每月采用指標得分累計，對各供電所指標統(tǒng)計，生成供電所指標評價得分和排名，對標差距一目了然，方便各供電所查找差距和不足。年度評價中，各組別供電所年度指標綜合得分排名進入本組別前40%，作為評選數(shù)智型“六好”示范供電所的必要條件，評價結(jié)果在基層單位年度績效中體現(xiàn)，供電所對標達到紅牌閾值，做降級處理。

供電所對標管理就是把比較宏大的指標根據(jù)工作分工梳理各個專業(yè)管理流程和業(yè)務(wù)流程中存在的問題和差距，將具體工作分解成具體工作內(nèi)容、流程，細化責(zé)任分解到崗，使困難在日常工作中逐步削減，直至完全解決，實現(xiàn)供電所專業(yè)管理的“橫向到邊、縱向到底”。同時，專業(yè)管理部門每季度還要編制供電所評價報告，分析各供電所（供電中心）指標提升情況，擇優(yōu)納入典型經(jīng)驗和管理創(chuàng)新項目，形成成果經(jīng)驗庫并推廣示范實踐和典型做法，帶動了供電所各項指標的不斷提升。

供電所對標專項績效考核

各單位在抓好責(zé)任落實，提升公司供電所對標排名的同時，都建立了有效的激勵和約束機制。供電所對標的目標排名是各單位建立供電所對標評價的關(guān)鍵，若目標值取各組別的中間值（即城區(qū)型供電所目標排名設(shè)為第8名，鄉(xiāng)鎮(zhèn)型供電所目標排名設(shè)為第13名），將不能充分調(diào)動優(yōu)勢供電所和相關(guān)部門的工作積極性，同時，也將導(dǎo)致劣勢供電所因目標過高難以企及。

考慮到各供電所規(guī)模、地域、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)、客戶數(shù)等基礎(chǔ)差異，供電所應(yīng)把標設(shè)定目標排放寬至實踐中，“寬帶區(qū)間”，達到設(shè)定的目標排名區(qū)間，供電所績效不加不扣。公司引入績效紅綠燈管控模式，設(shè)置供電所對標排名紅綠燈考核，即在黃燈區(qū)（目標區(qū)域）不加不扣；超過目標區(qū)域為綠燈區(qū)，給予相應(yīng)的績效加分；低于目標區(qū)域為紅燈區(qū)，給予相應(yīng)的績效扣分。

每個供電所基礎(chǔ)不同，其排名提升的空間也不同。故在綠燈和紅燈區(qū)域以目標值為起點等差設(shè)置相應(yīng)績效考核分數(shù)，上限設(shè)總分10分，排名每提升1名有相應(yīng)的等差績效加分。同理，排名下降也進行相應(yīng)的績效扣分。

供電所對標提升績效考核

為了激勵各供電所每月對標排名提升，在供電所對標排名績效基礎(chǔ)上，再增加排名提升績效獎勵。將城區(qū)供電所3個排名為一檔，鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所5個排名為一檔，即杭州對標供電所（城區(qū)15家、鄉(xiāng)鎮(zhèn)25）分成A、B、C、D、E五檔。本月所處排名分檔與上月排名分檔相比，每提升（降低）一檔獎勵（處罰）相應(yīng)績效加分（扣分）。

考慮到排名前列供電所競爭激烈，排名提升績效分數(shù)設(shè)置時，從低檔升到高檔加分分值依次遞增，從高檔降至低檔扣分分值依次遞增。即從B檔升到A檔的加分分值要大于從C檔升到B檔的加分分值，以此類推，從E檔升到D檔的加分分值最低，跨檔提升累加每檔加分分值；即從A檔降至B檔的扣分分值要小于從B檔降至C檔的加分分值，以此類推，從D檔降至E檔的扣分分值最高，同樣，跨檔降低累加每檔扣分分值。

供電所對標績效動態(tài)管理

為防止各供電所對標排名裹足不前，激勵所有供電所對標排名整體提升，后期績效考核區(qū)域以半年為參考，每季度根據(jù)實際情況動態(tài)向前推進紅、黃燈區(qū)域，如城區(qū)A供電所三季度排名提升后，其平均排名也將提升，對標目標向前提升，紅黃燈區(qū)域相應(yīng)向前移動。

供電所對標績效考核落地

供電所內(nèi)部績效一般分兩級，供電所一級績效考核內(nèi)容主要是上級績效考核，如對標專項績效，上級績效落實加扣分是對供電所績效考核分值；供電所二級班組績效是由“聯(lián)責(zé)考核”和“專項考核”兩部分組成，即:班組績效積分是聯(lián)責(zé)積分（班組）與專項積分的和，其中，聯(lián)責(zé)積分（班組）為一級績效考核的和與聯(lián)責(zé)系數(shù)的乘積。聯(lián)責(zé)積分體現(xiàn)本班組對一級績效的責(zé)任和貢獻，原則上，聯(lián)責(zé)積分應(yīng)全部分解到具體個人。

聯(lián)責(zé)系數(shù)按照所班子30%、技術(shù)員10%，班長10%，責(zé)任人50%。同時，突出重點、統(tǒng)籌兼顧的原則，以爭先創(chuàng)優(yōu)為目標，制定所內(nèi)考核體系，區(qū)分指標重要程度，關(guān)鍵指標加大3～5倍考核力度，常規(guī)指標適度考核，既要體現(xiàn)核心指標地位，又要兼顧常規(guī)指標達標要求。專項考核由供電所根據(jù)各班組責(zé)任落實、貢獻度等給予獎懲，原則上專項考核積分應(yīng)在班組內(nèi)二次分解至具體個人，班長聯(lián)責(zé)比例不低于5%。

供電所對標績效實施效果

供電所對標差異化目標績效考核實施后，可有效解決供電所對標中存在的不足，能讓供電所的管理水平得到提升。為確保在公司上下以及各專業(yè)間形成合力，還可將涉及供電所指標歸口管理部門納入到對標考核中，督促專業(yè)管理部門過程指導(dǎo)，完善指標診斷提升、評估監(jiān)督機制。動態(tài)分析指標變化情況，及時發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗，以管理水平和指標提升為目標，有序推動各項任務(wù)順利完成。