全面預算管理探討——以航運公司為例

洪逸慧 中遠海運特種運輸股份有限公司

引言

本輪航運市場暴漲的主要因素是新冠肺炎疫情導致集裝箱船等在內的全球運力在港口大量積壓，隨著西方各國對疫情的放開，前期上漲因素的消失，維持市場高位的基礎已經不存在，航運市場已經逐步回歸常態。而航運企業要繼續經營創效，就需要從自身出發，要全面深化改革，激發高質量發展的內生動力。全面預算管理指對公司未來固定期間內所有的活動及其成果進行預測，并以此科學、合理地對公司所擁有的資源進行配置，同時對經營活動執行進行監督、評價，從而促進公司戰略目標實現的管理活動。全面預算管理強調所有部門參與，是部門溝通和交流的重要平臺，通過完善全面預算管理體系，企業管理者可以實現資源的有效配置、提升收入的可預見性和成本費用支出的可控性，加強風險管控，進而提高企業決策的有效性。

一、航運企業全面預算管理的重要性

航運市場在很大程度上具有市場周期性的特點，這種波動對航運經營帶來風險，既有可能獲取高利潤，也有可能造成巨大的損失。而預算管理是利用較為科學的預算工具，對市場、公司經營活動做出一定期間內的經營成果預測，同時根據市場變化及時調整經營策略，對公司擁有的各種資源進行合理的分配、考核、控制，以便有效減輕市場波動風險對航運經營的沖擊，使公司的各種經營活動完成既定的經營目標，促進企業又好又快發展。

（一）有助于促進航運企業發展戰略目標的實現

全面預算管理有助于將企業長期戰略目標進行分解、為戰略目標的實施明確方向、控制企業經營活動朝著企業戰略目標前進并促進其實現。[1]通過全面預算管理，可以使戰略目標得以固化與量化，[2]同時在全面預算管理過程中，能夠更加及時發現企業戰略制定時未能準確預見的機遇和存在的挑戰，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升戰略管理的應變能力。

（二）有助于強化內部控制與監督

全面預算管理規范企業內部各預算責任主體責任、權利與利益關系，通過定期或不定期監督比較預算執行情況與目標的差異，從而發現經營生產過程中的問題并查漏補缺，及時解決。

（三）有助于優化績效考核與評價

公司績效考核即對預算完成結果進行檢查、考核和評價，考核的依據也一般采用預算編報的結果。通過全面預算管理對企業目標進行分解，通過績效考核落實到人，從而促成目標。有了預算編報的結果作為績效考核的依據，可以促使責任主體更加關注實際經營與企業戰略目標的差距，激勵并約束相關責任主體的努力更符合企業戰略目標的要求[3]。

（四）有助于加強企業內部溝通與協調

全面預算管理是企業內部上下級管理者、同級部門之間信息傳達、互換、溝通的過程。通過全面預算管理，可以促使各責任主體的工作目標協調一致，實現工作上的協同，從而促使公司內部資源有效配置。

二、當前航運企業實行全面預算管理存在的不足

（一）預算管理流程不夠健全

全面預算管理普遍按照“統一組織、逐級負責、歸口管理、對口管控”的矩陣式組織模式實施。[4]集團統籌負責全系統的全面預算管理工作，發揮統領和總控作用。各全資、控股單位和代管子公司應按照股權關系或管理關系逐級負責本單位及所屬單位的全面預算管理工作，接受集團和上級單位的指導和監督。對于經營活動、投資活動和籌資活動中各項業務的預算管理，由各業務部門、職能部門按照部門職能實行歸口負責，按照業務類別進行對口管控。在航運行業變革與數字化時代背景下，預算管理組織轉向業財融合型組織。然而多數航運企業缺乏健全管理制度與管理體系、組織機構靈活有余，規范不足。業財融合存在難度，制約了預算管理戰略傳導職能發揮。

（二）預算執行力度需要強化

預算只有執行，才能將目標變成行動。企業要按照全面預算管理的要求將工作任務進行分解，形成明確的預算執行責任體系，確保年度預算的全面完成。各預算管理責任主體要以全面預算管理為抓手，圍繞預算目標積極落實各項經營計劃和管理活動，強化成本費用控制措施，加強內部控制管理及監控。但是有些航運企業注重預算編制，但預算編制之后卻沒有將目標分解，也沒有對預算執行過程加以控制監督，從而導致預算流于形式，無法發揮起監督控制的作用，預算目標難以實現。

（三）預算考核機制不完善

預算的考核需要有明確的預算指標，在預算指標分解的制定中，如果不夠詳細、具體，將可能導致對企業后續管理發揮不了實質性的指導作用或者預算控制沒有依據。而在預算執行過程中，如果企業沒有在市場或經營產生重大變動時適時加以調整，也可能導致預算執行不力，預算目標難以實現。

三、航運企業全面預算管理路徑的幾點思考

（一）航運數字化創新全面預算管理流程

受制于航運市場的波動性，航運經營的變動性也較強，因此航運企業在推行全面預算管理時，對于市場數據的把握難度較大。如果能夠建立集中的全面預算管理信息平臺，整合全面預算管理信息資源，實現各項業務預算和財務預算管理信息的集中管理和集成處理，將大大提高預算數據的可靠性、完整性。建立規范的全面預算管理數據流、工作流和檔案庫，將業務流程與財務會計流程有機融合，實現業務與財務的協同管理，將全面預算管理的控制能力滲透至生產經營各個環節。

在航運企業全面預算管理中采用數字化，可以從以下幾方面著手：一是結合全面預算管理數字化平臺搭建，航運企業應建立結合市場階段性發展、自身經營模式以及符合航運企業管理經營管理的要求的內部全面預算管理制度體系，使企業所有的生產經營活動有目可尋、有章可循；二是根據自身發展需要，選取科學合理的全面預算管理編制方法，建議每年度至少采用一次零基預算編制方法。同時根據企業自身發展的需要，以及航運企業經營特點，采用現代化技術建立預測模型，如航次貢獻毛利預算模型、船舶固定成本預算模型、船舶燃油、港口、貨物等航次成本預算模型，在預算編制方法中使用數字化手段，實現全面預算與數字信息技術的融合，提高全面預算管理編制效率，有效提高預算數據的準確性；三是使用數字化手段優化預算流程，在企業發展規模擴大、層級增加時加強數據共享平臺的建設，可以有效地減少母公司預算匯總的工作量，加快預算數據審核的速度；四是推進全面預算管理系統與公司業務及財務系統的集成，全面預算管理系統全面支撐公司各項業務預算及財務預算管理流程，并與主要業務系統集成，達到預算依據來自業務系統，預算編制結果下達到業務系統，在業務系統中進行預算控制，并實現預算信息的綜合分析和運用；五是完善預算管理報表建設，建立各部門、單位預算完成情況報表并設置預警程序，通過數字化手段改善企業戰略目標缺乏實時跟蹤的缺陷。

（二）健全航運企業各成本預算執行環節的控制功能

燃油費是航運企業的最大的單項成本支出，要求船舶進行每日耗油和船存情況等的登記，并建立日報、周報和月報制度，提高對燃油成本的掌控能力；規定在船舶加油計劃（包括擬加油的港口和加油量）制定完成后，相關部門必須密切跟蹤船舶的動態，落實船舶靠港時間和在港作業時間，如發生情況變化，須及時與港口代理等相關機構溝通，及時調整加油計劃等。通過船隊編制生產經營計劃中船舶航次運營計劃的方式，科學預測燃油耗油量、加油時間和加油港口，并制定最優加油方案；制定總體控制方案：如制定相關政策鼓勵船舶盡量采用節能型的機電產品、以合理的經濟航速航行以及盡量選擇油價最低的加油港等等；建立和完善船舶燃油成本管理信息系統。

港口使費預算控制建立港口使費數據庫，準確掌握航線港口的港規、費規和費率等信息。在簽訂運輸合同時，須合理選擇使費條款，如FDA、FIO、FILO等，保證公司利益。制定航次使費整體預控方案：簽訂運輸合同前，航運業務人員要與使費管理人員共同研究，預先同裝卸港就裝卸費等展開商談，盡量爭取裝卸費折扣，再根據船舶參數、預計抵離港吃水、停泊時間、相關費率、優惠協議、匯率等對航次使費總額進行測算，制訂預控方案。對代理航次的費用，須規定代理協議的明細項目內容，以利于后期賬單的審核。對較難控制的費用，采用包干的辦法進行總額控制。及時掌握出入港時間，避免提前或滯后；加強與港口代理的聯系和溝通，包括船舶抵港時間和對代理安排拖輪、引水等提出具體要求，控制和縮短碼頭作業時間。

機務費用預算控制建立總體控制原則。航運企業的機務費用是指船舶廠修費、航修費、備件費、潤料費、物料費、通導費、保養漆、設備更新費、檢驗費和海圖費10項船舶固定費用。將機務費用分為與修理相關或與修理無關的費用并制定不同的控制方法，如對與修理相關的大額機務費用實行單項控制，不允許費用項目之間的預算調劑使用；對與修理無關的費用（如生活物料）則進行預算總額控制。要求預算制定之前先編制廠修、航修和自修項目計劃，規定對擴大修理工程或修理計劃外的額外修理工程項目和費用的審核辦法；同時，采取政策激勵船員加強船舶的維護保養和自修能力，從而盡量降低廠修和航修的修理項目。完善船舶安全管理信息系統，例如在系統中明確各項機務費用支出的預警值，當預算的累計執行數接近或超過該預警值時，須給予警示，并加強對該項成本費用支出的必要性和合理性的審核；修理結束要載明修理明細，業務人員按照規定進行驗收簽字，并對賬單的明細修理項目和價格核對無誤后才可提交給財務部門辦理付款手續。財務部辦理支付手續時，應審查原始單據的合規性和完整性，如物料備件的原始單據是否有收貨部門的收貨確認單據，是否符合規定的審批權限等。

船員的費用，是航運公司除燃油成本外的第二大單項成本，船員成本主要是船員租金、包干租金外的費用以及管理成本構成。近年特別是疫情以來，總額和單船成本都在大幅增加，且今年仍呈增長趨勢，疫情費用、規費、管理費分攤等都具有剛性，難改上漲的趨勢。船員費用預算控制完善船員管理信息系統，例如在系統中明確各項船員費用支出的預警值，當預算累計執行數接近或超過該預警值時，須給予警示，并加強對該項成本費用支出的必要性和合理性的審核。

公司應建立預算執行匯報機制，動態掌握預算執行的情況。各預算管理責任主體應按照“誰編制、誰負責”原則，定期匯報預算執行分析報告。同時要建立年度預算總結分析報告制度，年度終了，各預算管理責任主體要根據決算情況，對年度預算管理工作和執行情況進行總結，向全面預算管理工作組報送年度預算管理工作報告，對預算執行工作過程中的工作經驗及存在的不足進行總結，分析存在的差異及影響因素，從而研究出具體的改正措施，以便完善下一年度預算管理工作。年度預算管理報告應作為預算考核的重要參考文件。

（三）完善預算考核和激勵機制

預算體系和績效考核體系是相互匹配的，全面預算是績效管理的基礎，通過預算的編制，可確定責任歸屬并作為業績考核的基礎。全面預算考核的內容一般分為兩類，一類是對各執行單位主要預算完成指標的考核；另一類是評價預算管理中各項工作的質量。

業績考核指標由公司戰略委員會制定，所需關鍵預算指標由全面預算管理工作組日常機構根據預算執行結果測算后后報公司戰略委員會。業績考核指標應當是以公司戰略規劃和經營目標為導向，需要通過努力才能實現的目標，同時也應當結合企業內外部的實際環境，不能定得太高。而預算工作質量考核辦法和指標由全面預算管理工作組牽頭制定，全面預算管理工作組日常機構負責考核的具體執行工作，并將考核結果提交戰略委員會納入公司的整體考核體系。預算工作質量考核指標應能夠促進各責任主體提高預算管理工作的準確性，有利于提高預算管理水平。

結語

全面預算強調的是全員、全業務范圍、全過程的預算，要堅持一切成本費用兼可控，增強成本控制意識，全員動員，全面落實降本增效任務，提升成本競爭力。航運企業重點加強大項成本控制，如燃油成本，要充分發揮集團集采平臺的優勢，合理選擇加油點，嚴格執行燃油附加條款，優化航線設計、加強油耗監控等。加強主要港口的費率商談，爭取優惠匯率；優化關鍵設備的保養，降低故障率；厲行節約，嚴格控制行政經費開支。航運企業管理決策者要不斷探索符合自身發展的全面預算管理方法，從實際出發樹立全面預算管理理念，完善全面預算管理流程，加強對預算執行的監督和管理，推行預算考核和激勵機制，實現企業的管理提升和效益增長，促進企業高質量發展。