基于COSO框架的上市石油企業內部控制體系分析

布艷會 潛能恒信能源技術股份有限公司

引言

石油領域創新發展中，企業內控體系迎來了發展的機遇。如今，企業內控體系已經初步形成，還有部分仍需改進和完善。良好的內控可以幫助企業強化自身抵御風險、實現健康運行，預防資產被“吞噬”的同時，還能加強其應對行業競爭的能力、提升資產效益。

一、石油企業內部控制體系建設

（一）建設特征

上市石油公司擁有明顯的人力資源管理優勢，采取的管理方式也較為先進，因此石油企業內部結構相對穩定，有利于落實內控。石油行業具有高風險、高投入、高回報的特征，是資金密集、技術密集性行業，且企業經營時間較久，更應當及時調整管理體系，以便提升自身的市場適應力，保持決策精細化和高效率的優勢，經過常態化改進，促使管理體系的制度化特征更加顯著。同時，濃厚的企業文化氛圍與高質量人才，也使內控體系得到充分執行[1]。上市石油公司基于完善的管理機制，促使內控策略有效執行，并在基礎管理手段有效落實中，內控體系更加規范、完整，維護了企業內部體系的成長。另外，上市石油公司借助實用性的內控方式，如經營戰略管理與利潤方案等，促使企業內控機制逐步完善。

（二）建設意義

打造完善的內控體系，對于優化企業制度與經營管理能力等，均有較高的建設意義。上市公司為順應大環境的變化趨勢，深化梳理自身的問題實質，形成健全的內控體系，對自身運營效率加以評估，實現公司價值最大化。石油企業建設內控體系，有利于提升全員的風控認識，探索與創新防控的方式，并依托于有效的內控措施，降低風險的發生概率，根據企業實際經營情況，采取針對性管控，保持企業運行的穩定性。在國內市場經濟環境下，成品油批發及倉儲等運行環節的市場化特征愈發明顯。近年來，在專業性營銷的基礎上，企業管理鏈條逐漸加長，工作內容不斷豐富。隨著石油行業營銷體制改革逐漸深化，完善管理機制，加強內部風險的控制，有利于優化企業管理能力，提高資金與資產的安全性。

二、上市石油企業的內控體系建設現狀

（一）建設內容

基于COSO框架關鍵要素，推出一套科學、適應行業國際化與資本市場需要的內控體系。對于內控體系建立與執行來說，運行環境是重要保障，包含誠信經營、職務劃分標準、經營管理作風、人力資源管理、組織體系等。而風險評估則為應對企業整體的不穩定隱患，涉及對發展目標與風險因素、環境轉變等方面的管理。相應的內控處理是為保障管理層指令順利落實，例如高層經營者開展的績效分析與指標對比、數據處理、部門管控等。監督工作則面向內控體系執行效果的判斷，涉及常態化監控與梳理內控缺陷等。

（二）建設問題

上市石油企業多年來通過COSO框架，加強自身內控力度，穩步提高內控水平。在該過程中，企業構建合理的內部規范機制以及量化體系，促使公司走上國際化的道路，積極調整運營觀念，達到內控數字化管理的效果。而從上市石油企業的總體發展情況來講，還有一些問題沒有徹底解決。

首先，內控實施力度有限。雖然國內上市石油公司編制的內控文件，明確說明了內控關鍵節點、風險層面與特殊情況的處理方法。但在執行實踐中，依舊存在超出內控管理規范文件載明情況的事件，抑或因為執行精細程度不足，使內控效果嚴重下降[2]。所以，執行實施力度還是當前內控體系建設的一大阻礙。其次，內控和運營效率之間的平衡關系。以長期層面來說，內控體系會優化企業管理能力，但短期內需要投入較多的效率成本。所以，企業應考慮在滿足內控目標時，盡可能不降低運營效率，以及怎樣協調長短期目標，找到內控與運行效率之間的平衡點。再者，內控體系還應繼續完善。上市石油企業的內控體系雖然已經建立較長時間，但工作重點依舊放在運營風險層面，沒能實現全覆蓋，導致全面風控觀念、方法與模式等都較為薄弱。所以，內控體系建設依舊要繼續擴大覆蓋范圍、豐富工作手段，完善管理架構。最后，內控體系和原本管理機制之間的融合。上市石油公司的內控建設中還有國企傳統不足，便是為達到檢查要求，不得不建設內控體系，未能從整體上展現出內控的價值。這造成企業內控架構與原本的風控、運營管理等結合深度有限，形成重復管理與“真空”區域、多頭管控的局面。

三、COSO框架下的內部控制

按照COSO框架，內部控制應當包括環境與風險等多個要素。

一是控制環境。這項要素是企業組織體系中其他部分對于內控成效的影響，對于內部人員的內控認識具有重要作用。二是風險評估。對于企業本身來說，內外部均存在風險，有可能造成經濟損失。評估則通過合理的方式衡量風險，并運用針對性的舉措降低風險危害性。在風險評估中，企業先需根據戰略規劃，確定經營、財務與合規性等的目標，以此判斷企業本身的風險承受水平。另外，通過風險識別，可及時鎖定風險問題，判斷其影響水平，由企業高層選擇具體的風險應對方法。三是控制活動。在企業識別出風險后，管理層需對此制定一系列的控制策略，覆蓋企業所有層級。四是信息和溝通。在企業內部組織中，高層人員不僅需明白控制責任工作，還應形成上下級溝通的渠道，以及對外的交流路徑。五是監控。也就是對內控可行性、全面性、高效性加以監督、判斷，編寫完整書面報告。

四、在COSO框架下上市石油企業建設內控體系的優化建議

（一）設置內控機構

企業內控機構是環境要素的范疇，具體可從幾個層面入手。一是內控建設工作的領導小組。上市石油公司的治理層人員，應結合機構成員分配，派遣專業人員完成內控執行與平日工作的組織協調，通常是董事會完善與執行內控，由經理層按照指令處理內控的日常工作。二是設置內控職能部門與監督部門，這樣可提升內控的專業性，并能加強對內控實施的管理。三是明確項目方案，逐步優化內控體系。企業需根據自身經營環境以及內部治理狀態，編制內控建設項目方案與預算，全面把握建設的推進速度。四是做好針對性培訓，把項目方案交由董事會確認[4]。為確保企業管理層擁有統一的內控“語言”，提升對相應建設項目的理解，企業需安排有關的管理層人員、試點程序責任人參加專業培訓。同時，由負責人及部門把確認好的內控建設方案，上交董事會進行審閱。

（二）健全治理架構

企業治理是優化內控環境的關鍵部分，為內控體系的形成提供重要支持。

一方面，建立合理的職責分工以及制衡體系。若想完善治理結構，重構議事規則，企業需對監督與決策、實施等各個環節的職責權限進行明確劃分，構成相互制衡的運行機制。上市石油公司的內部治理體系中，股東大會屬于權力機構，而決策權交給董事會，監督工作由監事會負責，三者權責劃分清楚，并能相互制衡。在該種組織權力架構下，石油企業需避免董事長與總經理之間的重合，提升董事會本身的獨立性，同時適當加強監事會的效力。另外，內部所有管理層級之間也要做好權責配置，防止管理層與決策層出現交叉，將管理任務劃分開來，實現內部各子系統間的平衡，保證內控可以充分執行。

另一方面，注重文化意識培養。在企業組織體系中，董事占據重要地位，其需要掌握企業治理狀況與相關人員的利益劃分等。在健全治理架構中，企業需先從董事開始，豐富其管理經驗，尤其是獨立董事，借此能提高董事監督與決策的水平。在董事擁有市場與管理、商務方面的知識與技能后，就可以擁有較高的戰略規劃與風險識別等能力。企業管理及治理中，人員屬于活躍度高的變量，良好文化環境對董事會成員與管理層，乃至普通職員都要積極影響。借助文化建設，促使組成成員積極落實崗位職責，把個人目標和企業戰略聯系起來，實現自我管理、約束。

（三）優化人力管理體系

首先，制定健全的人事任命體系。對于上市石油公司來說，人事人民應當符合自身當前經營發展狀況，并嘗試培養內部接班人。但實際情況卻是，在選擇繼任者時，更多考慮個人利益，未能站在企業層面思考。該種任命模式并不適合當代企業運行需要，容易埋下巨大隱患。以企業長期經營的視角來看，上市石油企業需全面加快高層人事任命體系的建設，推行比較科學的領導替換機制。并且需構建規范性、透明化的選聘流程，特別是一些重要崗位，企業需綜合考評人員素質，保障全員都能勝任自己的工作。總之，上市石油企業的人力資源管理，應當先考慮人事任命的問題。

其次，健全績效機制。上市石油公司選擇的績效機制，沿用國企傳統模式，強調個人資歷，工作能力則被當作次要衡量指標。根據管理實踐，這種績效考核體系的設置，激勵效果非常有限，甚至會成為企業實施內控與謀求發展的障礙[4]。因此，建議企業調整優化自身的考評體系，制定面向人力資源的有效管理模式，保證考評過程的公平性，對每位員工的實際工作表現進行客觀判斷，重視人文關懷，幫助員工產生自我效能感，嘗試在績效考評體系下添加人性化的元素。

再者，強化在職人員的培訓。企業應多角度、全方位優化員工培訓，逐步提升個人政治素養與業務能力，特別是財務工作者的綜合素質。另外，公司還需設置配套的薪酬體系，用于激發人員的積極性。

最后，注重人員行為規范，其也屬于控制環境的內容，對于內控效果也有直接性的作用。行為規范主要是關注員工日常工作活動，根本意圖是公司利益最大化，達到戰略目標。員工對于企業來說，承載其精神面貌。在企業建立內控體系中，應當考慮員工行為與觀念是否貼合自身發展需要，保證員工都可以根據規范內容開展工作，使內控方案順利執行。從某種角度上來看，人員行為規范也屬于一種內控的表現形式。利用企業文化與行為準則，優化全員道德價值取向。相應操作方式有：形成文化觀念，把誠信當作行為指導的核心要素，維護企業運行的穩定性。此外，石油公司可印發文化手冊，讓全員都能掌握具體的準則要求。同時，在日常經營中，企業應定期安排關于價值觀與誠信主題的培訓活動，并為此搭配適宜的獎懲管理機制，保證相應管控策略順利落實。

（四）積極落實全過程管理

石油公司內控需覆蓋自身生產經營，以企業維度來看，通過強化內控，有利于推動經營管控的發展，使自身的各項優勢得到充分發揮，以此穩定企業的市場地位。首先，加強事前預防。石油公司高層管理者應重視生產經營計劃的分析，在新項目啟動前，需對比分析市場價格，選出最優方案，并結合企業經營特征與石油市場變化趨勢，改進方案中的具體內容。

其次，重視事中管理。石油公司業務經營中，項目負責人需做到全面控制，規避與防范已有業務對新項目造成干擾，并且要常態化跟進項目開展進度，借助數學模型及信息化手段，實現對業務推進狀況的整體性評估，預防業務虧損以及未按照設定進度落實的狀況發生。

最后，強調事后控制。當業務項目將要結束后時，相應管理人員需準確衡量項目風險水平。在強化風險評估中，突出對項目的財務管控，以免業務進行期間發生拖欠賬款的事件，造成項目款項遲遲不到位，這種現象容易形成管理風險。所以石油公司應該對項目進行跟蹤式管控，加大內控力度，維護企業整體的競爭實力，保障其可以持續運營。

（五）打造多方結合體系

其一，構建滿足企業原有管理架構的內控監管機制。上市石油公司在完成初步內控建設后，隨著在經營管理中的逐漸深入，慢慢融入管理體系中[5]。由此可見，集約化與多樣性管理應當是石油公司進一步推進內控的有效渠道，讓不同層次的人員參加到內控架構中，配備常態化監控、及時反饋、定期總結等多項管控機制，實現內控工作舉措和企業實際運行密切結合。

其二，優化內控和運營效率充分結合運轉機制。如今，上市石油公司的內控體系，建設焦點在于如果基于COSO框架，有效防控風險，但在建設投入與運營效率上的關注度比較有限。而實際上，企業應當認識到對于防范風險來說，有效的內控手段就是優化運營效率，不僅應做好風險的針對性管控，達到內控目標，還要提高企業效率，充分結合公司運營管理，基于此制定評估內控效果的管理體系，以及由COSO框架指導的完善內控機制。

其三，促進考評獎懲和內控執行之間的結合。在企業內控體系運行中，確保各項舉措落實的關鍵點在于，監督與內控管理執行效果的評價。一直以來，石油公司開展內控管理中，執行力度始終是難以準確把控的要素。對此，企業應當把監督工作結果，當成評價效果的依據，并嘗試把執行力度與結果歸納到獎懲決策的范疇，盡可能激發出員工落實內控的積極性，使內控體系得以正常運轉，展現出內控應有的價值。

結語

COSO框架不僅屬于風險管理系統，還是合理推進內控與風險方案的指導概念。對于上市石油企業來講，在內控體系建設中，引入COSO框架，有助于為企業提升管理能力與經營發展創造更大的空間。在實際建設中，企業需立足于完善的組織架構，明確內控關鍵，做到多層級全覆蓋，使內控為自身經營提供支持。