多元化經營企業集團內部控制體系優化探討

林雪婷

（云南太古可口可樂飲料有限公司，昆明 650000）

引 言

多元化經營企業集團面臨的市場競爭較為激烈，若想占據更多的市場份額不僅需要提高產品與服務質量，也需要做好內部管理工作。但多元化經營企業集團的管理難度較大，只有做好內部控制工作才能夠促進企業戰略目標的達成，所以需要在現有研究結果的基礎上分析如何優化內部控制體系。

一、相關概念

（一）多元化經營

多元化經營指的是企業經營不局限于某一個產業或產品，而是跨行業、跨產品經營。多元化經營戰略屬于開拓發展型戰略，主要包括同心型、水平型、垂直型及整體型。其中：同心型即集中型，指的是企業利用原有生產技術條件制造與原產品用途不相同的產品；水平型即橫向型，指企業為原市場的顧客提供新產品；垂直型即縱向型，包括前向一體化與后向一體化等類型；整體型即混合型，指企業向與原技術、產品無關的范圍擴展。加強多元化經營有利于分散風險，增強經營安全性，提高企業資源利用率，促進企業向前景較好的行業發展。

（二）內部控制

內部控制即企業為了實現經營目標、增強資產安全、保障會計信息完整而采取的調整、約束、評價與控制等方法與手段。內部控制主要是由內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等要素構成的，在開展內部控制工作時需要堅持合法性、整體性、針對性、一貫性、適應性、經濟性及發展性等原則，且需要做好事前防范、事中控制及事后監督等各個環節的工作。

二、多元化經營企業集團內部控制體系現狀

（一）公司概況

某多元化經營企業的經營范圍較廣，主要包括紀念品、包裝材料及飲料的生產與銷售。該企業成立較早，發展規模較大，且不斷對生產線進行改造。

（二）現狀分析

在市場競爭愈加激烈的背景下，該企業不僅實施了多元化經營戰略，也加大了內部管理力度。在這一過程中，該企業構建了內部控制領導小組，制定了內部控制制度，對生產、銷售、財務等各個方面進行了相應的控制，在一定程度上提高了管理質量。但在市場環境不斷變化、政策不斷調整等因素的影響下，該企業的內部控制仍然存在一些問題，如沒有充分了解內部控制環境，也沒有結合運營情況調整內部控制體系，降低了內部控制的實效性。

三、多元化經營企業集團內部控制體系存在的問題

（一）崗位與權限設置存在的問題

多元化經營企業集團中有大量的崗位，不同崗位的工作任務不同，但企業集團沒有科學設置崗位與權限，影響到了內部控制體系的構建。

首先，企業集團管理者的理念較為落后，沒有對行政管理結構進行簡化，導致管理結構過于復雜，不僅導致各項工作的流程都十分煩瑣，也減少了不同部門之間的溝通。其次，企業集團沒有明確總經理等崗位的具體權限，甚至在無形中擴大了其權限。例如，沒有對總經理的工作內容與權限進行明確規定，導致總經理在實際工作中有較高的權限，可以直接干預企業各個崗位的工作甚至改變企業的經營計劃，影響到了其他管理人員的工作，也降低了企業經營效率。此外，從多元化經營的角度來看，每一個項目的特點都不同，應根據實際要求安排專業的管理人員。但企業集團沒有明確相應的崗位及權限，加大了管理成本。

（二）資金管理存在的問題

資金是企業發展的核心，只有提高資金利用率、保障資金安全才能夠增強企業運行的穩定性。但多元化經營企業集團對資金監管的認知較為片面，導致實際工作中出現了諸多問題。首先，企業集團沒有全面分析資金管理的重要性及重難點，沒有針對資金管理需求設置獨立的資金管理部門，只是安排各個分支機構自行開展資金管理工作。在這種情況下，集團總部只能通過各個分支機構上交的資金報表了解資金狀況。而各個分支機構在編制資金報表時可能會出現數據造假等問題，導致集團總部無法了解真實的資金往來情況，降低了資金利用率。其次，資金管理至關重要，但難度較大，需要相關制度的約束。但企業集團沒有制定完善的資金管理制度，沒有針對資金監管目標、方法、流程等各個方面提出更嚴格的要求，增強了資金監管的盲目性與隨意性。

（三）企業監督存在的問題

多元化經營企業集團的發展規模較大，內部控制要點較多，加強監督有利于及時發現各項工作中的不足與漏洞，為后續工作的調整奠定基礎。但在理念落后等因素的影響下，企業集團的監督工作不到位。一方面，企業集團沒有結合自身需求構建完善的內部控制監督機制，導致內部控制工作缺乏監督。例如，企業集團制定的內部控制監督機制存在諸多漏洞，無法讓各個分支結構及部門信服，加大了監督難度。同時，企業集團沒有構建完善的內部審計機制，也沒有對內部控制過程及結果進行績效考核，降低了對內部控制的約束力。另一方面，企業集團沒有對人力資源控制進行嚴格監督，降低了集團核心競爭力。這一問題主要體現在企業集團沒有做好人員聘用控制的監督工作，導致所聘用的人員無法達到崗位要求；沒有做好人員培訓控制的監督工作，無法充分彰顯培訓價值，影響到了職工與集團的未來發展；沒有做好人員考核控制的監督工作，降低了績效考核的公平性與透明性。

（四）信息共享存在的問題

在信息化時代中，企業集團在開展各項工作時都會產生大量的數據信息，只有實現信息共享才能夠為內部控制提供有效支持。多元化經營企業集團雖然進行了信息化改造，但在信息共享方面仍然存在問題，可能會導致企業集團面臨經營風險。首先，多元化經營企業集團主要是在ERP 系統的基礎上開展內部管理與控制工作的，但ERP 系統并不完全符合企業集團的經營需求。且企業集團應用信息化系統的能力較弱，無法充分發揮各種功能模塊的作用，也無法將各種新業務及時添加到系統中，影響到了各個分支結構及部門的信息共享。其次，多元化經營企業集團的ERP 系統有大量的子系統，如質量管理、業務流程管理、生產管理等子系統，但這些子系統的數據接口并不統一，導致各個部門無法獲取其他信息，增加了企業集團的風險隱患。

四、多元化經營企業集團內部控制體系優化設計

（一）明確崗位與權限設置

科學設置崗位與權限有利于增強企業集團管理結構的優化性與清晰性，為內部控制奠定基礎，所以多元化經營企業集團需要結合自身情況明確崗位與權限設置。第一，優化行政管理結構。企業集團可以將傳統的橫向管理結構轉變為垂直管理結構，為崗位與權限設置奠定基礎。第二，加大不相容崗位分離控制力度。企業集團在設置崗位時應堅持不相容職務分離原則，明確劃分具有管理性質的崗位、具有審核性質的崗位，避免由同一人兼任兩個重要的崗位，從而降低出現以權謀私等問題的概率。例如，企業集團可以將授權批準、會計記錄、財產保管、業務經辦及稽核檢查等崗位區別開來并安排不同的人擔任這些崗位，從而形成相互制衡的機制。第三，優化權限設置。權限指的是為了保障職責的有效履行，任職者應具備的對某事項進行決策的范圍與程度。優化權限設置有利于約束管理層及職工行為，避免出現越權等情況。為此，企業集團需要適當削弱總經理的權限，避免總經理隨意干涉其他事務與決定。且需要明確每一個部門及崗位的具體權限與責任，讓各個崗位的人員在權限允許范圍內開展工作并承擔責任，增強職工的職責意識。

（二）實施全面預算管理

全面預算管理指的是對企業一定時期內的業務活動、財務表現等各個方面進行的總體預測與管理，加強全面預算管理有利于強化資金監管，提高資金利用率，因此企業集團應通過有效手段實施全面預算管理。

第一，完善全面預算管理組織體系。完善組織體系可以為全面預算管理提供良好的基礎環境，增強預算管理的科學性。所以，企業集團需要在堅持科學規范、高效有力、簡繁適度、全面系統及權責明確等原則的基礎上，構建集決策機構、工作機構及執行機構于一體的組織體系，通過決策機構對全面預算管理進行頂層設計與全局規劃；通過工作機構開展全面預算的編制、審查、協調、控制及考核等各項工作；通過執行機構落實預算執行。例如，企業集團可以將股東大會及董事會劃分為決策機構，將全面預算管理委員會與編制委員會劃分為工作機構，將投資中心與利潤中心等預算責任單位劃分為執行機構。

第二，優化全面預算管理流程。企業集團需要結合經營狀況優化全面預算管理流程，增強流程可行性。例如，企業集團可以將流程設置為：根據企業戰略目標設置全面預算目標→對全面預算目標進行層層分解→根據目標編制預算方案→明確各責任單位需要完成的預算任務→對各責任單位的預算執行情況進行嚴格監督→對各責任單位的預算執行效益進行考核→加強經驗總結，明確預算執行中的問題。

第三，加大資金集中管理與收支雙線管理力度。在進行全面預算管理時需要調整資金管理策略，通過集中管理、收支雙線管理等手段增強資金管理合理性，防范企業集團財務風險。首先，企業集團可以根據內部控制理論構建資金結算中心并通過董事會選擇中心負責人，增強資金管理的獨立性。同時應設置資金池，將各個分支機構的資金集中到資金池中，對資金進行集中管理。其次，企業集團需要加強收支雙線管理，優化對外付款與對外收款控制。例如，在進行對外付款時需要由各分支機構提交付款申請→由資金結算中心撥款→分支結構向供應商付款。

第四，加大監督預警力度。預算執行是全面預算管理的關鍵環節，企業集團應構建資金往來監督預警機制，通過信息系統對每一筆資金的往來情況進行實時監控，判斷是否存在異常收支等情況。

（三）增設績效考核環節

績效考核是根據工作目標與績效標準利用科學合理的考核方法判斷工作任務的完成度及責任履行度是否達到標準。加大績效考核力度有利于強化內部控制監督，企業集團應積極開展績效考核工作并增強績效考核的公平公正與公開性。

第一，對內部控制進行績效考核。在這一過程中，企業集團應構建完善的內部控制考核機制，明確內部考核目的、指標。例如，企業集團可以將明確內部控制中是否存在問題、內部控制效果是否達到預期效果當作考核目的，將能力指標、態度指標及業績指標當作考核指標。同時，企業集團需要利用合適的方法進行績效考核。常用的績效考核方法有圖尺度考核法、交替排序法、配對比較法等。其中：圖尺度考核法較為簡單，主要是利用圖尺度表進行打分評價；交替排序法較為特殊，可以通過績效排序表進行考核；配對比較法較為細致，可以通過每一個考核要素對被考核人員進行對比。企業集團應根據實際情況選擇考核方法，增強考核結果的客觀性。

第二，對人力資源控制進行績效考核。企業集團需要在應用平衡計分卡等管理工具的基礎上構建人力資源控制考核體系，增強考核指標的全面性、考核目標的綜合性及考核對象的多元性。且需要細化考核指標，如設計KPI 指標并詳細區分不同部門、不同層級職工的KPI 值。

（四）完善信息共享機制

加強信息共享是優化內部控制體系的關鍵手段，企業集團應通過優化ERP 系統、構建項目管理模塊等手段完善信息共享機制，為內部控制提供數據信息支持。

第一，優化ERP 系統。ERP 系統的功能較為完善，企業集團應深入研究系統，明確系統中各個功能模塊的具體作用與操作方法，避免造成功能模塊閑置。但現有系統并不完全符合企業集團的需求，可能會導致企業集團無法有效開展具體工作，所以企業集團需要對ERP 系統進行相應的調整，如在系統中添加獨立的預算管理與績效管理模塊，使職工直接通過預算管理模塊進行預算編制，通過績效管理模塊進行績效考核。同時，企業集團應優化ERP 系統各個子系統的數據接口，實現數據接口的統一并將業務數據與財務數據結合起來，降低出現信息不對稱等問題的概率。

第二，構建項目管理模塊。企業集團應指導各個分支機構設置項目管理模塊，對各個項目進行全過程控制，充分了解各個項目的成本與效益。

結 語

在多元化經營企業集團中加強內部控制具有重要意義，如可以推動企業內部的轉型升級、促進企業良性發展。但部分企業集團的內部控制體系存在一些問題，如崗位與權限設置不合理、資金監管不到位、監督力度小、信息共享程度低等，影響到了內部控制的具體作用。因此需要樹立先進的內部控制理念，不斷調整崗位與權限設置，加大全面預算管理力度，增設績效考核并完善信息共享機制，將內部控制貫徹落實在各個環節中。