基于業財融合的企業全面預算管理探究
——以A公司為例

張晨 鄭州飛機裝備有限責任公司

引言

全面預算管理是指在企業戰略目標指導下，為優化內部資源配置，提高企業經濟運行質量，對企業資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調生產經營活動，促進企業戰略目標實現的一種管理活動。隨著企業發展，業務與財務不斷融合，但現階段全面預算管理仍更多地反映了財務結果，過程控制缺乏，未能實現財務融入業務，預算引導業務的作用。基于業財融合的全面預算管理體系的建立是當前企業的重要問題，企業也應該不斷探索行之有效的方法。

一、概述

A 公司作為一家傳統制造企業，近年來發展迅速，研發項目多，訂單任務飽滿，但合同履約壓力大，生產潛能未能充分激發，同時產品成本不斷上升但價格不變，利潤率下降。

A 公司為推行全面預算管理，制定了《全面預算管理辦法》，成立了預算管理委員會及預算辦公室，明確工作職責，要求各預算單位配備兼職預算員，負責本單位的預算編制和預算執行分析。每年利用電子表格，按照“分級管理、上下結合、逐級上報、匯總平衡”的原則，各預算單位通過電子表格將費用預算和資金預算上報預算辦公室，預算辦公室統籌平衡后報預算管理委員會審議，預算指標經審議批準以正式文件形式下達。各預算單位將下達的預算指標層層分解到月，預算辦公室將分月預算數據導入預算軟件，每月從財務核算系統中歸集執行數據，開展預算分析。各項預算原則上不調整，因工作需要確需調整的，按規定啟動調整流程。預算辦公室每年對預算指標的執行情況進行考核打分，考評結果報送公司績效考核部門，作為對公司內部各單位績效考核的依據，預算考核每月一次，年終進行一次全年考核。

二、A公司推行全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理對戰略和計劃的支撐不足

全面預算管理要以公司戰略目標為導向，承接落實公司戰略和經營計劃，是一項較為復雜的工作，覆蓋整個科研生產經營活動過程，在內容上包括經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等內容，需要公司所有員工的積極參與才能夠完成。

A 公司在推行全面預算管理時，未充分考慮公司戰略和經營計劃，僅編制成本費用預算和資金預算，把預算管理當作控制費用和資金支出的工具，缺少生產、銷售、采購、研發、固定資產投資等業務預算，未將預算管理貫穿于整個生產經營過程的始終，導致預算難以全面滿足公司年度經營計劃的管理要求。

（二）預算編制方法不夠科學

預算編制要以公司發展戰略和年度經營目標為依據，考慮宏觀經濟形勢變化、行業市場狀況，結合近年預算執行情況，根據不同的預算項目結合自身的實際情況，分別采用固定預算、零基預算、滾動預算、彈性預算等多種方法進行編制。預算編制的準確性、合理性，直接影響預算資源配置的有效性和預算管理的科學性。在預算編制過程中，公司應做到預算目標與戰略規劃、經營計劃、企業制度等匹配，以業務為基礎、以財務為協同，加強源頭業務部門的責任主體意識，實現業務預算與財務預算的統一。

A 公司各預算單位在編制預算時，控制成本費用、資金管理等觀念相對薄弱，未能將預算管理與提高公司經營效益相結合，僅憑前一年的執行數據作為下一年預算的基礎，對預算數據的真實性、嚴謹性缺乏考量，與實際業務可能存在較大出入。由于各預算單位編制的預算額度缺乏業務支撐，預算辦公室在收集匯總時對真實業務情況不了解，對數據的真實性缺乏判斷，主要參考過去兩年實際執行情況進行平衡，導致數據準確性、合理性大打折扣，預算管理的過程管控難以發揮作用。

（三）預算執行過程管控不到位

全面預算一經批準下達，各預算單位在生產經營活動中，必須嚴格執行，做到無預算不支出。應嚴格執行授權批準制度，明確各級主管領導、各職能部門領導審批的權限，各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的責任，公司經營發生變化或因特殊因素產生預算外事項，經過預算調整后再執行。

A 公司預算編制主要依據歷史數據，而不是根據實際情況進行分析預測和科學決策的結果，這種方法無法有效地進行預測分析和及時修正。雖然將預算指標分解到月，但在預算執行過程中，預算執行與預算指標偏差較大，預算調整較頻繁，而且往往體現在事后進行追加調整，造成了預算整體執行質量不高、事前預判的能力不夠等問題。有些預算單位預算執行率較低，有預算無支出。

此外，受信息化水平制約，各項業務實際發生數據無法實時地與預算指標進行對比，業務人員在報銷前無法查到預算額度，必須待報銷業務完成后，財務人員從財務核算系統中歸集數據，才能將預算執行情況與預算指標對比分析，反饋至業務單位，預算管理相對滯后，過程管控失效。

（四）預算考核作用不明顯

預算考核是整個全面預算管理循環過程中的關鍵環節，逐步完善預算管理的考核獎懲機制，保證其具有針對性和實用性顯得非常必要和迫切。要將預算執行情況與獎懲掛鉤，調動各單位和人員執行預算指標的主動性和積極性，確保預算目標達成。為了有效地發揮全面預算管理作用，公司應建立科學的預算考核指標體系，將全面預算列入各預算單位績效評價考核內容，與預算單位全員的獎懲掛鉤，保障預算的執行力度，強化預算管理激勵和約束機制的作用。

A 公司在預算管理體系的構建過程中，未能做好后期的差異分析工作，使預算過程管理不能發揮其應有作用。這導致了預算執行過程中的隨意性，難以形成有效的激勵約束機制。在評價標準界定上，客觀性不強，主要依靠預算辦公室的人員主觀評分，導致預算考核結果存在很大差異。預算辦公室將預算考核結果報送至公司考核部門后，預算考核結果對最終績效考核結果的影響不夠直觀，各預算單位無法得知預算考核結果對本單位績效影響，這大大降低了預算考核的作用，無法有效調動預算單位參與全面預算管理的積極性和主動性。

（五）預算管理信息化水平低

成功的預算管理要求有正確的數據支撐和信息順暢的交流。大數據信息是全面預算管理實施的依據，為全面預算管理工作提供了更多的分析手段、決策支持。公司應注重信息化建設，促進業務系統與財務系統的信息對接，實現預算信息一次錄入、及時傳遞、全程共享，及時監控和修正，使預算更加科學、合理、準確，數據收集、趨勢分析更加可靠。

A 公司雖然有獨立的預算管理系統，但僅僅實現了預算執行情況從財務系統的總賬模塊中歸集數據，預算編制、審批、平衡、分解、考核等過程還是在線下通過電子表格完成。而且預算管理系統與公司生產管理系統、合同系統相互獨立，沒有集成，業務執行階段各預算單位無法實時監控預算執行情況。每月預算執行情況，必須由財務人員通過財務核算系統歸集數據，部分無法直接歸集的項目需由財務人員從科目賬、項目賬、生產管理系統手工統計，增加了大量的基礎數據整理工作，嚴重影響了預算執行、預算分析的時效性和準確性，降低了工作質量和工作效率。

三、A公司推行全面預算管理的改進措施

（一）戰略支撐，發揮預算管理導向作用

A 公司不斷完善全面預算管理體系，在現有預算管理體系的基礎上，以提高經營管理控制力和經營活動的預見性，確保公司總體戰略規劃及年度經營計劃的實現為目標，突出業務管理，整合管理資源，推進業財融合，建立以實現公司戰略目標為導向，以現金流為核心，包括業務預算、財務預算、科研預算、投資預算在內的全面預算管理體系。

預算編制前，組織人員對公司戰略進行學習，充分了解戰略目的，據中長期戰略目標確定預算年度經營目標，明確年度重點工作事項。將工作事項逐條分解至各層級、各部門，確定預算管理目標，進而明確各項業務預算、財務預算等編制原則和思路，做到規劃、計劃、預算緊密銜接。

（二）實際出發，選擇合適的預算編制方法

A 公司組織公司全體人員開展全面預算管理業務培訓，提高公司全體成員對全面預算管理的認識，讓每位員工意識到推行全面預算管理的必要性與重要性，以及他們在預算管理過程中的重要作用。

A 公司將全面預算管理范圍擴展為收入預算、采購預算、人工預算、費用預算、資金預算、科研預算、投資預算。編制預算時，與AOS、信息化系統等先進管理工具相融合，構建從業務信息到財務指標的一體化編制模型。各預算單位都設立具有部門特色的目標驅動因素和針對該部門的關鍵性預算指標，增強各單位的參與度。要求各預算單位加強投入產出分析，通過預算資源的差異化配置，減少低端供給，提升高技術和高附加值業務的比重和效益貢獻度。

根據收入預算、采購預算、人工預算、費用預算、資金預算、投資預算及研發預算不同的特點，結合單位實際情況，制定不同的預算控制策略及方式，采取多樣的控制措施及手段。收入預算是以合同為抓手，根據合同交付要求，明確月度銷售計劃；針對缺口合同建立滾動臺賬，跟進需求進度，確保收入預算落地，合同按時履約交付。采購預算是根據銷售計劃，確定生產計劃，再由生產計劃、庫存信息及物資訂貨期量標準，明確年度采購額，分解到月；根據月度采購明確月度采購付款；考慮存貨周轉效率，確定月度存貨庫存金額。人工預算堅持效益效率匹配，優化勞動用工，提高勞動產出，改善人效指標，持續增強企業活力。費用預算堅持樹立過“緊日子”思想，優化支出結構，壓減一般性支出；嚴格執行預算，嚴控預算外項目，調整事項嚴格執行審批流程，做到“無預算不支出”。資金預算堅持“現金為王”理念，統籌資金，確保科研生產資金需求。科研預算需梳理研發項目，編制年度預算支出，確保科研投入到位，取得實效。投資預算需明確投資項目，細化項目資金支出，確保資金到位。

（三）系統升級，強化全面預算過程管控

A 公司升級預算管理系統，完善預算編制、審批、上報、分解、查詢、調整、分析等功能，將預算管理全過程信息化，避免線下編制、審批、下達、分解后再導入系統，提高工作效率。各預算單位可以通過預算管理系統，對預算指標、預算期間、預算項目等多個維度查詢，實時掌握預算執行情況，結合業務開展情況及時糾偏。增加預算管理系統中預算分析功能，通過設置預算指標、實際完成值、預算執行率等分析指標的設置，滿足公司多種預算分析需求。針對查詢結果，形成相應的圖形分析，如餅圖、柱狀圖、線柱圖、折線圖等，使得分析結果更加直觀。

建立預算管理系統、財務管理系統、網上報銷系統、合同管理系統等業務系統互聯互通，在業務發生前進行預算檢查，無預算不予執行，做到預算控制從事后轉到事前，提高預算執行控制的及時性和有效性。通過建立預算項目與相應系統的接口對照表，實現預算管理系統直接從財務、網上報銷等相關業務系統中采集數據，如在憑證記賬后，系統會自動把相關核算數據歸集到相應預算項目的執行數據中，為預算過程管控和預算分析提供數據支撐。

A 公司建立預算調整機制，確定調整原則，并明確預算調整流程和審批權限。預算調整時必須由業務單位填寫由單位領導和主管領導審批的工作計劃增加任務書，作為提出追加預算的依據，由實施單位填寫《調整預算申請表》，依次由實施單位領導、業務主管領導、業務歸口管理單位領導審查并簽署意見后，根據其調整數額多少確定具體簽批程序。

（四）加強分析，建立預算動態預警機制

A 公司每月開展預算分析，形成預算分析報告，掌握預算執行情況，通過分析，充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢，在預算執行中發生的問題及出現偏差較大的項目，應及時查找原因，提出解決辦法，確保預算有效執行。通過預算分析找出制約公司管理提升的關鍵因素，與公司內部審計、降本增效等工作相結合，導出重點專項審計項目和成本改善項目，持續提質增效，提升管理效益。

建立預算動態預警機制，結合預算總目標設置科學合理的預警指標體系，動態分析預警指標的差異情況，并及時采取措施進行糾偏和控制，確保預算目標全面實現。

（五）嚴肅考核，發揮預算考核激勵作用

A 公司完善預算考評辦法，以預算完成為核心，以降低成本費用、提高資產質量和價值創造能力為目標，從預算全流程管理角度，兼顧結果考評和過程考評，設立全面預算考評標準，制定全面預算管理工作考核細則，并將其納入績效考評體系。具體考核內容包括預算指標定量考核和預算管理定性考核，其中預算指標考核主要包括各項預算指標完成情況，重點關注各預算單位設定的關鍵性預算指標完成情況；預算管理考核包括預算編制（編制及時性、編報質量）、預算調整和預算執行情況分析等內容。預算管理辦公室每月10 日前，將各單位預算考核結果反饋至各單位，并將核定無誤的考核結果報送公司績效考核部門，作為績效考核的參考依據。對投資預算、研發預算等重大預算項目和內容，密切跟蹤其實施進度和完成情況，對計劃完成情況進行持續考評。此外，對表現較好的單位進行額外專項獎勵，提升各單位之間的競爭力，調動員工主動性，形成積極向上的工作氛圍。

結語

為更好地發揮全面預算管理在戰略、決策、協調、控制中的作用，優化資源配置，提高運營績效，控制運營風險，企業應從體系建設、觀念意識、過程管控、目標導向等方面不斷完善全面預算管理體系。